Жизненный цикл предприятия и его влияние на бизнес

Жизнь любого предприятия, как и жизнь человека, прохо­дит все стадии от рождения до прекращения существования. Длительный жизненный цикл — удел немногих предприятий. Причина этого в специфических чертах организации, возможно­стях фирмы приспособиться к непрерывно меняющимся усло­виям. Большинство предприятий проходят в своем развитии шесть основных стадий: рождение, детство, юность, зрелость, старение, смерть или возрождение. Каждая из стадий имеет свои характерные черты и особенности, знание которых позволяет избежать многих ошибок в процессе становления и развития бизнеса, быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям на рынке, выжить и надолго закрепиться в бизнесе.

Рождение фирмы связано с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель в этот период — выживание, а ос­новная задача — выход на рынок. На этой стадии жизненного цикла предпринимателя отличают вера в успех, готовность рис­ковать, большая работоспособность при минимальном вознагра­ждении, малое количество единомышленников.

Появление нового предприятия — это результат деятельно­сти смелых предприимчивых людей, обладающих новаторскими качествами. В этот период предприятие характеризуется особой боевитостью, для его владельцев вес ново и необычно, они стре­мительно учатся основным практическим премудростям бизнеса. Главным на этой стадии является не получить прибыль, а удер­жаться в бизнесе, выжить. Практическим результатом стадии рождения предприятия является умение «делать деньги» и работать безубыточно.

Стадия детства характеризуется целеустремленностью пред­приятия. Меняется и его основная цель. Теперь она заключается в достижении кратковременного успеха и обеспечении бурного роста. Основной задачей, которой па этой стадии придается осо­бое значение, является достижение определенной конкуренто­способности предприятия, позволяющей ему закрепиться в биз­несе. В этот период предприятие существенно укрепляет свои позиции на рынке, пытается, хотя и все еще на интуитивном уровне, планировать некоторые свои операции.

Менеджерский состав предприятия пока еще не имеет дос­таточного опыта, чтобы па предварительной стадии более или менее реально оценить выгодность сделки, а следовательно, ос­тановить свое внимание на самых прибыльных из них. В резуль­тате предприятие участвует почти во всех договорах, которые ему предлагаются, что сказывается па общем уровне его доход­ности. Рост деловой активности не всегда сопровождается адек­ватным ростом прибыли.

Из-за неопытности и некомпетентности менеджеров в этот период распадается подавляющее большинство фирм, достаточ­но успешно начавших свое дело.

Детство и в бизнесе считается самым опасным возрастом. В этот период предприятия, которые закрепились на рынке, на­чинают быстро развиваться. Для них характерен стремительный рост деловой активности по сравнению с более медленным из­менением управленческого потенциала. Когда бизнес быстро растет, то многие недостатки попросту не видны, а на другие и так никто не обращает внимания, считая их несущественны­ми. В этом и заключается основная ошибка начинающих пред­принимателей. В бизнесе нет мелочей, все в конечном счете ска­зывается на жизнедеятельности и выживаемости предприятия. Об этой особенности бизнеса лучше знать заранее, чем убеж­даться в ее существовании на собственном горьком опыте.

Следует помнить, что у каждого предприятия есть свой есте­ственный темп роста, при котором обеспечивается финансовая устойчивость бизнеса, и если ему не следовать, то дело свернет­ся. Но существует и другая опасность. Если фирма начинает очень быстро преуспевать, то, как правило, наступает эйфория и за ней обязательный провал. На этой стадии жизненного цик­ла, независимо от тех успехов, которых вы достигли, необходимо понимание того, что ошибки и провалы неизбежны. Поэтому к ним следует быть готовым всегда. Если вы это понимаете, то постоянно будете искать способы зашиты, что позволит удер­жаться в бизнесе.

Юность характеризуется переходом от комплексного ме­неджмента, осуществляемого одним человеком или небольшой командой единомышленников, к дифференцированному ме­неджменту с использованием простых форм планирования и про­гнозирования. На смену интуитивному риску приходит расчет специалистов. Основная цель предприятия в этот период — ус­коренный рост. Характерной чертой предприятия становится проведение гибкой маркетинговой политики, что позволяет ему получить свою часть рынка. От форсированного роста деловой активности предприятие переходит к планированию прибылей.

Однако на этой стадии жизненного цикла появляются и но­вые проблемы, решение которых позволяет предприятию уси­лить свои позиции в бизнесе. Во-первых, в этот период значи­тельно возрастают эксплуатационные расходы, а руководители предприятия не всегда могут их объективно оценить. Останутся в бизнесе лишь те, кто правильно понимает значение учета и планирования издержек, так как успех на стадии юности опреде­ляется не столько величиной оборота, качеством товара, сколько уровнем издержек в объеме продаж. Только понимание того, что доходность бизнеса зависит, в первую очередь, от целенаправ­ленной работы по сокращению издержек, позволит достигнуть успеха в предпринимательской деятельности. Это особенно ак­туально для самых преуспевающих фирм. Руководители таких фирм часто переоценивают собственную значимость и заслуги и перестают принимать в расчет аксиомы бизнеса.

Во-вторых, в команде единомышленников в этот период мо­гут начаться трения в связи с появлением новых членов коллек­тива — специалистов в той или иной узкой области бизнеса. Не всегда члены управленческой команды, которая стояла у исто­ков предприятия, могут безболезненно согласиться с потерей части своей власти и добровольно передать некоторые права и полномочия наемным менеджерам. Если в данный период не будет найдено компромиссное решение, то предприятие, как свидетельствует опыт, ожидают нелегкие времена. На этой ста­дии желательно осуществление непосредственного управления фирмой ее основателем или, если таковых несколько, одним из них, у которого наибольшая доля в уставном капитале.

Зрелость предприятия тесно связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, диверсификацией бизнеса. Разли­чают три этапа зрелости: ранняя, промежуточная, окончатель­ная. Если на этапе ранней зрелости основной целью является обеспечение устойчивого роста, а главной задачей — рост по раз­нообразным направлениям, то на окончательной, соответствен­но, формирование индивидуальности, имиджа фирмы и сочета­ние разнообразных интересов. В период зрелости происходит и постепенная трансформация способа руководства от децентра­лизованного в ранней к централизованному в промежуточной и до коллективного в окончательной зрелости.

В целом развитие предприятия в период зрелости ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структу­ры и четкого управления. Удовлетворенность же высших менед­жеров фирмы логичностью и стройностью системы управления замедляет интерес к адаптации, обновлению и децентрализации. В данном случае к власти в фирме приходят опытные админис­траторы, а талантливые специалисты заменяются более послуш­ными. Именно в этом возрасте активно нарождается бюрократия и появляется самодовольное сознание завершенности движения вперед, что ведет к потере способности к самообучению. Бюро­кратия, если нет сильного противодействия ей, становится с те­чением времени все больше обеспокоена созданием комфорт­ных условий собственного существования, а не поиском новых путей и возможностей. При таком положении фирма может по­терпеть крах от одной-единственной неудачи.

Продолжительность периода зрелости во многом зависит от правильного подбора состава управленческой команды, в кото­рой должны быть не только подготовленные, опытные админи­страторы, но и люди неудовлетворенные, имеющие свое мнение и готовые к изменениям. Первым признаком того, что предпри­ятие переходит в следующую стадию своего жизненного цикла, является все большее стремление высших менеджеров уйти от обсуждения различных альтернатив и новых путей и постепен­ный возврат к прошлому опыту.

Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии, наличием громоздких структур управления, значительно возрос­шей долей накладных расходов, глухотой к новым идеям. Фирма перестает адекватно реагировать на изменения окружающей сре­ды. Высшие руководители превращаются в обычных админист­раторов, которые все знают и для них нет никаких секретов в том бизнесе, которым они занимаются. В этот период фирма ведет борьбу за выживание, так как ее дела идут все хуже. Если не придет понимание сути происходящего и не начнется осоз­нанная работа по возрождению, то деятельность предприятия завершается банкротством и сменой собственника.

Возрождение фирмы — это прежде всего ее обновление. В современном деловом мире единственным постоянным фак­тором являются перемены. Эффективный менеджмент и должен управлять изменениями, приспосабливая к ним свои администра­тивные службы, стратегии, системы, продукцию, чтобы побе­лить неблагоприятные обстоятельства, подрывающие конкурен­тоспособность фирмы. Чаше всего возрождение связано с при­ходом ноной управленческой команды, которая в состоянии осуществить внутреннюю перестройку предприятия и изменить структуру управления. Борьба за возрождение всегда начинается сверху, с высшего звена управления, в составе которого появля­ется кто-то, кто осознает необходимость перемен.

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться: