Система бережливого производства

В состав входит стратегия под названием " точно в срок" (JIT – джи ай ти), которая разработана «TOYOTA MOTOR COMPANY», ее называют системой «бережливого производства». Считается, что истоки философии JIT связаны с мировым энергетическим кризисом в начале 70-х годов прошлого столетия, называемым «нефтяным шоком» (суть которого в резком повышении цен на нефть.) Эти разработки создавались на почве национальных культурных традиций и реальных экономических условий страны. Отношение японцев к потерям («учитывать каждое зернышко риса» - лозунг), а также практическое отсутствие природных ресурсов и высокая плотность населения создавали условия для разработки такого подхода к организации производства, который позволяет максимально снижать потери и повышать объем добавленной стоимости.

Философия бережливого производства определяется 3 положениями:

1. Ликвидация потерь. Потери - вид деятельности, не создающий добавленную стоимость (производство избыточной продукции, потери по техническим причинам)

2. Глубокое вовлечение наемного персонала в решение проблем производства

3. Стремление к непрерывному совершенствованию производственного процесса

Считается, что наиболее важная составляющая – ориентация на «ликвидацию потерь». Под потерями можно понимать любой вид деятельности, не создающий добавленной стоимости.

При совершенствовании организации производства на основе «бережливого» подхода широко используются 2 простых средства:

1. Применение перечня потерь «7 видов потерь» с целью выявления потерь, как шаг к их ликвидации

2. Набор основных правил для сокращения потерь под названием " 5S".

7 видов потерь: первый шаг - выявление потерь. Тайота выявила 7 видов потерь, которые являются типичными как для предприятий различных видов как производственного, так и сервисного характера.

1. Производство избыточной продукции (По мнению специалистов компании Т., самый крупный источник потерь - производится продукции больше, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия (подстраховка)).

2. Потери по организационным или техническим причинам . Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, является эффективность работы оборудования (коэф загрузки оборудования) и производительность труда (чем выше, тем лучше).

3. Транспорт. Перемещение предметов труда (материалов, деталей) по предприятию, а также двойные или тройные перевалы незавершенной продукции не добавляют к стоимости конечной продукции предприятия.

Можно снизить потери, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояние между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов, и выбрать правильное расположение рабочих мест.

4. Потери в рамках технологического процесса. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов процесса, то есть его составных частей изделий или плохого эксплуатационного оборудования. Поэтому в процессе совершенствование орг-ии производства излишние компоненты можно безболезненно ликвидировать.

(Когда процесс производства не совершенен и больше операций чем нужно. Есть ошибки в проектировании процесса, внести экономию)

5 . Запасы . Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности для их ликвидации. Однако, начинать это надо с причин, вызывающих появление запасов. Ликвидировав их, можно добиться снижения объемов запасов.

Запасы требуются в обязательном порядке, либо будет простой оборудования. Теория управления запасами: имеет место оптимальный размер запасов.

6. Движение работников на рабочем месте.

Со стороны работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной стоимости он не создает. Нужно исключить лишнее его движение, сделать фотографию рабочего времени над выполнением какой-то операции. Нужно проанализировать действия работников, чтобы исключить лишние операции

7 . Бракованная продукция. Потери производства в результате никого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается и их с целью с целью уменьшения образованной продукции, необходимо обосновать.

Должен быть контроль, высокая квалификация работников, четкая система стимулирования работников.

Набор правил «5S»

Терминология из набора правил 5S зародилась в Японии.

1S проводи сортировку, которая убирает то, что не требует и сохраняет то, что нужно

2S создай свое рабочее место, расположи инструменты в том порядке, в котором при необходимости они будут легкодоступны.

3 содержи рабочее место в чистоте. Содержи инструменты в чистоте, на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.

4. Стандартизируй, то есть делай в соответствии по стандарту.

5. Научись поддерживать определенный порядок. Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Набор правил «5S» можно воспринимать как методику поддержания частоты и порядка на рабочем месте. Данные правила предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, поиском необходимой информации, ожиданием, которые создают нестабильность рабочей обстановки. Путем устранения ненужного и поддержание инструментов в чистоте и порядке можно достичь порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

У нас многие названные правила используются: к примеру, создание рабочего места и содержания его в чистоте.

Показатель «длительность производственного цикла» используется для оценки потерь в производственном процессе. Чем дольше находится предмет труда во внутрипроизводственном запасе, в процессах перемещения между технологическими операциями, пребывает на участках контроля, подвергается другим процедурам, которые не добавляют стоимости, тем продолжительнее будет производственный цикл. Поэтому анализ всех обстоятельств, в которых оказывается предмет труда на протяжении производственного процесса, представляет собой превосходный метод выявления источников потерь.

Длительность производственного цикла, вкл в себя все временные затраты, вне зависимости от добавленной стоимости.

Хорошо зарекомендовало себя построение «карт изменения стоимости» (другое название построение «сквозных карт» производственных операций - -end-to-end). Это простой, но достаточно эффективный метод выявления характера потока материалов и информации по мере того, как продукт или услуга наращивают стоимость, продвигаясь по цепочке технологических операций и цепочке поставок.

Существует методика, которая помогает выявить потери и предлагает пути совершенствования организации производства в целях их ликвидации. Т.е. она (методика) предусматривает выбор потока изменения стоимости для последующего составления карты, а также набор процедур для создания этой карты.

Бережливый подход к управлению предприятием включает «систему уважительного отношения к персоналу», которая предусматривает расширение перечня разнообразия работ и круга должностных обязанностей (например, рабочий не только должен эксплуатировать оборудование, но и налаживать его), ротацию (кругооборот) работ и воспитание у работников высокой личной ответственности, активное отношение к работе и восприятия ее как своего личного дела.

Сейчас на предприятиях распространено такое явление как подготовка по смежным профессиям. Простоев оборудования становится значительно меньше.

Цели организации производства в соответствии с философией «бережливого производства» часто представляются идеальными, потому что ее девизом является «незамедлительное удовлетворения спроса при совершенном качеств продукции и без потерь». Но эта цель должна достигаться постепенно, сразу же это невозможно. Отсюда важной составляющей философии «бережливости» является концепция (система взглядов, ведущая мысль) непрерывного совершенствования (или метод постепенного улучшения – JIT - канбан).

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: