Сила управления эффективностью

В 1970-х и начале 1980-х гг. управление эффективностью пользовалось огромной популярностью, но затем уступило место возникшим в конце 1980-х и начале 1990-х гг. новым увлечениям — управлению качеством и перестройке компаний. Хотя сегодня интерес к управлению эффективностью спал, все еще есть гуру, проповедующие азы этого ремесла. Никто из специалистов по теории и практике управления эффективностью не занимается этим дольше, чем Обри К.Дэниеле, издатель журнала «Performance Management» («Управление эффективностью») и автор книг «Performance Management: Improving Quality Productivity through Positive Reinforcement» и «Bringing Out the Best in People» («Выявляйте лучшее, что есть в людях»)³⁷. Рассматривая эту проблему, мы будем во многом полагаться на подход, проповедуемый Дэниелсом, поскольку его трактовка управления эффективностью типична.

Бизнес — это поведение

По мнению Дэниелса, управление в целом может быть сведено к управлению поведением, поскольку все делается посредством воздействия на людей. Собственно говоря, управление поведением настолько важно для успеха любой организации, что является единственным предметом, о котором руководители и менеджеры разных уровней должны знать как можно больше. Именно здесь и появляется управление эффективностью. Эта дисциплина учит менеджеров управлять поведением людей и применять стимулы повышения эффективности. И первый урок ее гласит: на поведение другого человека можно повлиять двумя способами.

Два способа воздействия на поведение

Дэниеле предполагает, что большинство руководителей пытаются управлять эффективностью, говоря другим, что делать и чего не делать. Мы призываем людей работать напряженней, проявлять больше инициативы и творчества. Мы отдаем приказы, командуем, издаем меморандумы, распространяем циркуляры о политике компании, проводим совещания, разрабатываем сбалансированные оценочные ведомости и т.д. На техническом жаргоне экспертов по управлению эффективностью, в том числе и Дэниелса, такую деятельность называют предоставлением людям антецедентов (доопытных установок).

­ Конец страницы 273 ­

¯ Начало страницы 274 ¯

Антецедент — механизм инициирования активности либо сигнал вроде запроса, команды или побуждения, которые говорят «делай то или это». Вот все, что «включает» поведение.

 

Проблема антецедентов, предупреждает Дэниеле, состоит в том, что они действуют не очень хорошо и не слишком долго. Люди могут временно изменить свое поведение, но когда нас, начальников, отдающих приказы, нет поблизости, они просто возвращаются к своему прежнему образу действий.

Дэниеле объясняет: если бы сотрудники компаний разбирались в управлении эффективностью, они бы поняли, что есть второй, и более действенный, способ влияния на поведение других людей. В дополнение к антецеденту, который «запускает» желательное для нас поведение, мы можем также дать что-то после завершения нужного нам действия, чтобы повысить или понизить вероятность его повторения. Например, обращение к людям с просьбой сделать порученную им работу в срок можно дополнить вознаграждением, признанием их достижений или похвалой, если они представят свои отчеты вовремя, и соответственно оштрафовать, уволить или наказать их каким-то иным образом, если они опоздают. На техническом жаргоне то, что следует за поступком, называют последствием.

Последствие — то, что происходит с человеком в результате его поведения.

Антецеденты «включают» действия, , но не могут закрепить их продолжение

Антецеденты и последствия — важные инструменты управления поведением, но, как утверждает Дэниеле, то, что случается после совершения людьми поступков или действий (т.е. последствие), оказывает на стереотипы поведения гораздо более сильное влияние, нежели антецедент, т.е. то, что происходит до совершения поступков. Дэниеле пишет, что «антецеденты имеют лишь ограниченное воздействие на поведение. Роль антецедента состоит в том, чтобы получить нужное поведение однажды или, в лучшем случае, несколько раз. Обеспечение повторяемости (закрепление) нужного поведения — это роль, которую выполняет последствие»³⁸. В качестве примера ограниченной способности антецедента вызывать устойчивые изменения Дэниеле приводит размещаемые на пачках сигарет предупреждения о вреде курения:

 

«Сколько известных вам курильщиков, вытаскивая сигареты и собираясь закурить, смотрят на это предупреждение и говорят: „Ух ты! Вы уверены, что эти штуковины опасны? Я намерен бросить курить"? Нет никаких свидетельств того, что эти печатные предупреждения оказали хоть какое-то воздействие на курящих»³⁹.

­ Конец страницы 274 ­

¯ Начало страницы 275 ¯

Но разве многие люди не бросили курить, можете спросить вы. Да, отвечает Дэниеле, но не из-за одних лишь предупреждений. Многие бросили курить потому, что изменились последствия курения. Поскольку запрещено курить в самолетах, курильщикам стало неудобно летать. Нельзя курить в ресторанах, а желающих подымить там усаживают на самые скверные места. Нельзя курить в административных зданиях, в общественных помещениях, и курильщикам приходится в любую погоду удовлетворять свою потребность на улице вместе с другими наркоманами. Эта ранее изысканная и привлекательная черта поведения превратилась в вонючую, грязную и опасную привычку. Быть может, предупреждения на пачках сигарет побудили некоторых подумать о том, что было бы неплохо бросить курить, но, как указывает Дэниеле, изменить свое поведение людей заставили негативные социальные последствия, сопряженные с курением. Итак, запомните слова Дэниелса:

 

Антецеденты «включают» поведение. Последствия обеспечивают повторяемость поведения или «выключают» его.

Четыре типа последствий

Дэниеле описывает четыре типа последствий. Два из них повышают вероятность повторения поведения, а два других снижают ее. Начнем с тех двух форм последствий, которые, вероятно, лучше всего известны читателю.

Первый тип последствий: положительное подкрепление - «пряник»

Этот тип последствий, в просторечии называемый «пряником», является, как показано в таблице 6.2 и подтверждено приведенными в таблице 6.3 примерами, причиной подкрепления желаемого поведения.

 

Таблица 6.2. Положительное подкрепление

Поведение	Последствие	Результат	Это и есть
Человек говорит или делает что-то	Человек получает то, что хотел получить	Данное поведение усиливается	Положительное подкрепление

Таблица 6.3. Примеры положительного подкрепления

Поведение	Последствие	Результат	Это и есть
Вам трудно подготовить отчет, и вы запрашиваете информацию у начальника	Начальник снабжает вас необходимой информацией	В следующий раз, когда вам понадобится информация, вы обратитесь к начальнику	Положительное подкрепление

 

­ Конец страницы 275 ­

¯ Начало страницы 276 ¯

Второй тип последствий: наказание - «кнут»

Этот тип последствий вам, вероятно, известен под названием «кнут». Если результатом какого-то действия человека оказывается нечто, для него нежелательное, то в будущем он станет избегать подобного поведения (см. табл. 6.4 и 6.5).

Третий тип последствий:
гашение - «не обращай внимания, глядишь, все и рассосется»

Вы слышали, конечно, выражение: «Не обращай внимания, и всё рассосется». В нем заключена суть третьего типа последствий (см. табл. 6.6 и 6.7).

 

Таблица 6.4. Наказание

Поведение	Последствие	Результат	Это и есть
Человек говорит или делает что-то	Человек получает то, что не хотел получить	Данное поведение ослабевает	Наказание

Таблица 6.5. Пример наказания

Поведение	Последствие	Результат	Это и есть
Вам трудно подготовить отчет, и вы запрашиваете информацию у начальника	Начальник говорит: «Мне что же, самому делать всю эту работу? Добывай информацию сам»	В следующий раз, когда вам понадобится информация, вы дважды подумаете, прежде чем обратитесь к начальнику	Наказание

Таблица 6.6. Гашение нежелательного поведения

Поведение	Последствие	Результат	Это и есть
Человек говорит или делает что-то	Реакция на поступок или слова нейтральна или вовсе отсутствует	Данное поведение поначалу усиливается, а затем постепенно ослабевает	Гашение

Таблица 6.7. Пример гашения нежелательного поведения

Поведение	Последствие	Результат	Это и есть
Вам трудно подготовить отчет, и вы запрашиваете информацию у начальника	Начальник говорит: «Сейчас мне некогда отвечать на вопрос»	Вы еще несколько раз обратитесь к начальнику с просьбой предоставить вам информацию. Если вы так и не получите положительного ответа, то в конце концов перестанете приставать с просьбами	Гашение

 

­ Конец страницы 276 ­

¯ Начало страницы 277 ¯

Четвертый тип последствий:
отрицательное подкрепление -«сделай это, а то...»

Последствие «сделай это, а то...» — явление весьма распространенное, но иногда оно может приводить людей в замешательство, сбивать их с толку. Отрицательное подкрепление описано в таблице 6.8, а его пример приведен в таблице 6.9. Таблица 6.10 содержит дополнительный пример с добавлением антецедента.

⇐ Предыдущая35363738394041424344Следующая ⇒

Поделиться: