Система показателей для управления сбытом

 

Самая важная аксиома управления: все результаты в бизнесе можно измерить. Если нельзя измерить – это не результат. Некоторые результаты действий менеджеров по сбыту получаются быстро, в рамках одного дня, их нужно измерять ежедневно или, в крайнем случае, еженедельно. Для достижения других результатом требуется больше времени: неделя, месяц, несколько месяцев. Какие-то результаты достигаются годами. И измерять их нужно также, соответственно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. В табл. 5.1 предложена периодичность и показатели измерения результатов. Естественно, в бизнесе периодичность может отличаться: чем быстрее совершается продажа, чем короче цикл продажи (период принятия решения клиентом), тем чаще измеряются результаты, и наоборот. При этом очень важно отличать промежуточные и финальные результаты. Финальные результаты в бизнесе всегда имеют денежное выражение. Поскольку бизнес делается ради получения прибыли, они выражаются в суммах прибыли, денежных потоках и стоимости бизнеса. Все остальные результаты промежуточные!

 

Таблица 5.1 – Показатели и периодичность измерение результатов

 

Показатель	Единица измерение	Периодичность измерения
1. Рост продаж	%	Ежемесячно (М), Ежеквартально (К), ежегодно (Г), месяц к аналогичному месяцу предыдущего года
2. Суммарная прибыль (с разделением на регионы, направления, товары или группы товаров, филиалы, торговые точки, группы клиентов и т.д.)	Руб., $	М, К, Г
3. Рентабельность (с таким же разделением), необходимо считать отдельно рентабельность продаж	%	М, К, Г
4. Объем продаж	В денежных и натуральных единицах	М, К, Г
5. объем продаж на одного сотрудника, задействованного в продажах	Руб.	Ежедневно (Д), еженедельно (Н), М, К, Г
6. выполнение плана продаж	%	Н, М, К, Г
7. процент сотрудников, выполнивших план продаж	%	Н, М, К, Г
8.сумма затрат на обеспечение продаж	Руб. и % к объему продаж	М, К, Г
9. Количество клиентов, количество новых клиентов	Единиц, %	М, К, Г
10. максимальный, минимальный и средний счет/чек	Руб.	Н, М, К, Г (в рознице необходимо считать в Д или отдельные части дня)
11. средний оборот по клиенту	Руб.	М, К, Г
12. минимальный, максимальный и средний оборот по клиенту	Руб.	М, К, Г
13. средняя частота покупки	Раз за период	М, К, Г
14. средняя длительность и стоимость жизненного цикла клиента	Месяцев, руб.	Г
15. Процент или коэффициент удовлетворенности клиентов	%	М, К, Г
16. Показатели воронки продаж	Соотношения количества сделок к числу контактов	Н, М, К, Г
17. Сумма и процент дебиторской задолженности	Руб. %	Д, Н, М, К, Г
18. Сумма и процент представленных сделок	Руб., %	Д, Н, М, К, Г

 

Если результаты, полученные в итоге работы подразделения, не привели к прибыли, притоку денежных средств и/или повышению стоимости бизнеса, руководитель подразделения (например, директор по сбыту) должен думать о том, как изменить цепочку, структуру задач, или обсуждать с коллегами и вышестоящим руководством сложившуюся ситуацию.

Измерение промежуточных результатов значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. Постановка целей и определение нормативов (постоянных целей) по промежуточным результатам необходимы для обеспечения финального результата. Мы контролируем, измеряем для принятия оперативных управленческих решений промежуточные результаты и выполнение, соблюдение нормативов, но вознаграждение должно быть привязано именно к результатам финальным. Поскольку горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов и важности промежуточных результатов и усилий, их обеспечивающих, руководителю приходится ставить цели и задачи не только по действительно ценным финальным результатам, но и по промежуточным, контролировать и их выполнение, стимулировать его (обеспечивать заинтересованность сотрудников в промежуточных результатах). При этом возможна ошибка преувеличения значения промежуточных результатов – сотрудники достигают их, получая свою награду за них, но не доводя до конца – до финальных результатов, ценных для компании. Или просто достигают промежуточных результатов и считают свою работу ценной, требуя или ожидая награду.

Если конкурентное преимущество не привело к росту продаж, коммерческое предложение или встреча или звонок не превратились в сделку, а заполненный отчет не привел к внедрению выводов, ценность всех этих действий отрицательна – они вызвали трату оплаченного компанией времени, т. е. нанесли вред.

 

5.2 Система и процесс планирования сбыта

 

План – то, как цель функционирования будет достигаться. Достижения поставленных целей при розничной и оптовой торговле различаются, соответственно различаются планы сбыта на предприятиях, ведущих оптовую и розничную торговлю.

В рознице чаще всего нельзя привязать продажи к конкретным клиентам, но можно привязать к количеству посетителей и конкретным усилиям работы с ними. Поскольку планируются не просто продажи, а рост продаж, необходимо рассмотреть, за счет чего он возможен в рознице. Обратимся к следующему примеру:

Среднее количество посетителей составляет 100 человек в день (магазин работает без выходных, в месяце 30 дней). Воронка продаж показывает, что в среднем каждый 4-й посетитель у нас что-то покупает, а средний чек составляет 10 000 руб. При этом среднее количество позиций в чеке – 3.

Если необходимо повысить продажи в рознице, можно сделать следующее:

1. Увеличить количество посетителей. Если увеличится, например, с помощью рекламы или прорекламированной маркетинговой акции количество посетителей на 10%, то тем самым повысится объем продаж на 10%. Это экстенсивный и самый дорогой способ. Главное, понимать, что это далеко не единственный способ, и не ограничиваться только им.

2. Увеличить среднее количество позиций в чеке (тем самым повышаем средний чек). Этого можно достичь с помощью лучшего мерчандайзинга (выкладки товара, оформления, рекламных плакатов и т. п.), с помощью продуманных «цепочек» дополнительных предложений и активного их использования продавцами, с помощью тренинга, на котором с продавцами проработаны фразы-аргументы для дополнительных предложений.

3. Поднять средний чек путем активного предложения клиентам более дорогих вариантов товара.

4. Улучшить воронку продаж с помощью активизации работы продавцов и обучения продавцов качественным стартовым фразам, аргументам, ответам на возражения.

Таким образом, если цель – увеличить объем продаж за месяц на 20%, план по выполнению этой цели в нашем примере будет выглядеть следующим образом.

Объем продаж 9 000 000 в месяц (в среднем 300 000 в день). Среднее количество посетителей – 100 человек, из которых покупает в среднем 30 человек (улучшение воронки за счет активизации работы продавцов и обучения стартовым фразам; обучение проводит приглашенный тренер, длительность обучения – 3 часа, обучение проводится в вечернее время после закрытия магазина 2-го числа планового месяца).

Средний счет 100 000 рублей, среднее количество позиций в счете 2.

Если продажи совершаются через розницу-посредника, их рост возможен за счет размещения в дополнительных торговых точках, а также повышения продаж в каждой конкретной торговой точке. Рост продаж в торговых точках возможен за счет лучшей (более полной) представленности ассортимента, лучшей выкладки товара, рекламы на месте продажи, проведения промоушн-акций в торговой точке или централизованных маркетинговых акций, рекламы, обучения и стимулирования руководства и торгового персонала точки. В плане продаж мы расписываем их общий объем по торговым точкам; если планируемые объемы продаж в точке планируются выше, чем в предыдущий период, должно быть зафиксировано, за счет каких именно усилий это повышение будет достигнуто.

При оптовой торговле продажи делают менеджеры по продажам напрямую клиентам (покупателям, и те не обязательно потребители, они могу покупать и для перепродажи), необходимо разделим план на продажи существующим («старым») и новым (потенциальным) клиентам. Запланированная сумма продаж будет разделена соответственно на две части. При этом в плане продаж текущим клиентам необходимо планировать сумму продаж по каждому из них (на основании данных предыдущего периода и/или договоренностей с клиентом), желательно с разбивкой по неделям. При этом также учитывается тенденции (%) роста или спада продаж данному клиенту, а также по каждому продумываем возможности повышения продаж (продажа дополнительных позиций, повышение потребления и т. п.). Иногда в плане продаж между существующими клиентами разделяется часть продаж, которые делаются пассивно, и часть активных продаж, производимых за счет дополнительных усилий. Причем, поскольку дополнительные усилия не в 100% случаев приводят к результату, существует воронка, которая учитывает вероятность результата. Например, если было запланировано предложить 10 клиентам приобрести дополнительный товар стоимостью 20 000 000, но исходя из воронки получается, что соглашается у каждый третий, в плане стоит рассчитывать на дополнительные продажи в размере 60 000 000 рублей.

По новым (потенциальным) клиентам планируется усилия по продажам и результаты от этих усилий. Например, если знаем, что один выход рекламы дает 20 входящих звонков, которые приносят 5 продаж на сумму 1 000 000 каждая, значит, в неделю выхода рекламы мы планируем продажи на сумму 5 000 000 в результате этого усилия. Далее так же планируются результаты от рассылок, звонков и встреч. При этом можно планировать как отталкиваясь от цели и рассчитывая, какое количество звонков и встреч для этого нужно, так и отталкиваясь от максимально возможного количества звонков, встреч: зная воронку продаж и средний счет, можно рассчитать возможные результаты активных продаж потенциальным клиентам.

Если продажи и поступления денег разнесены во времени, можно планировать отдельно план поступлений. Причем по каждому поступлению нужно учитывать его вероятность.

Наличие плана не означает его выполнение. Для этого, прежде всего, согласуйте план продаж с остальными подразделениями, от которых он зависит. Если запланированы продажи нового товара, согласуйте с производством и закупками сроки его выхода. Если планируется обучение, необходимо согласовать его сроки с ответственными за обучение. Если планируются какие-либо маркетинговые или рекламные действия, необходимо их согласовать их с отделом маркетинга.

Очень важно, чтобы план данного периода учитывал все «долги» предыдущего, а план следующего учел любые невыполнения (если что-либо не будет выполнено) этого. План не исчезает с окончанием периода, если что-либо не сделано, несделанное – долг исполнителя перед компанией.

Не менее важно убедиться в том, что интегрированы план и система контроля. То есть контролироваться будет все, что запланировано, и только именно это. А отчетом будет «галочка» в плане или «цифры и галочки». Следует также убедиться в том, что у сотрудников отдела продаж есть заинтересованность в выполнении плана (выполнение или невыполнение плана, как и процент сделанного (по разным показателям) влияют на оплату труда, премии и другие стимулы сотрудника).

В том случае, если у сотрудника нет необходимости выполнять план, он не будет прилагать силы, а остановится на том уровне, который посчитает «достаточным».

Также очень важно, чтобы план продаж и план дополнительных дей­ствий, составленный по схеме «План-факт-отклонение», были единым целым, единым документом, единым планом, который подлежит обязательному выполнению.

И еще более важно, чтобы план продаж в виде конкретных запланированных усилий по продажам был перенесен в персональный еженедельник продавца (если речь идет не о рознице). Только те усилия, которые запланированы, на которые человеком выделены конкретные промежутки времени, имеют шанс быть реализованными.

 

5.3 Итерационное планирование и корректировка планов

 

Ситуация на рынке меняется каждый день: появляются новые конкуренты, активизируются старые, изменяются законодательство и расстановка политических сил в регионах, появляются новые товары и услуги, меняются требования клиентов. План, составленный на год, может оказаться неактуальным уже через несколько недель. Не только ситуация «за окном» может стать другой, но и внутри компании она также подвижна: корректируются цели и приоритеты, появляются новые возможности, новые идеи, новые технологии, товары, услуги, уходят и приходят сотрудники, изменяются средний счет и воронка продаж. Это означает, что способы достижения целей продаж также должны корректироваться, а значит, должен корректироваться и план продаж.

Составление более краткосрочных планов (на квартал или даже на месяц) – не лучший выход. Дело в том, что чем больше горизонт планирования, тем более смелыми, амбициозными, серьезными будут цели, тем более продуманными окажутся планы. Всегда, когда компания расширяет горизонт планирования с месяца или квартала до года, руководство и сотрудники видят (и реализуют) возможности, которые не замечали ранее. Если компания расширяет горизонт планирования с года до 3-5 лет, происходит то же самое, но в еще больших масштабах.

Более правильным выходом будет использование подхода итерационного планирования. Рассмотрим, как его использовать для планирования продаж. Итерационное планирование проходит на двух уровнях. Первый уровень – уровень всего отдела сбыта, уровень системы продаж. На этом уровне, прежде всего, составляется годовой план продаж. Проходит месяц, анализируется (как минимум это делает руководитель, а лучше – все подразделения или хотя бы ключевые игроки) то, что получилось из запланированного, а что не получилось, что изменилось там, «за окном», что изменилось здесь, внутри, и снова планируем – на год вперед, со сдвигом на один месяц. При этом, естественно, цели не корректируются или корректируются только в сторону повышения, а меняться могут только план, способы достижения целей и конкретные действия в этом направлении. Необходимо учитывать корректировку приоритетов, новые условия и появившиеся возможности. Проходит еще месяц, и снова повторяется анализ и корректировка. И такую «итерацию планирования» выполняем каждый месяц, каждый раз анализируя прошедшее и планируя на год вперед. Такая система приносит следующие преимущества:

1. Планирование занимает не больше, а даже меньше времени, поскольку прошедший год уже проанализирован, нужно проанализировать лишь еще один месяц, при этом все документы еще под рукой, а все события свежи в памяти. И планируется на год вперед не «с нуля», а уже основываясь на почти готовый годовой план, просто добавляем к нему еще один месяц и свежие появившиеся идеи.

2. Ежемесячно необходимо задумываться о происходящем и вносить любые корректировки и дополнения, что важно в динамично развивающемся бизнесе (и для того, чтобы бизнес развивался динамично).

3. План и бюджет становятся гибкими, поскольку сотрудники оперативно (в течение максимум месяца) могут внести любые необходимые корректировки. Таким образом, сбыт избавляется от «тирании бумажки» и может сам управлять происходящим.

4. План становится реалистичным, поскольку сотрудники оперативно учитывают любые внешние и внутренние изменения.

5. С помощью итерационного планирования легче и быстрее научиться долгосрочному планированию, не проходя многолетний путь сомнений в возможности планирования вообще, путь дорогостоящих ошибок и разочарований. С помощью данной системы научиться долгосрочному планированию и сделать качественный план можно уже через 5-7 месяцев с начала подобной работы.

Второй уровень итерационного планирования – уровень отдельного исполнителя, каждого продавца (в рознице первый и второй уровень удается выделить не всегда, но персональное обсуждение результатов и возможностей для улучшения все равно должно осуществляться). На этом уровне период времени (итерации) – неделя, а горизонт планирования – месяц-полтора. Имея подробный план продаж на месяц, с разбивкой на недели, в конце первой недели анализируется достижение поставленных на неделю цели, что получилось, а что не получилось, какие именно части плана выполнены, а какие – нет. То есть в случае выполнения плана четко видно, как это у нас получилось, а значит, можем легко повторить и тиражировать достигнутое (что очень важно для бизнеса). А при невыполнении плана четко видим, почему и что именно не получилось – какая часть плана не «сработала». И можем оперативно исправить план на следующую неделю или следующие недели, чтобы все-таки цели месяца были достигнуты.

Если анализ показал, что недостигнута часть плана продаж текущим клиентам, можно также увидеть, по какому именно клиенту план не выполнен, и можно найти причину. Если причина в том, что клиент ушел, то необходимо оперативно проясняем причину, вернуть клиента или планировать дополнительные активные усилия по продажам как существующим, так и потенциальным клиентам, т. е. закрывать другими усилиями образовавшуюся брешь в продажах и поступлениях, чтобы за следующие недели дефицит не образовывался, а возникший можно было восполнить. Зная, на какой процент не получается план, можно в последующем планировании учесть такой процент в качестве «буфера» или «страховой подушки» (следовательно, надо планировать усилий на такой процент больше, чем требуется для достижения запланированных целей).

Если причина не в уходе клиента, а в том, что продажа просто сдвинулась, то учитывать это, отмечая в еженедельнике время, которое будет потрачено на следующей неделе. Если причина в том, что не получаются какие-либо запланированные усилия по активным продажам существующим клиентам, необходимо изучить причины и поработать с воронкой продаж так, как предложено в разделе «Порция техники продажи».

Если анализ показал, что не достигнута часть плана продаж потенциальным клиентам, возможны следующие причины:

1. Продавец сделал действий (звонков, встреч) меньше, чем было запланировано. В этом случае проблема, скорее всего, в сотруднике, нужно индивидуально с сотрудником эту проблему решать. Или заменять сотрудника.

2. Воронка продаж хуже, чем было запланировано. В таком случае, можно работать с воронкой, улучшая ее.

3. Средний чек/счет ниже, чем было запланировано. В этом случае анализируются причины и необходимо поднять средний счет/чек.

6. Контроль, анализ выполнения планов, оценка эффективности в системе сбыта

План

6.1 Контроль сбытовой деятельности предприятии

6.2 Анализ рыночной структуры поставок и реализации продукции

6.3 Издержки сбыта

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: