Тема 9. Изменения в организации

Стр 1 из 3Следующая ⇒

Тема 9. Изменения в организации

План:

1) Сущность иосновные виды изменений;

2) Процесс управления изменениями;

3) Основные причины возникновения сопротивления изменениям;

4) Матрица «изменение-сопротивление»;

5) Методы управления сопротивлением изменению;

Сущность и основные виды изменений

Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Теперь перейдем непосредственно к определению изменения.

Изменение – это поправка, перемена, изменяющая что-либо прежнее.

Изменить означает сделать иным.

Целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые элементы, называют нововведением. Это комплексный, завершенный, целенаправленный процесс создания, распространения и использования новшества, ориентированный на удовлетворение потребностей и интересов людей новыми средствами, что ведет к определенным качественным изменениям состояний системы (т.е. организации) и способствует возрастанию ее эффективности, повышению стабильности и жизнеспособности.

Нововведения могут быть материальными или социальными.

Типы изменений в организации представлены в таблице 9.1

Таблица 9.1

Основные типы изменений в организации

Наименование типа изменения	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения
1. Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке.
2. Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры.
3. Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются, прежде всего, производственного процесса, а также маркетинга.

4. Обычные изменения

Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование

Происходят тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

К числу основных видов изменений относятся:

1) изменение стратегического курса организации;

2) слияние нескольких организаций;

3) внедрение или перестройка системы обработки данных;

4) переход на новую систему планирования;

5) изменение принципов и рынков сбыта;

6) внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, а также если она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то целей.

Процесс управления изменениями

Стадии изменения

Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing – замораживание).

Рассмотрим данные стадии.

1. Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

2. Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

3. Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды.

Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.

Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т.д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень большое значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. таблицу 9.2 ).

Таблица 9.2

Рисунок 9.1 - Модель Л. Гейнера: управление

Таблица 9.3

Рисунок 9.2 - Матрица «изменение-сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений ( рисунок 9.2 ).

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Анализ природы изменений

На этом этапе выясняется, единичное ли это спонтанное явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же это одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности. Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде). Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей фирмы, необходимых для обеспечения новой стратегии.

Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты изменениями. Проводится анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях; а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. Выявляются отношения групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований.

Образование и коммуникация

Необходимо заблаговременно посвятить людей в планируемые изменения. Ознакомление с идеями предстоящих изменений помогает им увидеть необходимость изменений и их логику. Процесс ознакомления может включать в себя беседы один на один, лекции, презентации, сообщения и доклады.

Программа ознакомления может оказаться идеальным средством, когда сопротивление изменениям основывается на недостаточной информации и анализе, особенно если инициаторам в процессе их осуществления необходима помощь противников изменения.

Участие и вовлечение

Если инициаторы изменения подключат его потенциальных противников к некоторым стадиям процесса проектирования и осуществления изменения, то они зачастую могут избежать сопротивления. Участие людей, вовлеченных в изменения, состоит в том, что инициаторы выслушивают их мнения и используют их советы (предложения).

Помощь и поддержка

Поддержка может включать в себя возможность обучения новым умениям и навыкам или предоставление служащим свободного времени после требуемого периода, или просто выслушать и оказать эмоциональную поддержку. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Помощь и поддержка особенно полезны, когда сутью сопротивления оказываются страх и беспокойство работников.

Переговоры и соглашения

Другой способ бороться с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения.

Например, руководство может предложить профсоюзу более высокую зарплату в обмен на преждевременный выход на пенсию.

Переговоры особенно выгодны в том случае, когда ясно, что в результате изменения людей ожидают потери, и они будут сопротивляться (соглашение, достигнутое в результате переговоров, может оказаться относительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя переговоры, как и некоторые другие процессы, могут стать довольно дорогостоящими).

Таблица 9.4.