Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Определение процессов, имеющих важное значение с точки зрения критических факторов успеха



Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей организации. Для облегчения решения этой задачи и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Количественные значения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-экономическими методами. Цели организации формируются высшим руководством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркинга. Значения показателей целей утверждаются высшим руководством, включаются в бизнес-план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями организации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении целей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием:

1. Определить место данного процесса в цепи или сети процессов.

2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются выходы данного процесса.

3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего (последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функционирования их процесса (процессов).

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса условия успешного функционирования последующего (последующих) процесса (процессов).

Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соответствии с заданным бизнес-планом; владелец процесса управления финансами оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактического поступления денег утвержденному графику.

Пример показателей и критериев достижения стратегических целей организации

Перспективы Цели Показатели Критерии
Финансовые Прибыль Управленческая прибыль по секторам Увеличение на 30% за год
Объем продаж $ млн Увеличение в 1, 2 раза за год
Затраты Себестоимость производства Снижение на 20% за год
Операционные затраты в офисе Снижение на 15% за год
Рыночные Новый продукт Цена Ниже рыночной на 3%
Лучшие условия поставок Срок поставки До 2 недель через год
Время обслуживания Сокращение на 40% за год
Полнота информационного обеспечения 70 % клиентов через год
Процессы Сокращение издержек на производство Себестоимость единицы изделия Сокращение на 10% за год
Повышение качества обслуживания клиентов % рекламаций Снижение на 60% за год
Эффективность и качество закупок Ошибки в комплектации заказов Снижение на 70% за год
Повышение качества производства Срок поставки сырья Снижение до 2 недель за год
% несоответствующего сырья Снижение на 60% за год
Снижение % брака На 80% за год

Данную процедуру следует выполнить для всей цепи (сети) процессов, начиная с ее начала.

Согласно МС ISO 9000: 2000 оценка процесса должна производиться по трем группам показателей: процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов процесса. Не обязательно применять все показатели, приведенные в таблице, для оценки одного процесса.

Как показал опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

  • однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
  • «прозрачность» для руководителей организации;
  • удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
  • понятность персоналу, выполняющему процесс;
  • измеримость.

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

Пример матрицы показателей, необходимых для оценки процесса

Показатели Стоимостные показатели, $ Показатели времени, t Технические показатели, Т
Процесса Суммарные затраты на объем производства Длительность цикла обработки заявки клиента Число сотрудников; % несоответствующей продукции
Продукта процесса Цена продукта Срок годности Технические параметры продукта
Удовлетворенности клиентов процесса Рост объема продаж по одному клиенту Длительность использования продукта Число жалоб

В дополнение к таблице 2.5 укажем характеристики процессов, которые целесообразно использовать для их оценки:

  • сроки – время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии или рекламации и т. п.

К этой группе может быть отнесен и коэффициент добавленной ценности K

,

где – примерное время операций процесса, добавляющих ценность продукции;

– общее время выполнения процесса.

  • уровень дефектности – применительно к входному контролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продукции на окончательный контроль и испытания и т. п.;
  • финансовые показатели – себестоимость, объем продаж в стоимостном выражении, издержки, затраты на устранение дефектов по видам работ, уровень запасов комплектующих изделий, материалов на складе, норматив запаса готовой продукции, число повторных обращений потребителей для приобретения продукции и т. п.

К этой группе может быть отнесен и такой комплексный показатель, как «ежегодный рост объема продаж, приходящихся на 1 работающего», который можно использовать для оценки результативности всей СМК за год.

Результативность характеризуется степенью реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность – связью между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Оценка результативности процесса проводится сравнением его запланированных план и достигнутых показателей. При этом должно выполняться условие , если показатель качества улучшается с его увеличением, и наоборот, должно выполняться условие , если показатель качества улучшается с его уменьшением.

Об эффективности процесса судят по уровню затрат на его реализацию в абсолютных и относительных единицах.

По итогам оценки результативности и эффективности процесса (этап «Проверка» цикла PDCA) принимаются решения о необходимости корректирующих и предупреждающих действий по улучшению процесса (этап «Действие» цикла PDCA).

 

Кружки качества

Кружок качества— это группа работников предприятия, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а так же подготовки конкретные предложения по их устранению.

Главная идея данной концепции заключается в том, чтобы узкие места и проблемы были обнаружены и устранены в месте их появления. Это значит, что сотрудники, например, сферы производства, имея членство и посещая такого рода кружки качества, могут собственноручно решить возникающие проблемы, которые мешают или вредят ежедневному выполнению работы.

Данный подход хорошо зарекомендовал себя по различным причинам:

· рабочие, сталкиваясь с различными проблемами в ходе каждодневного выполнения работы, являются лучшими экспертами в данной производственной сфере;

· большинство работников имеют определенный творческий потенциал, а также потенциал необходимый для решения проблем, который до этого не был использован;

· специалисты из управленческой сферы, как правило, загружены еще и многими другими задачами, потому им часто не хватает времени на такие «маленькие» проблемы, например, в области качества. Иногда данная категория сотрудников даже не подозревает о наличии таких проблем;

· большинство узких мест чаще всего будут аккумулировать в себе не только затраты и ошибки, но и неудовлетворение работой, решением чего могут стать кружки качества.

Основные признаки кружков качества

1. Цели:

· формирование у сотрудников позитивного отношения к работе;

· увеличение мотивации при помощи создания поля для свободы действий и круга общения;

· глубокая идентификация с предприятием;

· повышение управляемости процесса работы;

· увеличение производительности;

· повышение качества и контроля качества;

· различные тренинги и обучающие мероприятия.

2. Алгоритм и предпосылки:

· внедрение при помощи специалиста по качеству;

· персональная ответственность за решение рабочих проблем;

· обсуждением всех вопросов в кружке качества руководят модераторы.

3. Уровни деятельности по иерархии – средние и нижние, но чаще средние.

4. Поле деятельности – вся деятельность сквозная, выходящая за границы участка.

5. Постановка цели – постановка цели осуществляется непосредственно кружком.

6. Определение проблем – определение проблем осуществляется непосредственно кружком.

7. Срок деятельности – довольно продолжительно.

8. Собрание кружка – периодически.

9. Участие в кружке – добровольное.

10. Количество участников кружка - 5-10 работников.

Рабочая группа и ее разновидности

Рабочая группа – это двое и более сотрудников предприятия, имеющих одинаковые или различные профессии, которые работают совместно и согласованно для достижения определенных производственных целей, а так же несущих совместную ответственность за результат работы.

На производстве функционируют различные группы. Они классифицируются по двум признакам: длительность работы (постоянные и временные) и числу участников (малые и большие).

Рассмотрим данные категории рабочих групп подробнее:

· Постоянные группы работают вместе на протяжении длительного времени, выполняя одинаковые или похожие задачи.

· Временные группы формируются для выполнения короткосрочных задач. После их выполнения они распускаются. Зачастую из временных групп создаются постоянные группы, когда возникает необходимость в решении подобных заданий, ранее выполненных, а также когда совместная работа группы испытана.

· Малые группы, как правило, состоят из 4-15 сотрудников. Большая численность сотрудников в группе создает опасность появления внутри группы нескольких (часто неформальных) подгрупп.

· Большие группы – это группы, где количество сотрудников большее, чем в малых группах. Также к большим группам можно отнести, например, производственные участки.

Существуют еще частично автономные группы и проектные группы.

Частично автономные группы также имеют название саморегулирующиеся. При данной организации групповой работы группе дается комплекс заданий, который внутри группы разбивается на части. Группа в заранее определенных рамках организовывает работу, проявляя при этом достаточно высокий уровень автономии.

Проектные группы представляют собой организационное образование во главе с руководителем, деятельность которых направлена на достижение определенной цели. Данные группы включают в себя всех необходимых специалистов для обеспечения своевременного выполнения задания.

Особенности деятельности групп, занятых на производственных участках:

· Значительное самостоятельное управление процессами работы и кооперации, то есть осуществление в рамках заранее оговоренных условий закрепленных за группой функций контроля, принятия решений и планирования.

· расширение поля деятельности для некоторых участников группы, как следствие отказа от жесткого разделения труда.

Документация СМК

Система менеджмента качества имеет два вида документального представления:

1 - документация по качеству;

2 - документация по подтверждению качества.

Виды документов СМК

Организация потока отчетных данных о качестве — важнейший элемент системы менеджмента качества. Именно отчетные данные являются объективным подтверждением выполнения требований к системе менеджмента качества.

Структура документации СМК

Основные требования, предъявляемые к документации СМК

· Системность - документация должна быть структурированной с указанием четких взаимосвязей между документами.

· Функциональная полнота - документация должна отражать все аспекты деятельности в СК и содержать исчерпывающую информацию обо всех процессах и процедурах.

· Адекватность - соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000.

· Идентифицируемость - каждый лист документации должен быть однозначно отнесен к определенному документу, а документ к определенной части системы.

· Адресность - каждый документ должен быть адресован конкретным исполнителям.

· Простота - текст документа должен быть краток и точен, однозначен и понятен для исполнителя.

· Актуализированность - все изменения должны своевременно отражаться в каждом документе.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2017-05-06; Просмотров: 762; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.037 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь