У организации маленький центр

Высшее руководство — структура, характерная для традиционной организации, — в федеративной организации превращается в центр. Центр сознательно делают маленьким — вроде того, что в компании ABB, где работало 200 тыс. человек, а штаб-квартира насчитывала всего 150 человек. Центр — это не просто банкир, финансирующий остальную организацию. На самом деле, говорит Ханди, «рассматривать центр только как банкира, забирающего прибыли и распределяющего средства в пользу достойных проектов, — значит отбросить большинство преимуществ, предоставляемых федерализмом»²². Задача центра — думать о проблемах, которые возникнут после следующего ежегодного отчета, и строить глобальные стратегии, связывающие различные автономные подразделения. Однако, предупреждает Ханди, не следует представлять дело так, словно центр диктует долгосрочную стратегию, оставляя вопросы ее краткосрочной реализации подразделениям. Центр ничего никому не диктует. Напротив, центр — это форум для убеждения и представительства. У центра может и не быть единоличного формального лидера. Вместо генерального директора им управляет триумвират или комитет, состоящий из представителей разных подразделений. Обслуживающий центр малочисленный аппарат занимается исследованиями и разработками перспективных планов, просчитывает возможности, составляет сценарии и определяет варианты, которые рассматривает руководящий комитет. Благодаря широкому масштабу своей деятельности и ориентации на будущее, такой центр, говорит Ханди, станет тренировочной площадкой для потенциальных руководителей подразделений. Именно в центре перед ними раскроется вся организация еще до того, как они посвятят себя работе в одной из ее частей.

Организация верует в субсидиарностъ

Ханди объясняет, что одной из причин, в силу которых малый центр может функционировать так, как он функционирует в федеративной организации, является широкое распространение и — по необходимости — признание философии субсидиарности. Упрощенно субсидиар-ность — это философская и нравственная позиция, согласно которой власть в организации по праву принадлежит ее подразделениям, а не центру и именно отдельные части организации отчуждают свою власть в

­ Конец страницы 315 ­

¯ Начало страницы 316 ¯

пользу центра, а не центр делегирует полномочия подразделениям. Формальным выражением субсидиарности является Поправка X к Конституции США: «Полномочия, не делегированные Соединенным Штатам настоящей Конституцией и не запрещенные для отдельных штатов, сохраняются соответственно за штатами либо за народом». Другое выражение принципа субсидиарности можно найти в папской энциклике «Quadragesimo Anno»: «Присвоение крупной и вышестоящей организацией функций, которые могут эффективно исполнять меньшие и нижестоящие учреждения, является несправедливостью, тяжким злом и нарушением правильного порядка»²³.

Ханди отмечает, что субсидиарность не тождественна наделению властью. «Наделение властью предусматривает, что некто свыше отдает власть. Субсидиарность, напротив, предполагает, что власть по праву принадлежит прежде всего нижестоящим или далее стоящим. Власть отбирают в тех случаях, когда не остается никакого иного варианта действий. Люди, работающие в центре, являются слугами составных частей организации. Задача центра, как и любого руководителя, состоит в том, чтобы помочь отдельному человеку или группе соответствовать возложенным на них обязанностям, позволить им заслужить субсидиарность»²⁴.

В организации действует «двойное гражданство»

Главная идея, лежащая в основе федерализма, такова: организация одновременно может быть и большой, и маленькой. Ссылаясь на Розабет Мосс Кантер, специалиста в этой области и консультанта, Ханди отмечает, что у мелких подразделений есть некоторые реальные преимущества. По сравнению с крупными организациями мелкие отличаются ббль-шим проворством, большей сосредоточенностью на задаче, гибкостью, более дружественной атмосферой, а кроме того, в них веселее работать. Мелкие предприятия могут быть ближе к потребителям, они менее бюрократизированы, и отношения в них имеют более личностный характер. К тому же, по мнению Питерза, обстановка в мелких организациях более благоприятствуют мышлению. Возможно, самое важное заключается в том, пишет Ханди, «что, по правде говоря, большинство из нас — лягушки, которые отдают предпочтение маленьким прудам. В малых группах больше возможностей быть самим собой, не потерять лицо, менее вероятна анонимность»²⁵.

Все это верно, но верно также и то, что у крупных организаций есть свои преимущества, такие как экономия на масштабе. Как правило, крупные компании создают более надежную занятость своим работникам и могут вкладывать больше средств в профессиональную подготовку и в НИОКР. Компания ABB, в которой работают 200 тыс. человек, способна сделать то, чего не могла бы себе позволить, если бы насчитывала всего 200 человек.

Федеративная организация находит способ сбалансировать большое и малое, получая преимущества и того и другого. Подразделения внут-

­ Конец страницы 316 ­

¯ Начало страницы 317 ¯

ри организации малы, хотя федерация в целом может быть настолько крупной, насколько пожелает. Ханди ссылается на исследование, авторы которого отдают предпочтение структурным единицам со 120—200 работающими. Суть дела, говорит Ханди, в следующем: «Подразделение должно быть столь малым, чтобы все работники знали друг друга, но при этом столь крупным, чтобы обладать компетентностью»²⁶. Пи-терз склонен отдавать предпочтение продразделениям, насчитывающим примерно 50 человек, но утверждает, что в идеале численность может быть намного меньшей. В качестве примера он приводит одну американскую клинику, персонал которой разбит на «лечащие пары», состоящие из дипломированной медсестры и технического специалиста. Питерз.предлагает вам вообразить, будто ваша организация, каковы бы ни были ее размеры, разбита на фактически самодостаточные квартеты, трио и даже дуэты. Да-да, именно так. Питерз хочет, чтобы вы представили себе гигантскую организацию, состоящую из практически независимых подразделений, в каждом из которых всего два человека. Такова лежащая в основе федерализма концепция «большое/малое».

Подразделения организации работают из чувства долга

Одной из причин, в силу которых федеративные организации так хорошо работают, является то, что их подразделения обладают чувством долга. «Такое подразделение, — пишет Питерз, — имеет скромные размеры, может существовать в рамках больших организаций... но постоянно совершает невозможное — и не потому, что его члены читают умные книги или наладили более тесные контакты с потребителями, но потому, что семейная бакалейная лавочка сделает почти все (а потом и еще кое-что) для того, чтобы услужить соседям, живущим в окрестных семи кварталах. Если подобная лавочка не предпринимает таких усилий, она разоряется. Капут. Другими словами, люди трудятся, потому что должны». Он считает, что реализация концепции подразделения, работающего из чувства долга, равносильна внедрению автоматической реакции: на подразделение налагают абсолютное обязательство горячо откликаться на просьбу любого клиента»²⁷. Ханди уподобляет эту концепцию безоговорочному праву и обязанности людей заверять своей подписью выполненную ими работу. В федеративной организации от людей ожидают личной ответственности за их собственные дела и за то, что делает группа, членами которой они являются.

Принцип «больших пончиков»

Подразделения и их сотрудники, работающие в федеративных организациях, обладают гораздо большими возможностями действовать по собственному усмотрению, чем подразделения и работники обычных компаний. Один из способов наглядно продемонстрировать это разли-

­ Конец страницы 317 ­

¯ Начало страницы 318 ¯

Рисунок 7.1. Пончик, сделанный наоборот

 

чие, говорит Ханди, таков: представьте себе ответственность, связанную с выполнением любой работы и возложеную на команду или на отдельного работника, в виде пончика, сделанного наоборот. Он изображен на рисунке 7.1. Середина этого странного пончика заполнена, а пространство вокруг нее пусто. Другими словами, тесто оказывается там, где обычно бывает дырка, а дырка — там, где тесто. Теперь, говорит Ханди, предположим, что заполненная середина пончика представляет собой основную ответственность, с которой сопряжена работа. Это те самые требования, которые должны выполнять команды или отдельные работники; в противном случае исполнители потерпят неудачу и их уволят. А окружающее пространство являет собой все прочие задачи и обязанности, которые команды или отдельные работники могут выполнять (или нет) по своему усмотрению. Это сфера свободного усмотрения.

В любой работе, пишет Ханди, всегда есть некоторые ключевые, основные задачи. Именно эти обязанности обычно фиксируют в должностных инструкциях. Существуют и выходящие за пределы штатных обязанностей задачи, оставляемые на усмотрение исполнителей, выполнения которых от вас, строго говоря, не требуют. Разумеется, вопросы, оставленные на усмотрение работников, всегда несколько ограничивают, хотя зачастую эти границы нечетко определены и их приходится постигать методом проб и ошибок.

Для организаций традиционного типа, с точки зрения большинства людей, пончик выглядит примерно так, как на рисунке 7.2. Внутри этого пончика много теста, а того, что не является обязательным и непременным, мало. Просто вам говорят, что надо делать, а вы выполняете указания. Вы не можете слишком далеко выходить за пределы основных обязанностей, не превышая при этом своих полномочий.

­ Конец страницы 318 ­

¯ Начало страницы 319 ¯

Рисунок 7.2. Обычный пончик

 

В федеративной организации ситуация диаметрально противоположная. Вы и ваша команда должны соблюдать очень немногие явно предусмотренные требования, но при этом пользуетесь значительной свободой. Таким образом, «федеративный пончик» выглядит так, как на рисунке 7.3.

Суть дела, говорит Ханди, заключается в том, что федеративные организации требуют больших и преимущественно пустых пончиков. Главное в их управлении — не действия, а результат. Хотя концепция, на первый взгляд, кажется простой, она знаменует собой серьезный разрыв с прежними методами.

 

Рисунок 7.3. «Федеративный пончик»

­ Конец страницы 319 ­

¯ Начало страницы 320 ¯

«Большинство менеджеров считают удобным положение, при котором сердцевины велики и точно оговорены, а они управляют методами деятельности, т.е. средствами, а не целями. Позволить делам развиваться естественным путем, точно определить критерии успеха, довериться людям и разрешить им использовать их собственные методы для достижения поставленных руководством целей — о, это может оказаться неудобным. Особенно если мы осознаем, что контроль постфактум или управление по результатам означает, что ошибки не только возможны, но и неизбежны. Возможно, что из ошибок мы и впрямь извлекаем более важные уроки, чем из успехов, но организации в прошлом не слишком-то стремились к тому, чтобы испытать эту теорию на практике. Ныне им придется проверить эту теорию и научиться прощать ошибки»²⁸.

 

Таким «прощающим» организациям, продолжает Ханди, потребуются руководители нового типа. Новые руководители должны научиться быть учителями, советниками и друзьями подчиненных, а не их командирами, надзирателями или судьями. Им необходимо уметь определять показатели успеха и выявлять признаки неудач. При отсутствии успехов и провалов новые менеджеры должны дать работникам простор для того и для другого. Это одно из важных и необходимых изменений в способах управления, но за неспособность совершить подобное изменение можно жестоко поплатиться. «Если мы не сумеем сделать это, — пишет Ханди, — федерализм выродится в анархию, управление вернется в центр, центр безмерно разбухнет и потребует непомерных затрат на свое содержание, что изувечит организацию, которая станет чахнуть и может погибнуть»²⁹.

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться: