|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Тема: «Кадровый аудит в организации»Стр 1 из 5Следующая ⇒
ЛЕКЦИЯ Тема: «Кадровый аудит в организации»
Список литературы Постановление Госкомстата России «Об утверждении нормативных документов по ведению всероссийского мониторинга социально-трудовой сферы» № 148 от 12.09.95 г. Гармашев А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. – Белгород: Центр социальных технологий, 1998, С.121. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2000, С. 319. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 1998, С. 495. Данилевский Ю.А. Общий аудит. М.: Бухгалтерский учет, 1995, С. 100. Десслер Гари. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 1997, С. 431. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1995, С. 301. Р. Манн, Э. Майер. Контроллинг для начинающих. / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1992, С. 208. Робертсон Дж. Аудит. / Пер. с англ., М.: 1993, С. 800. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности.- М., 2002. Кастельс Мануэль. Информационная эпоха.—М., 2000.
ВВЕДЕНИЕ
Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д. Долгое время в нашей стране управление любой организацией (предприятием, учреждением) ориентировалось, в основном, не эффективное, рациональное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а понимание роли персонала в эффективной организации функционирования предприятия было заметно принижено. Особенно наглядно это демонстрирует уровень заработной платы в России: ее доля в ВВП по официальным данным составляет в настоящее время чуть более 40%, в то время как «в странах с эффективной рыночной экономикой стоимость рабочей силы в оценке вклада в национальное богатство страны составляет от 50 до 65%»[1]. Одной из острых проблем современного российского производства является ухудшение условий и охраны труда на предприятиях. Ежегодно в стране гибнет от несчастных случаев на производстве более 4 тысяч человек (2002 г. – 4259 чел., 2003 г. – 4404 чел.[2]), более 9 тысяч человек становятся профбольными (2002 г. – 9055 чел., 2003 г. – 9280 чел)[3]. Подобная ситуация в России сложилась не только из-за развала экономики, изношенности основных фондов и других «глобальных» причин, но и из-за халатного отношения руководителей организаций к работникам своих предприятий, из-за их нежелания получить как можно большие доходы без каких-либо вложений в персонал, в охрану, организацию труда и т.д., а также из-за невнимательного отношения государства к данным вопросам. Учитывая сказанное отечественным предпринимателям необходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией. Одним из способов внешней оценки деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности – аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских предприятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществляются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих проверок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персонала не проводится и поэтому не существует данных об эффективности их проведения, влияния на деятельность. Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует четкая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее представление об изучаемом объекте. В связи с этим необходим комплексный анализ, который изучал бы уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Основная цель аудита персонала – оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этой цели должны способствовать особенности (требования) ведения аудиторской деятельности: независимость и объективность при проведении проверок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные решения по данным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и заключений по результатам аудиторский проверок. Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом – трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей всех уровней, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности[4].
Лекция: Персонал и кадровая политика организации. Литература: [1] Подробнее о кадровой политике организации см. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997, С. 877 Подробнее см. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997, стр. 46-87., а также Журавлев П.В., С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. Персонал (словарь определений и понятий), М.: Экзамен, 2000, 511 с. [1] Гармашев А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. – Белгород: Центр социальных технологий, 1998, С.121.
В.1 Современное понимание управленческой функции и терминология В.2 Современная философия в подходах к реализации кадровой политики В.3. Понятие кадровой политики и ее суть В.4 Пути реализации кадровой политики В.5 Аудит в системе управления персоналом организации. В. 6 Управление персоналом Современное понимание управленческой функции – можно представить так: руководители всех уровней, в конечном счете, управляют действиями своих подчиненных (персоналом), независимо от того, сколько их и чем они заняты. Ниже раскрыты основные понятия, используемые в работе с персоналом[6] и которые приходится анализировать, проводя аудит персонала. Персонал – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы в избранной сфере деятельности. Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой. Трудовой потенциал работника включает в себя: ü психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; ü квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; ü личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека. Трудовой потенциал работника – исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается. Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач: § к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом; § к созданию таких социально-экономических и производственно-технических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду; § не причинять ущерб организму и интересам личности работника. Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия каждого из компонентов трудового потенциала работника, разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличными и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др. Трудовой (кадровый) потенциал организации – совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий – сложная, динамичная, открытая, иерархическая и преимущественно стохастическая система. Структура трудового потенциала организации – это соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный. Кадровая составляющая включает в себя: ü профессиональные знания, умения и навыки, обуславливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); ü познавательные способности (образовательный потенциал). Профессиональная структура коллектива – это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест. Квалификационная структура, определяемая качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей. Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работника, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования. Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации – трудовой потенциал работника – рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений. Организационный подход, основанный на приспособлении рабочей силы к организационно-техническим условиям производства (жесткая связь работника с технологическим процессом), постепенно изживает себя.
Таблица 1. Стратегии: «Персонал - Затраты», «Персонал - Ресурс».
Важнейшая практическая задача сегодня – создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей. Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива. В. 6 Управление персоналом Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Руководитель, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К ним относятся: ü анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника); ü планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу; ü отбор кандидатов; ü ориентация и обучение новых работников; ü управление вознаграждением и оплатой труда; ü обеспечение мотивации и льгот; ü оценка исполнения; ü общение; ü обучение и развитие; ü создание у работников чувства ответственности; ü здоровье и безопасность работников; ü работа с жалобами и трудовые отношения. Управление персоналом на предприятии, подразделении, учреждении – это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата. Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями – специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: кадровая служба, руководители, отдельные сотрудники. Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений. Концепция управления персоналом – это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах: ü функций, которая специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации; ü управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров. Главная функция руководства персоналом – непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности: ü постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность; ü основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации; ü относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров. Субъект руководства персоналом – линейные руководители (начальники первичных подразделений) всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них. Основные функции, выполняемые руководителями: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. ü Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем. ü Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненными, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных. ü Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников. ü Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных. ü Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости. Главная функция управления персоналом – это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности: ü фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию; ü преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им; ü сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители. Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом: ü конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом; ü глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности; ü побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой. Деятельность персонала – наиболее важный фактор для конкурентоспособного выживания организации. Работники все в большей степени связывают свои ожидания с профессионализмом и влиятельностью кадровых служб, в том числе и на стратегическом уровне. Например, в результате исследования, проведенного с помощью интервьюирования 71 управляющего высшего ранга американских компаний, отмечено, что именно деятельность службы управления персоналом (особенно действия, нацеленные на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому успеху. Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вызов», связанный с необходимостью сбалансировать общественные, организационные, функциональные, личные цели и одновременно подчеркнуть значимость и достоинство людей (то, что носит название «человеческий подход»). Специалисты не должны упустить из виду системный подход, подчиняющий каждую организационную подсистему системе организации. Успех всей организации, а не одного отдела действительно имеет значение. Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль. Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом. Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организации в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.
1.3. Философия аудита персонала.
Персонал организации – это главная ценность, основное в понимании процесса управления. Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес-проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала. Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели: ü результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников; ü удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации; ü текучесть кадров; ü соблюдение трудовой дисциплины; ü наличие конфликтов на всех уровнях отношений; ü характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита – аудита персонала. В данном случае термин «аудит» означает «экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений»[10]. Аудит персонала - это «система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации» [11]. Основной вопрос аудита персонала в рамках управленческого аудита: каковы должны быть организационные формы субъекта предпринимательской деятельности, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации, чтобы эффективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию? В западных странах и странах Северной Америки аудит персонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре (80-е гг.) в обязательную диагностическую процедуру, подчиняющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение). С середины 90-х гг. консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению кадрового аудита. В большинстве случаев они (услуги) носят характер узконаправленных исследований психологических особенностей персонала, совместимости рабочих групп, мотивации персонала, наличия конфликтных ситуаций, стиля руководства, и являются разовыми[12]. Услуги слабо формализованы, не носят комплексного и долгосрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и связь этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг достаточно свободна. Многие руководители фирм не понимают полезность, и даже необходимость проведения диагностического обследования системы управления персоналом. Ведь заниматься всерьез вопросами управления человеческими ресурсами следует только тогда, когда руководитель почувствует в этом действительную необходимость, а не дань моде. Итак, аудит персонала – это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты: ü нацеленность на общеорганизационную эффективность; ü строгая форма программы проверки, процедур и заключения; ü независимость аудитора по отношению к организации; ü профессионализм в выполнении проверки. В мировой практике аудит персонала – это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизированные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей. Объект аудита персонала – система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом. Предмет аудита персонала – эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом. Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен – аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности. Цель аудита персонала – повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом: ü нахождение проблем в области управления персоналом; ü обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации; ü формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения; ü определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу; ü интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации; ü осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации; ü установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства; ü оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур); ü поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом; ü определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом; ü прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом; ü усиление профессионального имиджа службы управления персоналом; ü поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом; ü повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом. Классификация типов аудита представлена в таблице 3.
Таблица 3. Классификация типов аудита персонала.
Предварительная диагностика а) Предварительная анкета Любая миссия аудита обязательно предусматривает проведение предварительного анкетирования для ознакомления с предприятием и проблемой, которую следует решать. Анкета позволяет лучше составить рабочую программу и отобрать значимые вопросы, на которых следует сосредотачивать дальнейшие действия. |
Последнее изменение этой страницы: 2017-04-13; Просмотров: 777; Нарушение авторского права страницы