ЧАСТЬ II. ИЗУЧЕНИЕ АУДИТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1. Уровни проведения аудита персонала.

 

Многогранность и разнообразие целей аудита в сфере тру­да и социально-трудовых отношений организации позволяет относиться к этой процедуре как к сложному явлению, заслу­живающему самостоятельного изучения. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно-технологическом; социально-психологическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте — это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности дея­тельности организации. В российской экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых от­ношений. В этой сфере накоплен определенный конструктив­ный опыт, который может быть эффективно использован.

В западной практике аудит персонала обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов наработу, производственного травма­тизма, отношения персонала к работе и степени удовлетво­ренности трудом.

Аудит персонала в социально-психологическом аспекте - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы и субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала – это определение:

ü конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями нааналогичных предприятиях;

ü эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

ü экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка какого-либо одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других. Наиболее эффективна проверка, предоставляющая полную и достоверную информацию о результатах внедрения программ управления и развития персонала, рассматриваемых как вклад стратегических задач организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице 4.

Таблица 4. Основные параметры аудита персонала.

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Найм и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-профес-сиональное про-движение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры.
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отно-шения в коллек-тиве	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

 

Сфера аудита персонала гораздо шире, чем только проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом, и в целом проверка не должна ограничиваться лишь этим. Она предполагает изучение организации управления персоналом в данной организации, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого, существуют три основных уровня аудиторской проверки. Аудит персонала должен удовлетворять широкие, долгосрочные интересы высшего руководства, а также более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных менеджеров. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, все направления аудита являются взаимосвязанными и взаимозависимыми. Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней.

Стратегический уровень – осуществляется с точки зрения высшего звена управления организацией, требующего проверки интегрированности практики управления персоналом в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы управления персоналом с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений. Общая корпоративная стратегия заинтересована в получении конкурентоспособного преимущества, проводя всестороннюю оценку окружающей фирму среды, слабых и сильных сторон, а также наличие угроз (рисков) и возможностей.

Повышение уровня конкурентоспособности персонала ор­ганизации может быть достигнуто:

ü ликвидацией имеющихся изъянов в структуре организа­ции, препятствующих повышению трудового потенциала. Для поддержания устойчивости предприятия важно со­хранить элементы кадрового потенциала, без которых ор­ганизация лишается каких бы то ни было шансов упро­чить свое положение на рынке, а также предотвратить создание ненужных элементов. Этот путь реализуется в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений и устранением работников, которые не «вписываются» в стратегию изменений;

ü поиска уникальных черт организации, создающих притяга­тельный для работников (а затем и потребителей) ее образ и формирующих индивидуальность системы управления персоналом в каждой организации. Даже при полном сов­падении у организаций профиля, оргструктуры, целей и т.д. не может быть одинаковых людей, составляющих эти организации и одинаково реализующих эти цели.

Характеристика человеческих ресурсов фирмы и степень использования возможностей каждого индивида предопреде­ляют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспо­собности. Подчеркивает ли компания свое преимущество ве­ликолепно организованным маркетингом, сервисными службами, инновациями, дешевыми услугами или какими-либо другими подходами, все это сильно влияет на управле­ние персоналом. Уникальность этих черт стимулирует разви­тие потребностей высшего порядка (в принадлежности, в причастности) и развитие гордости и уважения коллектива к ор­ганизации.

Понимание стратегии имеет важное значение для планиро­вания кадровой политики, укомплектования персоналом, сис­темы вознаграждений, трудовых отношений и других аспек­тов деятельности в области управления персоналом.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве мес­та работы, или, другими словами, совокупность предостав­ленных работникам условий, которые выгодно отличают дан­ную организацию от других, аналогичных по профилю.

И хотя служба управления персоналом может испытывать нехватку, как экспертов, так и ресурсов для того, чтобы ревизо­вать общую стратегию фирмы и ее гармонию с внешней окру­жающей средой, взаимоотношение стратегии фирмы с окружа­ющей средой нельзя игнорировать. Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие страте­гии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение органи­зации на рынке труда, могут быть использованы[13]:

ü уровень удовлетворенности работников организацией;

ü уровень укомплектованности кадрами.

Например, высокая текучесть работников в период испыта­тельного срока может держать заработную штату на нижнем уровне диапазона ставки, снижая тем самым трудовые затра­ты. Таким образом, высокий показатель текучести работников в фирме может быть дешевым способом удерживать трудозат­раты на конкурентоспособном уровне. Аудит, однако, мог бы показать значительную неудовлетворенность среди молодых дипломированных специалистов относительно числа расчет­ных часов, требуемых от них каждую неделю. Знание страте­гии фирмы (нанимать избыточных специалистов на уровне входа) воздействует на значение информации аудита (относи­тельно удовлетворенности работника, например).

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посред­ством интервью с ключевыми исполнителями, изучения дол­госрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов, о которых пойдет речь ниже.

Операционный уровень, — проверка эффективнос­ти деятельности функционального подразделения по управле­нию персоналом организации. На этом уровне аудитор отве­чает на три вопроса:

ü соответствуют ли результаты поставленным целям;

ü получены ли эти результаты при наименьших затратах;

ü можно ли упростить или улучшить процедуры управле­ния.

Аудит функции управления персоналом должен логически начаться с обзора работы службы управления персоналом. В табл. 5 показан перечень главных областей, которые они охва­тывают.

 

Таблица 5. Главные области аудита персонала.

 

1. Информационные системы управления персоналом
Законодательство - прав человека	Планирование персонала - спрос и предложение, оценка наличия - диаграмма квалификации - перемещения и замены
Информация по управлению персоналом - рабочие стандарты - описание работ - спецификация работ	Работа администрации - компенсации и зарплата - пакет и социальные льготы - дополнительные льготы работодателя
2. Укомплектование персоналом и развитие
Наем - источники найма - пригодность новичков - работа с заявлениями	Отбор - процедуры отбора - отношения отбора - соблюдение закона и прав человека при отборе
Обучение и ориентация - программы ориентации - обучающие цели и процедуры - обучающие курсы	Развитие карьеры - внутреннее продвижение - планирование программы карьеры - усилия по развитию человеческих ресурсов
3. Организационный контроль и оценка персонала
Оценка исполнения - стандарты и меры исполнения - методы оценки исполнения - оценочные интервью	Трудовые отношения - законность разрешения трудовых споров - правила управления - проблемы разрешения трудовых споров
Контроль персонала - рабочие коммуникации - дисциплинарные процедуры - изменение и развитие процедур	Аудит службы управления персоналом - функции службы управления персоналом - линейные менеджеры - обратная связь работников со службой управления персоналом

 

Как показано в табл. 5, аудит должен сосредоточиться на информационной системе управления персоналом, укомплек­товании персоналом и его развитии, организационном контро­ле и оценке. Эти три области аудита дополняют друг друга и объединены друг с другом. Аудит касается фактически каждо­го раздела из области управления персоналом организации. Никакая отдельная область не должна быть особо подчеркнута в аудите. Анализ только отдельных аспектов системы управ­ления персоналом может упустить показатели, затрагивающие эффективность службы управления персоналом. По каждому разделу таблицы аудиторская бригада должна:

ü выделить ответственного за каждое направление работы;

ü определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

ü рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

ü изучить образцы отчетов в информационной системе УП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

ü подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

ü разработать план действий по исправлению ошибок в це­лях, политике и процедурах;

ü составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

По общему признанию, аудит каждого направления дея­тельности УП требует значительных затрат времени и средств. Приглашение внешних аудиторов могут позволить себе толь­ко организации, «продвинутые» как в финансовом отношении, так и с точки зрения желания повысить эффективность ис­пользования собственного кадрового потенциала. Управлен­ческий аудит и аудит персонала в нашей стране пока еще не имеют законодательной основы, не контролируются и не ре­гулируются государством, а значит, рассматриваются боль­шинством руководителей как дорогостоящее и ненужное ме­роприятие, как дань моде.

Однако в настоящее время отдельные крупные фирмы ста­ли создавать внутрифирменные контрольные бригады, подоб­ные внутрифирменным аудиторским подразделениям в облас­ти финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба управления персоналом децентрализована в региональный или областной офисы. С помощью внутренних аудитов организа­ция может сохранять последовательную практику управления даже притом, что имеются несколько офисов управления пер­соналом в различных местах. В этом случав существование контрольной бригады способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или мониторинг между проведе­ниями внешней аудиторской проверки.

Правильно организованный внутрифирменный аудит пер­сонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в дея­тельности службы управления персоналом и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы. В связи с этим должны обязательно соблю­даться основные принципы общего аудита:

ü независимость аудиторов — при проведении аудитор­ской проверки и составлении заключения аудиторы неза­висимы от проверяемого субъекта, собственников и руко­водителей;

ü компетентность;

ü ответственность.

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами госу­дарства и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разра­ботанной методологии управления персоналом. Поскольку линейное управление является личностным, аудит его эффек­тивности в масштабах организации может принести мало пользы. Однако оценка согласия линейного управленческого звена со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом может повысить эффектив­ность последней. Проверка, в том числе касается вопросов со­гласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами управления персоналом, соблюдения их предпи­саний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

ü представителей профсоюза;

ü наемных работников;

ü администрации и службы управления персоналом;

ü внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области по­вышается степень уважения линейных руководителей к функ­циональной деятельности службы управления персоналом. В случае же более высокой оценки управления персоналом со стороны линейного менеджера, следует скорректировать дея­тельность службы управления персоналом.

Проверка сама по себе ласт лишь необходимую информа­цию о состоянии дел в организации, которая реального прак­тического значения может и не иметь. Только подготовка на ее основе программы преобразования социально-трудовых отношений и разработка алгоритмов управленческих решений по практическому ее осуществлению могут реально повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные мене­джеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность на ком­панию.

Помимо сказанного, внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы управления персоналом и ее роль в компании. Если аудиторская команда прислушивается е мнению менеджеров по управлению персоналом, комментарии специалистов этой службы справедливы и нацелены на удовлетворение потребностей персонала, то повышается уважительное отношение к службе управления персоналом. И так как это сервисный отдел, его действия могут способствовать достижению организационных целей.

Эффективные службы управления персоналом стремятся выполнить и цели компании и потребности работника. Текучесть и абсентеизм более вероятны, когда потребности работника не удовлетворены, что, в конечном счете, снижает эффективность организации. Чтобы узнать, насколько удов­летворяются потребности работников, аудиторская команда со­бирает у них информацию относительно заработной платы, льгот, методов оценки и контроля, помощи в планировании ка­рьеры, а также об обратной связи, получаемой работниками относительно исполнения ими своих обязанностей.

В наиболее прогрессивных организациях с этой целью ре­гулярно проводится «обзоры отношений», т.е. выяснение мне­ния работников о климате в коллективе. Например, в россий­ском отделении компании Пепси-Кола они носят название «Здоровье коллектива». Это позволяет организации решить проблемы прежде, чем они разобьются в большие и более сложные проблемы.

 

2.2. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

 

Деятельность по управлению персоналом оценивается исследовательским путем, с использованием различных подхо­дов, потому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести ис­следование, основанное на небольшом ознакомительном сборе фактов. В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как неформальное, так и строгое такое при­кладное исследование стремится улучшить действия управления персоналом организации. Наиболее общие формы прикладного исследования управления персоналом приведены в табл. 6 и рассмотрены ниже.

Таблица 6. Исследовательские подходы к аудиту персонала.

Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы управления персоналом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписаниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям – management-by-objectives (МВО) – аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы.

 

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возможно, самая простая форма исследования — использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда срав­нивает результаты или процедуры с таковыми другой организа­ции. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. На­пример, если компания вводит программу посталкогольного вос­становления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может пригласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, консультант может указать, что бюджет управле­ния персоналом составляет 0, 75 % от валового объема прода­жи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее попу­лярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Третий подход состоит в развитии статистических методов оценки исполнения, основываясь на существующей информа­ционной системе компании. Например, изучение отчетов компании позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно до­полняется сравнением с внешней информацией, которая мо­жет быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дробей, по которым нетрудно сделать рас­четы для дальнейшего использования. Например, предприни­матель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель теку­чести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работни­ков (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в рабочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служа­щих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество работающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия - другая стратегия аудита персонала - рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работ­ников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания.

И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегули­ровать цели и области их ответственности - это МВО (management-by-objectives) подход, при котором устанавлива­ются определенные цели, выполнение которых может быть измерено. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанны­ми целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть кон­фликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качест­венные тенденции в этой области. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.

 

2.3. Инструментарий проведения аудита персонала.

 

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управле­ния персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Мно­гие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность уп­равления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления пер­соналом непосредственно.

В аудите персонала используются типичные для управлен­ческого аудита инструменты, описанные в предыдущей главе. Здесь остановимся на наиболее часто применяемых аудитора­ми управления персоналом инструментах. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичное понимание дейст­вий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

ü интервью;

ü анкетные опросы и обзоры;

ü анализ официальных документов;

ü внешняя информация;

ü эксперименты в области управления персоналом.

Интервью. В аудите персонала интервью - наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суж­дений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает пре­дыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаи­мосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть рабо­ту службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объяс­няя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью — такой полезный источник ин­формации как «выходное» интервью. Интервью с увольняю­щимися работниками проводятся, чтобы изучить их представ­ления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (бо­лее тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работни­ков).

Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое по­ведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабо­чему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые по­высят у работников удовлетворенность трудом. Один из наи­более объективных и экономичных подходов — это проведе­ние опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представля­ют, как правило, собой самостоятельное заполнение респон­дентом вопросников или анкет. Эти инструменты используют­ся довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении не­многих работников. Опросы работников особенно результа­тивны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к ли­цу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бу­мага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. От­веты группируются и анализируются с целью выяснения фак­торов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руко­водителями, рабочими местами или льготами.

Анализ отчетов. Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соот­ветствие деятельности в области управления персоналом тре­бованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

Отчет о безопасности и здоровье. Определяет различия до и после реализации программ уп­равления персоналом, нацеленных на снижение уровня теку­чести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья.

Жалобы. Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие яс­ности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответы на вопросы:

ü Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

ü Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольст­ва. Недовольства могут порождаться рабочими местами, ме­неджерами, представителями профсоюза, возрастными груп­пами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют ос­новные причины и предпринимают корректирующее дейст­вие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изме­нения в управлении.

Изучение системы вознаграждений.

ü Соответствует ли уровень заработной платы условиям рынка труда?

ü Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

ü Соответствует ли система премий и пакет дополнитель­ных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изуча­ется с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласо­ванности с правительственными нормами.

Права человека.

ü Соответствует ли управление фирмой требованиям зако­нодательства?

ü Имеется ли план корректирующих действий в случае не­соответствия требованиям законодательства?

ü Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уяз­вимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ.

ü Достигает ли каждая программа заявленных целей?

ü Следуют ли программам и кадровой политике специалис­ты службы управления персоналом и линейные руково­дители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности.

ü Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным про­граммам?

Текучесть/абсентеизм.

ü Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

ü Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации.

ü Улучшают ли ориентация или программы обучения вы­полнение работы?

Продвижение по службе.

ü Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

ü Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

ü Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

Подбор персонала.

ü Зависит ли качество работы новичков от источника вер­бовки?

ü Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала со­поставимыми с таковыми других фирм?

Учет работников.

ü Содержится ли картотека работников в должном порядке?

ü Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современ­ную и полезную информацию?

ü Разумен ли карьер

⇐ Предыдущая12345

Поделиться: