Сбыт как функциональная сфера деятельности в системе маркетинга предприятия

Сбыт как функциональная сфера деятельности в системе маркетинга предприятия

 

План

1.1 Содержание дисциплины, ее связь с экономической теорией и специальными дисциплинами.

1.2 Место сбыта, как объекта управления в системе промышленного предприятия.

1.3 Виды сбыта.

1.4 Содержание понятий сбыта и маркетинга.

1.1 Содержание дисциплины, ее связь с экономической теорией и специальными дисциплинами

 

Г. Дж. Болт определяет управление сбытом как работу, которая на 10% состоит из вдохновения, на 40% – из организации и на 50% из тяжкого труда.

 

Работа всех организаций-производителей в современных экономических условиях строится на принципиально новых принципах, что наиболее очевидно проявляется в сфере сбыта готовой продукции. В условиях жесткой конкуренции главной задачей системы управления сбытом становится завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и удержание превосходства над конкурентами в избранном сегменте.

Несмотря на то, что сбыт – это завершающий этап деятельности производителя, именно ему должно отводиться одно из главных мест при разработке стратегии товародвижения и производства, а этап планирования сбыта – предшествовать производственной стадии. Вся совокупность действий по управлению сбытом образует сбытовую политику организации, предполагающую использование ряда стратегий, к которым относятся стратегии: формирования канала распределения товара, охвата рынка, ценообразования, ассортимента продукции.

Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований, в широком смысле он может трактоваться как общее руководство сбытовой деятельностью предприятия. Так, генеральный директор управляет сбытом, использует различные методы и принимает самые различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области средств и методов стимулирования элементов системы распределения, интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимает решение о способах сбыта. Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, ее масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью предприятия. Но при этом не исключается влияние фактора общего руководства всей производственно-сбытовой деятельностью предприятия. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компания должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью плана маркетинга, а тот в свою очередь – частью общего плана деятельности компании. Управление сбытом осуществляется в рамках определенной внешней и внутренней «среды», влияние которой сказывается на его постановке, границах и методах. По своей сущности управление сбытом – это одновременно и функции, и процесс менеджмента, в силу чего его основные характеристики имеют общие черты с другими функциональными задачами, образующими в совокупности процесс управления предприятием.

Основные функции управления сбыта можно объединить в три группы:

· планирования;

· организации;

· контроля и регулирование.

Основное содержание функции планирования следующее:

• разработка перспективных и оперативных планов продаж;
• анализ и оценка конъюнктуры рынка:
• формирование ассортиментного плана производства по заказам покупателей;
• выбор каналов распределения и товародвижения:
• планирование рекламных кампаний и разработка мер по стимулированию сбыта:

• составление смет-затрат и их оптимизация.

Функции организации сбыта:

• организация складского и тарного хозяйства для готовой продукции;
• организация продаж и доставка продукции потребителям;
• организация пред- и послепродажного обслуживания потребителей;
• организация каналов товародвижения и распределительных сетей:
• организация проведения рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта;
• организация подготовки торгового персонала и управление деятельностью торговых представительств;
• организация взаимодействия всех подразделений предприятия для достижения целей сбыта.

Функции сбытового контроля и регулирования:

• оценка результатов сбытовой деятельности;
• контроль за выполнением планов сбыта:
• оперативное регулирование сбытовой деятельности предприятия с учетом влияния внешних и внутренних неблагоприятных факторов;
• оценка и стимулирование деятельности сбытового аппарата:

• стратегический, бухгалтерский и оперативный учет сбытовой деятельности.

Все сбытовые функции предприятия трудно перечислить. Кроме того, необходимо учитывать особенности их реализации каждым товаропроизводителем, что во многом определяется номенклатурой и масштабами производства; количеством и географией потребителей; численностью и интенсивностью каналов распределения; характером и формой организации каналов товародвижения; имиджем товаропроизводителя и его торговой сети и т. д.

 

Виды сбыта

Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки позволяющие классифицировать сбыт по видам (таблица 1.1). Таблица 1.1. Классификация видов сбыта

Признаки классификации	Виды сбыта	Схема
По организации системы сбыта	Прямой – непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю	Производитель – потребитель
Косвенный – использование независимых торговых посредников в канале сбыта	Производитель – посредник (посредники) – потребитель
Число посредников	Селективный – использование ограниченного числа посредников Основная цель – достижение большого объема продаж при сохранении контроля над каналами сбыта	Производитель – посредник (посредники) – потребитель
Исключительный – малое (или единичное) число посредников. Цель – сохранение престижного образа контроля за каналом сбыта.

Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между предприятием-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит предприятию-производителю, который при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для предприятия-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции предприятия-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров, воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю: - региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис; - сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями; - специальных агенств имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту; - розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).Предусматривается также использование средств массовой информации и личных контактов собственника предприятия-производителя с конечным потребителем.Фирма осуществляет товародвижение посредством каналов распределения (сбыта). Канал распределения − это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения.При организации косвенного канала сбыта возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала − это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала − это число посредников, условно находящихся на одном уровне.По количеству посредников на каждом уровне каналов сбыт может носить характер интенсивного селективного или исключительного.Очевидно, что по мере движения товара по каналам сбыта с участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав на товар, форма передачи, степень его ответственности и риска различны.Соответственно этому посредники типизируются, а каналы с их участием приобретают сложную структуру.

Служба сбыта

 

План

2.1 Задачи сбыта на предприятии.

2.2 Функции службы сбыта

2.3 Система мотивации сотрудников службы сбыта.

2.4 Организационная структура службы сбыта.

 

Функции службы сбыта

 

Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализация, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств. Иными словами сотрудники отдела сбыта занимаются выведением продукции на рынки сбыта, обеспечением качественного сервисного обслуживания клиентов, подготовкой информации для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях потребителей. Соотношение задач и функций отдела сбыта представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – соотношение задач и функций отдела сбыта.

 

Задача	Функции
Обеспечение продажи произведеного продукта (услуги)	Продажа товара, исследование покупателей, оптовиков диллеров (звонки, посещения, конференции). Организация обратной связи для планирования производственной и сбытовой деятельности.
Обеспечение качества сервисного обслуживания	Контроль за осуществлением гарантийного обслуживания. Обеспечение организации послепродажного обслуживания. Предложения по улучшению сервиса. Прием и обработка рекламаций.
Подготовка информации	Организация обратной связи с посредниками (потребителями). Подготовка данных для отдела маркетинга.
Административная поддержка сбытовой деятельности	Обработка информационных потоков. Контроль дебиторской задолженности (совместно с финансовым отделам). Обеспечение организационной поддержки.

 

План

3.1 Понятие «портфель заказов» и его составляющие.

3.2 Планирование и организация процесса управления сбытом.

3.3 Анализ факторов, влияющих на объем реализации готовой продукции.

3.4 План продаж и операций

 

Планирование и организация процесса управления сбытом.

 

Все решения в области управления сбытом принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним компонентам относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно и могут остаться незамеченными для сбыта.

К внутренним компонентам обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся план маркетинга, неформальные политические и социальные связи предприятия, взаимоотношения отдела сбыта с другими подразделениями предприятия, способы ценообразования и др. Для принятия эффективных управленческих решений по управлению сбыта необходимо прежде всего иметь четкое представление о перечисленных условиях экономической обстановки и быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения.

Процесс планирования сбытовой деятельности предприятия осуществляется согласно следующего алгоритм:

1. Определение ключевых факторов экономической ситуации (определение внешних и внутренних факторов).

2. Подбор исходной информации (определение источников внутренней и внешней информации).

3. Анализ текущего положения: анализ плана производства и реализации готовой продукции, результатов деятельности предприятия, анализ затрат на организацию процесса товародвижения, выполнения заказов покупателей, анализ степени риска наступление той или иной неблагоприятной ситуации.

4. Разработка плана сбыта готовой продукции: выработка концепции основного или альтернативного плана (на случай непредвиденной ситуации), разработка стратегии достижения целей, разработка организационных мер для осуществления стратегий, разработка шкал времени и таблиц издержек, графики, методы проверки плана сбыта и т.д.

 

План продаж и операций

 

Планирование продаж и операций (Sales and operation planning S& OP) − планирование продаж и деятельности − функциональность, которая преобразует бизнес-план в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер [Системы управления предприятием типа MRP2/ERP. Терминологический словарь. Гетманская Ю.А., Рыбников А.И. Трифонов М.Ю. Москва, 2002 г.].

План продаж и производства, (Sales and operation plan, S& OP) − это высокоуровневый план, который создается периодически на срок от одного до трех месяцев для оптимизации и балансировки производства со спросом на уровне всей организации. С помощью плана продаж и операций можно установить требуемые уровни товарных запасов, базируясь на плановых показателях уровня обслуживания клиентов, и использовать их для определения оптимального уровня страховых запасов.

Также можно установить бизнес-правила, которые будут корректироваться во времени, − например, правила снабжения заводов, расположенных в различных регионах, обеспечения взаимодействия с большим количеством поставщиков с различными договорными стратегиями (отсрочки, ограничения и оговорки). Также план продаж и операцийпомогает предусмотреть и/или выявить узкие места производственных ресурсов, дисбалансов и дефицитов материалов. Планирование продаж и операций (Sales and operation planning S& OP) − это бизнес-процесс, помогающий сбалансировать спрос и поставки и оперирующий агрегированными объемами и пропорциями семейств продукции.

ППО имеет ежемесячный циклический характер и выражает информацию посредством бизнесметрик и финансов, следовательно, он интегрирует операционное и финансовое планирование. В него вовлечены главный менеджмент, продажи, операции (производство), финансы, разработчики продуктов.

Он затрагивает множество уровней компании, включая ответственных лиц каждого подразделения. ППО приводит стратегические планы и бизнес-планы компании к их детальному выражению − формированию портфеля заказов, основному плану-графику, календарному плану производства. Внедренный должным образом ППО дает возможность менеджерам компании холистически оценивать бизнес и позволяет заглянуть на шаг вперед. [Sales and Operations Planning The how-to handbook 2nd edition Thomas F.Walace Thomas F.Walace & Company 2004.]

Прежде всего, S& OP обеспечивает связь между стратегическим видением, бизнес-планом компании и операциями, проводимыми каждым отделом в реальном времени. S& OP связывает финансовые показатели компании и выражение в денежных единицах бизнес-планы с планами производственными, исчисляемыми в штуках, партиях и тоннах. S& OP позволяет составить и исполнить реалистичный бизнес-план, потому что планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми) производственными мощностями.

Планирование продаж и операций (Sales and operation planning, S& OP) на практике − это прежде всего вопрос решимости менеджмента компании и ее высшего руководства изменить способ ведения бизнеса, выработать новое управленческое поведение. Успешное внедрение S& OP определяется верностью топ-менеджеров выбранному пути и строгой дисциплиной в исполнении коллегиально принятых решений. Успех начинается с малого − с тех невербальных сигналов, которые посылает менеджмент компании своим сотрудникам [Enetrprice Sales and Operations Planning G.E. Palmatier APICS 2003].

Ежемесячное планирование при использовании данного метода можно сгруппировать в несколько последовательных этапов:

- сбор данных;

- планирование спроса;

- планирование поставок;

- предварительное совещание;

- утверждение планов руководством предприятия

На первом этапе, начинающийся с наступлением нового месяца, происходит сбор и обработка данных. Если на предприятии используется автоматизированная система управления это реализуется в несколько этапов [Уоллас, Т., Сталь, Р. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас, Р. Сталь. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с.]:

- обновление файлов с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам за истекший месяц;

- выдать требуемую информацию для специалистов по маркетингу и продажам, которые будут заниматься прогнозированием продаж.

На втором этапе происходит корректировка прогнозных значений спроса, основанная на новых (поступивших) данных.

На третьем этапе происходит обновление таблицы продаж и операций и исходных данных для планирования производства, закупок материальных ресурсов, транспортировки грузов и т.д. Для выполнение данного этапа необходимо сделать несколько последовательных шагов [Уоллас, Т., Сталь, Р. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас, Р. Сталь. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с.]:

- уточнение плана продаж и операций для тех групп (подгрупп) товаров для которых это необходимо;

- уточнение оперативно-календарного плана материально-технического обеспечения;

- реагирование на изменении уровня запасов материальных ресурсов на предприятии.

На четвертом этапе происходит предварительное совещание между сотрудниками отделов маркетинга, сбыта, материально-технического обеспечения и производственных подразделений предприятия. Основными проблемами, которые решаются на данном совещании являются:

- несоответствие спроса и предложения на выпускаемую продукцию;

- разногласия между подразделениями предприятия из-за изменения плана производства и реализации продукции.

Основными целями пятого шага являются [Уоллас, Т., Сталь, Р. Планирование продаж и операций / Т. Уоллас, Р. Сталь. – СПб.: Питер, 2010. – 272 с.]:

- рассмотрение и принятие решения, принятые на предварительном совещании;

- принятие решения по каждой группе продуктов, для которых решение еще не принято. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительно совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащими за пределами их компетенции;

- утверждение изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными затратами или другими серьезными последствиями;

- сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж с данными бизнес-плана. В случаи расхождения следует скорректировать план продаж или бизнес-план;

- разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;

- рассмотреть уровень обслуживания клиентов, связанные с новыми продуктами и другие вопросы, по которым необходимо принять решение;

- оценить (пересмотреть) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

В итоге формируется утвержденный план действий компании, который позволяет оперативно реагировать на будущие изменения.

Основными этапами внедрения данной системы являются:

1) обучение и решение. На данном этапе руководством предприятия принимается решение о необходимости использования данного метода планирования и обучение персонала;

2) подготовка пилотного процесса. На данном этапе происходит назначение ответственных лиц, разрабатывается классификация групп и подгрупп продукции, определяются стратегии реализации готовой продукции, намечаются источники информации и систему взаимодействия между подразделениями предприятия, разрабатываются макеты таблиц и графиков;

3) проведение пилотного процесса;

4) расширение. На данном этапе происходит анализ пилотного процесса объемного планирования продаж и операций на предприятии, выявление недостатков, разработка корректирующих мероприятий и использование данного метода планирования для всех товарных групп;

5) полное внедрение.

Тема 4. Переговоры

 

План

4.1 Содержание подготовительной работы к переговорам.

4.2 Классификация клиентов по типу их мотивации и поведения

4.3 Составление коммерческих предложений

4.4 Проведение переговоров

4.5 Оценка результативности переговоров

4.6 Особенности продаж на рынках b2b

 

Содержание подготовительной работы к переговорам.

 

Для того чтобы консультации и коммерческие переговоры приводили к успешному заключению договора, следует обратить внимание на два важных фактора:

- свой положительный внутренний настрой;

- основательную подготовку к любой важной деловой беседе.

Если менеджеру по сбыту известны все необходимые сведенья о будущем деловом партнере, если он сформулировал четкое представление о результате проведенных переговоров, если он настроился на делового партнера и на удовлетворение его потребностей и т.д., то возможно получение положительного результата в ходе переговоров. Для проверки качества подготовки к деловым переговорам необходимо составить чек лист, состоящий из следующих пунктов:

- подготовка менеджера по сбыту. Здесь менеджер по сбыту должен четко поставить цели данных переговоров, разработать основной и альтернативные планы поведения во время переговоров, поведения и т.д. В итоге менеджер по сбыту должен чувствовать себя увереннее, свободнее.

- менеджер по сбыту должен поставить четкие цели, при этом необходимо определить главные и промежуточные цели переговоров, к достижению которых он будет стремиться. Определить реальность целей и их соответствие целям функционирования организации. Для формулировки целей менеджер должен мысленно представить себе желаемое финальное состояние всех участников переговоров, необходимо чаще вызывать данное состояния, мобилизируя все органы чувств.

- менеджер по сбыту должен обладать знаниями в области сложившейся ситуации в отрасли и состояние дел на собственном предприятии, сложившейся рыночной ситуации, продаваемых продуктов, технических ноу-хау, в административно-управленческих процедурах, законах, примеров из практики и т.д.

- менеджер по сбыту должен собрать информацию о будущем клиенте: величина компаний, производимый или продаваемый ассортимент, история развития предприятия, репутация на рынке, конкуренты, деловые связи с конкурентами компании менеджера по сбыту, техническая оснащенность, финансовое положение, платежеспособность, особенности структуры квалификация сотрудников и т.д. Недостающую информацию можно выяснить при помощи целевых вопросов собеседникам в ходе деловой встречи. Необходимо составить перечень вопросов, которые надо задать конкретному собеседнику.

- Необходимо собрать информацию о людях которые будут вести переговоры: имя, образование, возраст, пол, что он ожидает от переговоров, имеет ли он право принимать решение, по каким критериям будут оцениваться результаты, что для него важно в сложившейся ситуации, каковы его позиции, убеждения, опыт, что ему нравится. чем он гордится и т.д.

- Необходимо определить компании клиенты, чьи рекомендации будут интересны для переговорщиков.

- Определите, как необходимо начать разговор, какие предложение менеджер может предложить, какие аргументы привести в свою пользу, какие сведенья будут интересны собеседнику, какие вспомогательные средства надо использовать (блокнот и ручки, документы, в которых излагаются коммерческие предложения, прайс-листы, графики и диаграммы), к каким возражениям должен быть готов менеджер, как наиболее эффективно их опровергнуть.

- Определить решение какой проблемы может быть осуществлена сотрудниками предприятия, какую помощь может предложить организация и т.д.

- Как необходимо внутренне настроится менеджеру по сбыту?

Как менеджер настроен по отношению к компании, как выработать у него положительный настрой, сформулировать менеджеру представление о том, как он хочет закончить переговоры.

 

Написание основной части

Для этого необходимо найти те ключевые отличия, которые будут выделять фирму среди остальных. Отличиями могут быть не только цены, ассортимент и качество, но и нюансы приема, оформления и выполнения заявок, технологии изготовления, монтажа, обслуживания, оперативность решения текущих вопросов и др. для этого следует раздробить бизнес-процесс на составляющие. И тогда уже отличия найдутся сами собой.

Вторым шагом является приведение аргументов, которые используются для привлечения клиентов. Для этого следует помнить, что важно не то, сколько говорить, а то, как говорить. Поэтому стоит ограничиться изложением главных преимуществ и добиться их одобрения партнером. Не нужно перечислять партнеру свойства продукта, лучше преобразовать их в особые преимущества для него. Объясняя специфические преимущества продукта, лучше выбирать подходящие и понятные партнеру формулировки, а также использовать только известные специальные термины и сокращения.

Очень полезно пользоваться сравнениям и примерами, чтобы сделать доводы более наглядными. Таким образом, можно сообщить новую информацию или растолковать понятие. Нужно стараться приводить примеры применительно к ситуации партнера.

Можно употреблять обороты речи, обладающие силой внушения. Успешный процесс коммуникации является своего рода погружением в состояние легкого транса, воздействием на воображение. Так и описание продукта должно отражать у клиента приятные ощущения. Следует помнить, что клиенты покупают не продукты, а представления о них!

Проведение переговоров

 

Коммерческую беседу можно представить в виде отдельных фаз:

- подготовка к беседе;

- начало беседы, формирование благоприятной атмосферы;

- основная часть: выяснить спрос, определить потребность, вызвать желание, представить коммерческое предложение, выявить пользу клиента, привести доказательные аргументы, обнаружить скрытые несогласие и опровергнуть возражения, назвать цену и твердо отстаивать ее;

- заключительная часть: содействовать принятию клиентом решения, согласовать условия, заключить договор (соглашения о намерениях);

- анализ и контроль: проанализировать проведенную беседу, осуществить контроль за выполнением договоренностей.

Для того чтобы деловые переговоры были успешными, деловой партнер должен проявить внимание, понимание и заинтересованность к предложениям и компании. Появление переговорщика, его вид и фразы определяют, проявит ли собеседник должный интерес и сообщит ли о своих желаниях и потребностях. Это объясняется следующими причинами:

- человек действует под влиянием впечатлений. Эти впечатления он сравнивает, часто подсознательно, со своими опытом, представлениями и ожиданиями;

- человек особенно чуток и внимателен к первым обращениям, определяющим общее поведение. На основе этих наблюдений у человека быстро формируется мнение у собеседнике и отношение к нему;

- в определенных обстоятельствах в первые минуты встречи обращают внимание на такие незначительные мелочи, как погрешности в одежде, выражение лица, жесты, поза, тембр голоса и т.д.

У любых переговоров есть различные аспекты: рациональные, деловые и обусловленные эмоциями. В ходе коммерческих переговоров важно убедительно воздействовать на делового партнера как на рациональном, так и на эмоциональном уровне. Поэтому целью начала любого делового разговора должно быть максимально быстрое установление контакта с партнером как на рациональном, так и на эмоциональном уровне.

Для установления хорошего контакта с собеседником необходимо использовать следующие правила:

1. Положительно настроится на восприятие своего делового партнера и на общение с ним. Начинать разговор в спокойном расположении духа, с бодрым ровным настроем, с верой в свои силы, фирму, продаваемый продукт, партнера, успех.

2. Необходимо приветствовать партнера с дружелюбным выражением лица. Необходимо смотреть ему в глаза и сохранять с ним зрительный контакт, улыбаться (улыбка выигрышно влияет на голос).

3. Необходимо называть партнера по имени.

4. Необходимо кратко представить компанию и себя, при этом сделать акцент на область деятельности и на сферу своей компетенции, имея в виду цель нынешней беседы. Прежде всего необходимо выделять то общее, что объединяет вас с собеседником. Не надо упоминать титулов, заслуг и т.п., которые явно не интересуют партнера.

5. Необходимо заранее придумать привлекательную для партнера «приманку», с помощью которой легче завязать разговор. Необходимо избегать банального и подробного начала разговора типа: «Не могу ли я Вам быть чем-нибудь полезным» или «с какой проблемой вы столкнулись в этот раз».

6. Необходимо стремиться создавать благоприятную деловую атмосферу. Для того чтобы повысить значимость партнера, окажите ему знаки внимания, выскажите ему свое восхищение его достижениями, признайте его заслуги. Если знакомство состоялось ранее, необходимо заговорить на темы, которые его особенно интересуют, упомяните события или факты, о которых у него сохранились приятные воспоминания, необходимо проявить неподдельный интерес к разговору на эти темы.

7. Необходимо избегать эгоцентрических фраз «я», «мы», «нам».

8. необходимо воздерживаться от категорических утверждений, в противном случаи можно дать повод для возражений. Необходимо высказывать свои мысли в форме вопроса, употреблять открытые вопросы, отвечая на которые собеседник вынужден высказывать свое мнение.

9. Необходимо согласовать с собеседником план беседы, вынести свои предложения и заручится согласием партнера с ним, например таким образом:

«Сначала предлагаю вам вмести проанализировать ситуацию, сложившеюся к настоящему моменту на вашем предприятии. Затем целесообразно общими усилиями разработать возможные решения, способствующие улучшению сложившийся ситуации, и в заключении мы можем выбрать из них наиболее подходящие для Вас. Согласны ли вы с таким планом? »

 

План

5.1 Система показателей для управления сбытом

5.2 Система и процесс планирования сбыта

5.3 Итерационное планирование и корректировка планов

 

Показатели результатов

Этот вид оценки количественных показателей наглядно показывает, каких результатов добился каждый работник и насколько он справился с поставленными задачами. Показатели результатов можно выделить в две основные категории:

– работа с заказами;

– работа с клиентами.

Следующая категория объективных показателей результативности продавцов базируется не на достигнутых ими результатах, а на расходах, связанных с выполнением определенных видов деятельности. Их можно назвать диагностическими, поскольку они позволяют менеджеру установить причины невыполнения продавцом своей нормы сбыта или падения интенсивности труда. Следует помнить, что между текущими затратами и фактическими результатами существует ощутимое запаздывание. Например, большой объем продаж может быть плодом тщательной и кропотливой работы со многими клиентами, которой торговый представитель занимался в течение длительного времени. С другой стороны, отстающий работник может значительно перевыполнить квоту продаж просто благодаря тому, что оказался «в нужном месте и в нужное время». Менеджер должен учитывать этот фактор в оценке работы сотрудников.

Основные показатели затрат – это затраты связанные с:

– коммерческими визитами;

– использованием рабочего времени;

– прочие виды деятельности.

Между объективными и субъективными показателями результативности существует важное концептуальное различие: первая категория показателей показывает количественные, измеряемые результаты деятельности продавцов, а вторая позволяет понять, насколько качественным (результативным) оказался их труд. Эта не слишком очевидная, но весьма существенная разница обусловливает различия в методах оценки результативности труда торгового персонала.

На практике гораздо сложнее оценить качество результатов торговых сотрудников, нежели количество. При оценке качественных факторов результативности даже хорошо продуманный и отлаженный процесс измерений оставляет гораздо больше места для субъективизма.

Основными задачами контроля производства и реализации продукции на предприятиях являются:

– оценка динамики по основным показателям объема структуры и качества продукции;

– проверка сбалансированности и оптимальности бизнес планов, плановых показателей, их напряженности и реальности;

– выявление степени количественного влияния факторов на изменение величины объема производства и реализации продукции;

– выявление резервов увеличена выпуска и реализации продукции;

– разработка мероприятий по использованию внутрихозяйственных резервов для повышения темпов роста продукции, улучшения ассортимента и качества.

Объектами данного направления анализа являются:

– объем производства и реализации продукции;

– ассортимент и структура продукции;

– качество продукции;

– ритмичность продукции.

 

АНАЛИЗ СТРУКТУРНОЙ БЛИЗОСТИ

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: