Описание бизнес-потенциала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании.

При этом процессы закрепляются за конкретными исполнителями. Результатом этого этапа бизнес моделирования является разработка набора внутрифирменных регламентов:

- Базовое положение об организационно-функциональной структуре компании;

- Пакета положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и др.);

- Пакета положений о структурных подразделений (о цехах, отделах, группах и пр.);

- Должностных инструкций.

Дальнейшее развитие бизнес-модели происходит на этапе динамического описания компании на уровне процессных моделей. Эти модели описывают процесс последовательного преобразования материального и информационного потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействие участников процесса, а затем (на нижнем уровне) технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается бизнес моделирование разработкой структурной модели, которая указывает взаимосвязь участника бизнес процесса, определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также дает описание компонентов и регламентов самой компании.

Использование бизнес инжиниринга при разработке технологий управления изменениями позволяет осуществить последовательное процессно-целевое описание БП компании и получить взаимосвязанные ответы на следующее вопросы управления:

- на этапе статичного матричного моделирования: зачем, что, где, кто, сколько

- на этапе динамического потокового моделирования на вопросы: как, когда, кому, в каком виде.

Процессно-системная модель управления изменениями

С позиций концепции процессно-системного подхода включает следующие этапы:

1. Признание необходимости изменений

2. Исследование проблемной ситуации, выявление противоречий между целью и ситуацией, выявление проблемы

3. Определение причин, породивших проблему, их анализ, выделение главных причин

4. Определение критериев успешного решения проблемы

5. Моделирование вариантов изменений, направленных на решение проблемы

5. Анализ вариантов изменений и выбор одного из них (в случае использования сценарного подхода может быть выбрано несколько вариантов)

6. Одобрение проведения изменений

7. Разработка технологии проведения изменений

8. Подготовка к реализации запланированных изменений

9. Реализация запланированных изменений

10. Сбор информации о результатах проведения изменений

11. Анализ результатов изменений он должен ответить на след вопросы - привело ли изменение к достижению намеченной цели? Удовлетворены ли пользователи результатов? Возникли ли какие либо побочные эффекты? Были ли превышены намеченные затраты на проведение исследования?

12. Выработка рекомендаций по коррекции управления изменениями

Реализация процесса управления изменениями должна осуществляться с обязательным учетом системной взаимосвязи и целостности производственной, финансовой, маркетинговой и ресурсной функции менеджмента, а также целостности компонентов подсистем, функций процесса управления, а именно цели, задачи, технология, структура, формы методы и средства руководства. При этом обязательным условием является учет факторов внешней среды организации.

Принятие решений при управлении изменениями в организации

Процессы и методы принятия управленческих решений являются составной частью технологией управления изменениями, которые подробно освещены в учебной литературе. Остановимся на некоторых моделях принятия решений:

Модель Корнеги: была разработана сотрудниками университета США (Корнеги Меллон). Здесь процесс выработки принятия решений предусматривает создание коалиций (объединение, союз) менеджеров. Это несколько менеджеров, одинаково представляющие цели организации и приоритеты проблем. В этот альянс могут входить сотрудники разных отделов служб организации, а также внешние консультанты.

Создавать коалиции менеджеров необходимо по 2 причинам:

1. Цели могут быть не совсем ясными, есть сложности с их определением, поэтому менеджеры не всегда могут прийти к одинаковому мнению о приоритетах проблем. Они должны собраться вместе, чтобы определить какие проблемы надо решать в первую очередь.

2. Менеджеры, как правило, не обладают возможности в полном составе (временем, средствами, интеллектом) чтобы переварить всю информацию относящуюся к решаемой проблеме. Поэтому возникает необходимость в коллегиальном органе.

Модель инкрементального (нарастающего) процесса принятия решений

Процесс выработки и принятия решений включает 3 фазы:

1. Идентификация;

2. Разработка решения;

3. Принятие решения.

Фаза идентификации начинается с осознания, один или несколько менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема, требуемая решения. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или возможностью что-либо изменить к лучшему. На этой же фазе выполняется диагностирование и определяется проблема, то есть выявляется противоречие между целью и ситу акцией.

На фазе разработки формируется решение, обычно постепенно методом проб и ошибок, получается окончательно сформулировать решение, отвечающее интересам клиентов. Это и есть инкрементальная процедура построения решения, то есть кирпичик за кирпичиком.

Фаза принятия решения наступает тогда, когда из нескольких решений необходимо выбрать одно.

Причины сопротивления изменениям и методы их устранения

Проведение изменений в организации нередко сопровождаются сопротивлением со стороны персонала или ряда сотрудников: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том как надо осуществлять стратегию. Так вот сопротивление со стороны индивидов и групп сотрудников может быть сдерживающей силой.

Угроза со стороны этой силы зависит от многих причин

Содержание сдерживающей силы	Причины возникновения	Последствия
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	Степень опасности невелика
Неправильное понимание последствий изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации	Степень опасности высокая, возможно появление слухов сплетен
Различное восприятие нововведений	Неадекватное восприятие планов, отсутствие достоверной информации	Возможно открытое несогласие коллектива
Нарушение привычек традиций и ценностей	Отсутствие информации о выгодах нововведений	Устранение посредством бесед
Наличие прошлых обид	Отсутствие действий для устранения прошлых недоразумений	Последствия Устранимы при ликвидации прошлых обид
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Присущее людям чувства скептицизма, негативное отношение к любым переменам	Последствия устранимы посредством проведения бесед до объявления изменений
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	Посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений	Приверженность неформальной группе	Последствия устранимы в результате обсуждений

 

Процессы стратегического планирования и управления

Технология стратегического планирования включает 2 этапа

Предварительный качественный анализ.

Чтобы установить, что ждет компанию в конце интервала прогноза, есть ли смысл изменять цели, разрабатывать новые программы(за исключением, когда компания убыток – тогда смысл есть), для этого проводится диагностика. Необходимо также формирование и обучение команды, начинают с предварительного описания целей, проводится анализ влияния факторов внешней и внутр среды, а также анализ угроз достижения целей компании.
Это позволит достаточно обоснованно спроектировать наиболее вероятные сценарии, которые позволят руководству принять одно из 3 решений.
Первое решение - все хорошо, ничего не надо менять, за работу, коллеги!
Второе решение - у нас не все ладно, надо подкорректировать цели и программы.
Третье решение конечное состояние нас не удовл, цели скорее всего не будут достигнуты, надо заново решать в каких стратегических областях бизнеса соб компания собир работать, заново формулировать систему целей и стратегические программы. При этом руководство ориентируется в первую очередь на оптимистический сценарий, и на пессимистический и реалистический.

Разработка стратегий.

Использование 2х технологий оценки привлекательности стратегических областей бизнеса - методики, которые разработаны Ансоффом и другими российскими учеными.

Критерии для сопоставления стратегических областей бизнеса (СОБ) должны отвечать след условиям: их число должно быть достаточно велико, они должны отражать особенности компании, они должны быть измеримы, для них должна использоваться единая шкала, которая позволяет сравнивать результат.

При формировании обучении команды должно выполняться требование - она должна владеть технологией системного анализа соц экономических проблем, стратегического планирования, она должна понимать цели, стоящие перед компанией и пути их достижения. Команду нужно сформировать и обучить. Формирование команды происходит при проведении предварительной диагностики, отбором членов команды занимается консультант.

Предварительная диагностика организации.

Цели:

1. Она является источником информации о компании в целом, информации о стратегических областях бизнеса в которых она работает, информации относительно финансово экономического положения компании, «болевых точках» и каковы ее перспективы.

2. Менеджеры высказывают не только свое индивидуальное отношение к необходимости изменения, но и дают коллективную оценку, что необходимо и полезно для консультанта.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: