Позвольте другому упасть – или чуть не упасть

 

«Верни маленькие колесики, – строго заявила София, – или я не буду ездить на велосипеде! » Ей только что исполнилось четыре, и она хотела научиться ездить на велосипеде, как ее старшая сестра. Но пыл пропал.

После массы ободряющих слов и толики упрямства с моей стороны она все же решилась попробовать еще раз. Мы договорились тренироваться по 15 минут в день, до тех пор пока не получится. Пару дней спустя мы так и не сдвинулись с места. Дело не в том, что София не старалась, просто ей никак не удавалось самостоятельно поймать равновесие.

И вдруг меня осенило: это я мешал ей. Я не хотел, чтобы моя малышка упала. Я боялся, что падение может напрочь отбить у нее охоту практиковаться. Поэтому стоило Софии хотя бы немного накрениться в сторону, как я ловил ее. Словом, у велосипеда Софии все еще были колеса-стабилизаторы в виде меня. Если я решил научить ее, то должен был отпустить – в прямом и переносном смысле. Нет, я не собирался позволить ей упасть. Я только хотел, чтобы она оказалась ближе к земле, чтобы сама смогла предотвратить падение.

Учиться ездить на велосипеде – равно как и учиться чему угодно – не значит делать все правильно. Напротив, это значит делать ошибки и исправлять их. Учеба – это не пребывание в равновесии, это поиски равновесия. И вы не сможете его поймать, если кто-то будет мешать вам его терять.

Так что моя задача стала намного труднее. Мне пришлось стать изощреннее в оценках. Действительно ли София падает влево? Стоит ли мне вмешаться, пока она не оказалась на асфальте? Или она просто слегка накренилась? Сможет ли она восстановить баланс? Мне нужно было точно рассчитывать свое вмешательство.

Точно рассчитать степень своего вмешательства – главное испытание для любого управленца. Это золотая середина между микроменеджментом и халатностью: позволять ошибаться, обеспечивая при этом безопасность своим сотрудникам и своей компании.

Как вы поступите, если подчиненный придет к вам с презентацией, которая не соответствует вашим ожиданиям? Заберете у него материалы, исправите и проведете презентацию самостоятельно? Укажете на ошибки и попросите переделать? Позволите провести презентацию, не внося изменений, и предоставите ему возможность самому разгребать последствия? Все эти варианты имеют право на жизнь в соответствующих обстоятельствах.

Наше дело – правильно эти обстоятельства оценить. Какие существуют риски и какими будут последствия провала? Насколько нас поджимает время? Не разрушат ли ошибки репутацию сотрудника раз и навсегда? Или это станет для него полезным опытом? Оценив текущие условия, мы можем приспособиться, скорректировать свою реакцию, чтобы помочь сотруднику вернуть равновесие, держаться прямо и не переставать жать на педали.

Приспособиться будет труднее, чем может показаться на первый взгляд, так как вам придется противостоять (или хотя бы усомниться в целесообразности) своей инстинктивной реакции. А, пожалуй, у каждого из нас есть горячо любимая реакция на случай обманутых ожиданий. Что вы делаете, если подчиненный не придерживается в работе направления, которое вы ему указали?

Более четко обозначите свои ожидания и попросите сделать вторую попытку? Спросите, чем он руководствовался и как планирует решить эту задачу в следующий раз? Сядете и сделаете работу вместе с ним? Сделаете все в одиночку? Если вы допускаете разные варианты, то как делаете выбор в пользу одного из них?

Задайтесь вопросом, чего стоит сотруднику остаться с задачей один на один? Насколько он близок к падению? Падает он или просто слегка наклоняется? Что поможет ему восстановить равновесие? Что вы можете сделать, чтобы дать ему такую возможность?

Cначала, когда я учил Софию кататься на велосипеде, я искал для нее различные оправдания. Ей всего четыре, а ее сестра научилась кататься в шесть. Затем я беспокоился, не слишком ли ее тороплю. Мне инстинктивно хотелось ее спасти.

Но в какой-то момент я осознал, что в действительности я ищу оправдания для себя. Я боялся, что все закончится ободранными коленками и чувством собственного достоинства, покрытым синяками. Поэтому я не позволял ей падать, а значит, не позволял делать успехи.

Стоило мне изменить свой подход к обучению Софии – это произошло на третий день наших занятий, – как она научилась держать равновесие на ходу. На следующий день она научилась самостоятельно тормозить, еще через день – трогаться с места. К концу шестого дня она уже выделывала восьмерки. Колеса-стабилизаторы оказались не нужны.

 

Человек инстинктивно стремится предотвратить падение, но тем самым препятствует своему росту. Роль лидера заключается в том, чтобы воспитать самодостаточную команду, а значит, научиться определять, когда можно позволить людям ошибиться, а когда стоит их подстраховать.

 

 

Готовы ли вы быть лидером?

Способствуйте чужому успеху

 

Одна из моих клиенток, Барбара, весьма компетентный специалист в консалтинговой компании. Она руководит крупным подразделением и пользуется большим уважением. Барбара обратилась ко мне после нескольких неудачных попыток получить должность управляющего директора. Ей говорили, что она должна быть «более значимой».

В разговоре со мной Барбара призналась, что понятия не имеет, что подразумевается под «значимостью», но она решила, что стоит быть на виду, чтобы окружающие замечали, насколько упорно и успешно она работает.

И она принялась продвигать себя. Барбара делала все, чтобы коллеги знали о ее проектах. Она держала своего начальника и других «в курсе». Она чаще отправляла электронные письма с сообщениями о своих достижениях. Вместо привычных перекусов за рабочим столом она старалась обедать с топ-менеджментом. Барбара не была назойливой и не доходила до крайности, но все же сознательно делала все, чтобы ее и ее подразделение заметили.

Ее подход выглядит логичным, но все же он дал обратный эффект. Сама того не подозревая, Барбара отправляла сигналы о том, что она незрелый руководитель. Люди с высоким статусом не стремятся быть на виду. Они делают все, чтобы на виду были другие. Им не нужно становиться заметнее – они уже заметны. Они – значимые фигуры, и всем это известно.

Однажды в самолете я, к своему ужасу, оказался между подтянутым мужчиной, который ел салат, и грузным мужчиной, поедавшим батончик South Beach Diet[28]. Этот батончик – признак проблемы. Человек, который держал его, обрекал себя на провал. Если хочешь быть стройным, не делай того, что полные люди делают в стремлении похудеть. Лучше делай то, что стройные люди делают, желая оставаться в форме. Просто начни вести себя так, словно ты уже подтянут. Ешь салат, а не сладкий батончик.

Чтобы стать топ-менеджером, нужно действовать так, словно ты уже топ-менеджер. Ведите себя так, как ведут себя топ-менеджеры после того, как они ими стали, а не так, как, по-вашему, стоит себя вести, чтобы занять желаемую должность.

Поняв разницу, Барбара изменила стратегию. Она начала поддерживать других людей, отдавать должное их заслугам и пытаться их продвигать. Кроме того, она сместила фокус с собственного подразделения на компанию в целом. Успешные руководители не ставят интересы своего отдела выше других, они беспокоятся о благополучии всей компании.

В одной из компаний, с которой я сотрудничал, я наблюдал за руководителем, который добивался прибавки для своих сотрудников, хотя компания переживала трудные времена и зарплаты были заморожены. Он считал себя поборником прав своих подчиненных, а вот вышестоящие руководители полагали, что он не понимает, в каком положении находится бизнес. Они считали его незрелым руководителем и, что еще хуже, человеком, который не может вести командную игру.

В другой компании, которую я консультировал, один из руководителей региональной группы продаж активно отстаивал интересы своего региона – даже в ущерб компании. На первый взгляд это кажется разумным. Чьи еще интересы он может отстаивать, будучи главой региональной группы? Но такой подход не привел его к успеху. Если вы хотите сидеть за одним столом с топ-менеджментом, не ратуйте только за свою область работы. Разбирайтесь в своем деле лучше других, но преследуйте интересы всей компании, даже если это вредит вашей области. Именно так поступают руководители высшего звена.

Лучшее проявление своекорыстия для лидера – отстаивать интересы компании в целом. Перестав думать только о себе как о руководителе отдела, Барбара начала нести ответственность за всю компанию. Раньше она старалась удерживать в своей команде всех звезд – даже если они переросли себя и начали скучать на работе. Теперь она обращает внимание на возможности в других отраслях внутри компании и продвигает своих лучших людей в эти подразделения, чтобы они продолжали совершенствоваться. Раньше она тратила бо льшую часть времени, доказывая свою правоту, что, как ей казалось, помогало ей выглядеть более компетентной. Теперь она активно задает вопросы и пытается понять точку зрения окружающих и поэтому выглядит мудрым и открытым руководителем.

Мудрое поведение сделало ее мудрой. Она не просто выглядит значимой персоной – она стала такой, принеся подлинную пользу своей компании.

Курт Воннегут как-то сказал: «Мы те, кем мы притворяемся. Осторожнее выбирайте свою маску». С его стороны это было предостережением. С тем же успехом это высказывание можно использовать как совет.

Когда в следующий раз в компании проходили кадровые перестановки, Барбару повысили до управляющего директора.

 

Продвижение себя и своих достижений или слишком агрессивная борьба за интересы своей команды могут дать обратный эффект. Способствуя успеху коллег, а не только собственному или близкого окружения, можно добиться процветания в долгосрочной перспективе.

 

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: