Бестарифные системы заработной платы

 

В настоящее время наряду с системами оплаты труда, базирующимися на использовании тарифных ставок (окладов) и расценок, получила распространение бестарифная система оплаты труда. Она основана на применении различных коэффициентов для оценки квалификации и результативности труда работников и использовании их для распределении между работниками средств на оплату труда.

Бестарифная система оплаты труда характеризуется:

- тесной связью уровня оплаты труда работника с фондом заработной платы, начисляемым по коллективным результатам работы;

- присвоением каждому работнику постоянных (относительно постоянных) коэффициентов, комплексно характеризующих его квалификационный уровень по данным о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников;

- присвоением каждому работнику коэффициентов трудового участия в текущих результатах деятельности (КТУ), дополняющих оценку его квалификационного уровня.

Применение бестарифной системы оплаты труда возможно при следующих условиях:

- задание устанавливается на группу работников в целом (звено, бригаду, отдел);

- заработок начисляется на группу в целом по коллективному результату работы;

- заработок распределяется с учетом вклада каждого работника в конечный результат деятельности группы:

- выплаты индивидуального характера (надбавки за сверхурочную работу, за совмещение профессий и т.п.) в общий фонд заработной платы не включаются и начисляются индивидуально.

Порядок распределения коллективного заработка:

1) количество баллов, заработанных каждым работником:

где К – квалификационный уровень работника; Т – отработанное каждым работником время;

2) общая сумма баллов, заработанная всеми работниками:

где n – количество работников;

3) доля в фонде оплаты труда (ФОТ), приходящаяся на один балл:

4) заработная плата отдельного работника:

.

Кроме коллективного заработка, возможно использование и ряда других бестарифных систем оплаты труда:

- система комиссионной оплаты – предполагает определение заработка в процентах от дохода, полученного фирмой от реализации продукции, оказания услуг, выполнения работ конкретным работником;

- система трудового вознаграждения – установление фиксированного процента от суммы платежей, поступающих организации от ее контрагентов в результате деятельности работника (например, от суммы заключенных договоров страхования). Такая система в основном используется в организациях, оказывающие сервисные, консалтинговые, страховые услуги;

- дилерская система – предоставление работнику продукции для реализации с условием, что он выплатит фирме определенную сумму. В результате заработок есть разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с фирмой;

- системы «оценки заслуг» - предполагают дифференцирование ставки (оклады) работников одинаковой квалификации, имеющих разные показатели качества работы. Факторами «заслуг» могут выступать как производственные (выполнение заданий, соблюдение сроков, отсутствие претензий клиентов и т.д.), так и личностные характеристики работника (трудовая активность, ответственность, способность к групповому сотрудничеству и т.д.). Для оценки заслуг применяются балльные методы и экспертные оценки.

 

 

Основные составляющие поощрения текущей деятельности

Работников и подразделений (премирование, система бонусов и т.п.),

Премиальные системы

 

Премирование (от лат. premium) – поощрение за особые достижения или заслуги в какой-либо области деятельности, гибкая часть заработка, позволяющая индивидуализировать его в зависимости от результатов, качества и эффективности труда.

С его помощью решаются такие задачи, как стимулирование работников к повышению производительности труда, внедрение инноваций, экономия ресурсов, улучшение качества продукции, соблюдение технологических режимов и проч.

Основные принципы организации премирования, обусловливающие его действенность:

- справедливость и обоснованность размеров и дифференциации премий;

- сочетание индивидуальной и коллективной материальной заинтересованности в высоких конечных результатах трудовой деятельности;

- поощрение творческой инициативы, ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ, услуг;

- ясность и доступность для понимания работников связей между их трудовыми усилиями и вознаграждением, простота определения размера премиальных выплат;

- гласность поощрения как сочетание материального и морального стимулирования к труду;

- гибкость – изменение премиальной системы с изменением целей и задач материального стимулирования;

- обоснованность показателей премирования, экономическая эффективность премиальной системы.

Цели премирования различны:

- премии за текущий результат работы – увязывают основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, характеризующих деятельность работника по выполнению производственного задания;

- премии за уровень профессионального мастерства, индивидуального качества и отношение к работе – направлены на стимулирование личных и деловых качеств работника;

- специальные системы премирования – поощряют отдельные результаты и достижения по экономии конкретных видов материальных ресурсов, внедрение инноваций и проч.

Типичные виды единовременного вознаграждения:

- премия по итогам деятельности организации за год;

- премия за выполнение особо важных заданий;

- премии в связи с юбилейными датами и праздниками, за победу в конкурсах, смотрах, соревнованиях.

В соответствии со ст. 144 Трудового кодекса РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования с учетом мнения представительного органа работников. Эти системы могут закрепляться в коллективном договоре. Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий.

Положение о премировании обычно содержит ряд элементов (рисунок 2.2).

Возможно увязать размер получаемой сотрудниками премии (переменной части заработка) с их вкладом в стратегически важные для компании результаты – на основе ключевых показателей деятельности.

Основой построения ключевых показателей деятельности является управление по целям. Для этого:

- в каждой области деятельности определяются стратегические цели компании;

- определяются задачи каждого подразделения для достижения этих целей;

- в зависимости от задач конкретного подразделения каждому сотруднику соответствующей должности формируют план работы и определяют показатели ее эффективности.

 

 

 

Рисунок 2.2 – Основные элементы Положения о премировании

 

Размер переменной части заработка в результате будет зависеть от уровня достижения запланированных работнику ключевых показателей деятельности, веса каждого показателя в общей оценке деятельности работника, значимости персональных показателей в общей системе целей компании.

Поощрение по ключевым показателям деятельности может определяться в виде процента (например, процент от продаж для сотрудников отдела продаж) или в виде бонуса – фиксированной суммы, изменяющейся в определенном диапазоне. Также возможно применение «штрафных» санкций – сокращение процентов или бонусов.

При использовании ключевых показателей деятельности премия, как правило, делится на 3 части:

а) за индивидуальные достижения в труде (перевыполнение плана выпуска продукции, обслуживание большего числа клиентов и т.п.);

б) по результатам работы микроколлектива (отдела, цеха, подразделения);

в) корпоративная – зависящая от успешной работы всего предприятия.

Получение первой части премии является условием возможного получения остальных ее частей.

На предприятиях стран с развитой рыночной экономикой широко применяются системы участия в прибыли. При этом процент распределенной между работниками прибыли может колебаться от 5 до 50%. Распределение прибыли может осуществляться на равной основе, пропорционально окладу, с учетом качества работы, трудового стажа и др.

При этом работник наравне с работодателем несет риск кратковременного снижения дохода – при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат или совсем прекратить их.

Широкую известность получили ряд западных систем участия в прибылях:

1) система Скэнлона – применяется на предприятиях, выпускающих трудоемкую продукцию, где высока доля затрат на труд в общих издержках. При ее использовании поступают следующим образом:

а) определяется доля заработной платы в объеме реализованной продукции в базовом периоде:

где ФЗП_баз, ОП_баз – соответственно фонд заработной платы и объем реализованной продукции в базовом периоде (предшествующий год), руб.;

б) определяется экономия средств на оплату труда по сравнению с базовым периодом:

где ОП_факт, ФЗП_факт – соответственно фактические объем реализованной продукции и затраты на оплату труда в год, за который осуществляется поощрение, руб.;

в) полученная экономия распределяется в пропорции 1: 3, т.е. 25% - выгода компании, 75% - доля работников. Далее 20% от доли работников направляется в резервный фонд по оплате труда, остальная часть – на выплаты из прибыли;

2) система Ракера – рекомендуется для предприятий, производящих материало- и капиталоемкую продукцию, в себестоимости которой высока доля материальных затрат. При этом определяется экономия средств на оплату труда за счет снижения заработной платы, приходящейся на рубль условно-чистой продукции, что возможно вследствие снижения трудоемкости и (или) экономии материальных затрат;

3) система Импрошейр – поощрение из прибыли осуществляется при наличии экономии рабочего времени на фактический выпуск продукции по сравнению с рассчитанным базовым нормативом.

 

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: