Почему мы фокусируемся на проблемах?

 

Так почему же мы учим людей, особенно тех, кто посещает школы менеджмента, парадигме решения проблем, а не парадигме творчества? Я считаю, что упор на избавление от проблем – один из величайших недостатков наших управленческих программ. Но мы продолжаем действовать в этом направлении, потому что творчество не поддается количественному измерению. Открыть дорогу творчеству – все равно что открыть ящик Пандоры. Творчество представляется нам чем-то, что находится за рамками серьезных академических программ.

Но если нам не прививают творческие ориентиры, как мы можем их обрести? Я считаю, что нам следует тренировать творческое воображение. Эйнштейн говорил, что воображение гораздо важнее знаний и что именно воображению он обязан своими выдающимися научными прозрениями.

Через лучшие труды по менеджменту и лидерству красной нитью проходит мысль: Человек хочет, и у него должна быть великая цель, чтобы чувствовать, что его жизнь и труд не напрасны. Например, если у вас возникли трудности во взаимоотношениях, то, вместо того чтобы решать проблему, встретьтесь с этим человеком и выработайте общее видение или цель, над которой вы могли бы работать совместно. Вспомните, чего добился Ганди. Он боролся с чувством неполноценности, он не мог общаться с людьми, он многого боялся. Но как только он осознал свою миссию и обрел видение того, что он может сделать, чтобы победить несправедливость, он преодолел все свои слабости и направил свою силу на служение высокой цели. Он стал чрезвычайно творческой личностью, обладающей огромным авторитетом, властью и влиянием, хотя никогда и не занимал официальной должности.

Майкл Эйснер в бытность свою президентом студии «Дисней» говорил, что главная причина, по которой многие компании топчутся на месте, в том, что они не знают, как управлять людьми, имеющими творческую жилку и подходящими к работе с воображением. Полагаю, это происходит потому, что в этих компаниях менеджмент понимают как контроль, а творческий ум контролировать невозможно. Поэтому главное – вовлечь людей, объединить их общим видением и целью, а дальше пусть они управляют собой сами.

Джек Уэлч, легендарный президент General Electric, говорил, что его основная работа – раскрепостить творческую энергию людей. Но пришел он к этому методом проб и ошибок.

Стоит моим мыслям начать течь в русле решения проблем, как я начинаю волноваться и нервничать. Я испытываю стресс. Я принимаюсь мыслить аналитически. И как только это происходит, самые важные цели исчезают из поля зрения. Но весь ужас в том, что в подобном настроении проблему редко когда удается решить. Если я ориентирован на творчество, если я четко представляю цель и разделяю свое видение с теми, кто для меня важен, то проблемы – и я убедился в этом на собственном опыте – решаются, казалось бы, сами собой.

 

Практические советы

 

• Как выглядит то пылкое «да», которое в данный момент ведет вас по жизни? Это может быть важный проект, взаимоотношения, личная цель. Чему вы должны сказать «нет», чтобы добиться этого важного приоритета? Сначала запишите, как вы скажете «нет», а потом сделайте это.

• Мы не можем обращаться с людьми так, как мы обращаемся с вещами. Запишите в дневнике ответы на вопросы: С вами когда-нибудь обращались так, словно вы неодушевленный предмет? Что вы при этом чувствовали? Как бы вы описали такие взаимоотношения? Вы когда-нибудь относились к людям так, будто они не люди, а вещи? Как это повлияло на ваши взаимоотношения?

• Дневное планирование часто отодвигает на задний план важные, но не срочные дела – дневной горизонт слишком узок для того, чтобы распознать значимость той или иной задачи. Недельное планирование дает долговременную перспективу, позволяет действовать в контексте вашей миссии, роли и целей. Если вы еще не начали планировать по неделям, то в начале грядущей недели отложите в сторону все дела и составьте план работы над самыми главными приоритетами.

 

 

Глава 9

Рычаг самопожертвования

 

Первый вопрос, который задали и священник, и Левит, был такой: «Если я остановлюсь помочь этому человеку, что произойдет со мной? » Но… добрый самаритянин полностью изменил вопрос: «Если я не остановлюсь помочь этому человеку, что произойдет с ним? »

Мартин Лютер Кинг-младший

 

Истинное величие покоится на синергии – чуде, которое происходит, когда все вносят свой вклад, не думая о вознаграждении. В основании истинного величия лежит принцип, гласящий, что вместе мы лучше, чем по одному, что ни один человек не способен все сделать в одиночку и что невозможно единолично внести по-настоящему ценный вклад. Многие из нас, отягощенные тайными эгоистичными планами, не желают жертвовать даже малой толикой гордыни или амбиций в пользу всеобщего блага. Хотя это куда проще и в конечном счете намного выгоднее для всех и каждого.

Если в наших сердцах нет места самопожертвованию, то и связи между людьми – учителем и учеником, компанией и клиентом, родителем и ребенком – не возникает. Мы должны быть готовы пожертвовать своим эго и заявить: «Я буду открыт для тебя, я буду слушать тебя и смотреть, что мы можем сделать для общей пользы». Это требует некоторых личных жертв.

Жертвовать значит выказывать глубокое уважение. Невозможно установить связь с семьей, с командой, с компанией, связь можно установить только с людьми. Если мы принимаем другого человека с любовью, добротой, пониманием, смирением, терпением и готовы его прощать, мы пробуждаем в нем такие же чувства. Приведу пример: вице-президент и президент одной компании отправились в командировку в Египет. После особенно тяжелого и жаркого дня вице-президент крепко уснул, а проснувшись утром, увидел, как президент тихонечко начищает его ботинки – при этом президент вовсе не хотел, чтобы его заместитель это видел.

Такое тихое и смиренное выполнение пусть и ординарных задач соединяет сердца людей и побуждает их к ответным поступкам. Можете ли вы теперь представить, чтобы вице-президент отказал президенту в какой-либо просьбе? Успешный менеджер – тот, кто любит, жертвует, служит, заботится, учит и старается удовлетворить нужды своих сотрудников.

Самопожертвование связывает людей как ничто другое. Если вы подчиняете свое эго нуждам другого человека, он будет думать так: «Что ж, я тоже подчиню свое эго и позабочусь о том, что нужно тебе». А потом вы оба спросите: «Что мы можем сделать, чтобы служить и помогать друг другу? »

Для меня самопожертвование – суть связи в браке и в семейных взаимоотношениях. Как-то раз, вернувшись вечером домой, я обнаружил, что моя дочь Дженни буквально погребена под завалом письменных работ, которые ей надо сдать, плюс ей предстоят финальные тесты, к которым нужно изучить материал, и ко всему прочему она должна успеть подготовиться к вечеринке. Моя жена Сандра помогала ей до двух ночи. Именно поэтому наши дети так близки с ней – почти все свои вечера Сандра отдает им. Ради них она не ложится спать допоздна, а утром вытаскивает себя из постели, чтобы приготовить им завтрак. Дети знают, что они могут на нее опереться. Тот же принцип применим ко всем отношениям, в том числе и в бизнесе. Партнерство – вот ключ к истинному величию. Если мы не готовы работать вместе, жертвовать гордостью за собственные идеи или имидж, нам не удастся соответствовать всевозрастающим требованиям рынка.

Прежние подходы не отвечают требованиям будущего. Сегодня необходимо перейти на новый уровень делегирования полномочий и власти, а он достигается через партнерство.

• Мы должны налаживать вертикальное партнерство с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами; нам нужны крепкие партнерские отношения со всеми стейкхолдерами.

• Нам необходимо партнерство с другими подразделениями. А это бывает нечасто – из-за неверно выстроенных структур и систем, поощряющих внутреннюю конкуренцию и сопоставление.

• Нам необходимо партнерство с другими направлениями бизнеса. Мы достигаем синергии, преодолевая не только функциональное разделение, но и барьеры, разделяющие виды деятельности.

Нам необходимо партнерство с существующими и потенциальными конкурентами – это повышает профессиональные стандарты и улучшает восприятие нашей деятельности обществом. Классические примеры конкурентов, работающих вместе ради блага клиентов, – это базы данных недвижимости и система резервирования билетов в авиакомпаниях. И другим видам бизнеса надо поучиться кооперации. Если не сложить вместе свои куски пирога, если по-прежнему пытаться откусить у соседа, в проигрыше окажутся все.

Новое партнерство подталкивает нас к взаимозависимости, поэтому оно требует нового мышления и нового набора навыков. Почти все современные бизнес-тренинги нацелены на обретение независимости друг от друга. Так что пытаться подтолкнуть к взаимозависимости людей, мышление и навыки которых «заточены» под независимость, это все равно что пытаться играть в гольф теннисной ракеткой или в теннис клюшками для гольфа.

 

Опыт Южной Африки

 

Я много раз бывал в Южной Африке. Еще несколько десятилетий назад ее экономика была закрытой, в ней доминировали монополии и олигархи, которые не хотели иметь ничего общего с требованиями глобальной экономики. Здесь царили апартеид и парадигма белого превосходства, население разделяла огромная пропасть и выбор у людей был весьма ограниченным. Сегодня экономика стала открытой, у страны появилась новая конституция и новое правительство, но для этого каждому пришлось чем-то пожертвовать. Процесс перехода начался в 1990-х, и конца ему пока не видно.

В тот исторический момент президент Фредерик Виллем де Клерк[29]переживал жизненный кризис – он не знал, что сулит ему будущее как с практической, так и с моральной точки зрения. Де Клерк был в первую очередь прагматиком, но прислушивался к своей совести. Оценив положение, он понял, что ему следует отказаться от безграничной власти и двигаться к конституции, которая давала равные права всем.

Но чтобы эти драматические перемены произошли, требовался еще и катализатор в лице борца за права человека Нельсона Манделы. Мандела, двадцать семь лет своей жизни проведший в тюрьме, за долгие годы в заключении обрел мудрость, скромность и сдержанность. Он достиг такого состояния, что больше не презирал своих тюремщиков. Мандела был человеком принципов. Он понимал, что должен избрать ответственный, умеренный курс, пройти по тонкой грани между надеждами и ожиданиями угнетенных и страхами и опасениями бывших угнетателей. В свою очередь, де Клерк преодолел годы недоверия и предрассудков и публично пожал Манделе руку – вместе они создали совершенно новую Южную Африку, в которой все получили равные права.

Мандела и де Клерк показали пример самоотверженного лидерства. И если они смогли сделать это для Южной Африки, то только представьте, что вы можете сделать для своей компании!

 

Никаких тайных намерений

 

Каждый раз, когда вы вкладываете свои силы и душу в команду – или в любое общее, взаимозависимое дело, – вы рискуете, потому что становитесь уязвимыми. Вы совершаете акт веры и должны стать более открытыми и честными в общении, ничего не скрывать и не иметь тайных намерений.

Для большинства людей это означает пожертвовать многим. Если когда-то их подвели, обидели, они будут держаться за старые обиды. Если в компании играют в политические игры, такие люди не спешат открыться, не гнушаются вести разговоры за спиной, становятся двуличными или пытаются манипулировать другими.

Манипулирование стало настолько привычным, что добровольный отказ от этого отравляющего все вокруг поведения становится для многих настоящей жертвой. Но если не принести эту личную жертву, то вместо трансформационного партнерства вы получите транзакционное сотрудничество. То, что я говорил о Южной Африке, до определенной степени применимо к любой компании или личности. Без жертв вам не удастся трансформироваться и выйти на новый уровень. Личная жертва – вот что отличает транзакционное сотрудничество от трансформационного партнерства.

Лучшие лидеры жертвуют своими амбициями ради людей и компаний. Чтобы работа в команде и с командой давала результаты, следует забыть о гордости и вспомнить о скромности. Сегодня профессионал должен поступаться своим эго и вступать во взаимоотношения в атмосфере взаимного уважения.

Бенджамин Франклин, культивируя в себе смирение, взял за правило не быть резким с людьми и проявлять уважение к их мнению. Он старался не быть слишком догматичным в своих взглядах. Уже на склоне лет Франклин писал: «За прошедшие пятьдесят лет никто не слышал, чтобы с моих уст сорвалось безапелляционное высказывание». В результате его влияние на людей неизменно росло. Хотите пример догматичного, безапелляционного высказывания? «Я прав, а все, кто со мной не согласен, ошибаются».

Ключ к трансформационному партнерству – добровольный отказ от прежнего мышления и навыков и переход к новому взаимозависимому мышлению и синергии, к стремлению сначала понять, к постоянным поискам общей пользы. Чтобы обрести общее видение, люди должны чувствовать себя в эмоциональной безопасности.

Каждый, кто складывает пазл, держит в уме ту картину, которая должна получиться. Во многих компаниях такой картины нет, и каждый человек видит свою картинку. Но поскольку люди должны работать, они работают, опираясь на неполную или ложную информацию, а то и вовсе в отсутствие какой-либо информации. Они могут как-то сложить часть пазла, но эта часть, скорее всего, не совпадет с остальными.

 

Жертвы ради команды

 

Всем членам команды следует пожертвовать своими несовершенными парадигмами и научиться жить в соответствии с принципами «истинного севера». Зачастую самой тяжелой жертвой становится отказ от привычного образа мышления, потому что требует скромности. Как выглядит традиционный образ мышления? «Я здесь для того, чтобы служить своим интересам. И я собираюсь держать все под контролем». Такой образ мышления ведет к высокомерию – самому пагубному виду гордыни, за которым следует неминуемый крах. Скромность же говорит: «Не я держу все под контролем: всем управляют принципы».

Команда должна знать и использовать в своей работе принципы-рычаги. Составляющие ее люди должны быть людьми цельными, культивирующими в себе изобильное мышление, которое не позволит им непрерывно соревноваться, сравнивать себя с другими или прибегать к политическим играм. Им следует добровольно подвергнуть пересмотру все свои парадигмы. Встречаясь лицом к лицу со своими мыслями, мы переживаем страх, что нам придется заменить старые привычки чем-то новым. Большинству людей комфортно действовать в рамках существующих парадигм, но современные команды должны иметь смелость подняться над этими парадигмами, определить лежащие в их основе установки и мотивы и бросить им вызов, задав простой вопрос: «А они по-прежнему работают? » Чтобы отринуть привычный образ мышления, требуются большая смелость и беспристрастный взгляд, и это придется сделать, если прежние методы и навыки станут непродуктивными.

Члены команды должны стремиться только к решениям в духе «выиграл/выиграл». Синергия – это нечто большее, чем сотрудничество: это создание лучших решений. Синергия требует способности слушать с эмпатией и мужества высказывать свои взгляды и мнения. Синергия произрастает на поле истинного взаимодействия.

Каждый из них должен быть достоин доверия. Никто не станет доверять тому, кто не придерживается истинных принципов. Став человеком принципов, личность обретает силу характера, которая позволяет отказаться от власти и контроля и перестать относиться к людям как к средству достижения цели.

 

Новые источники власти

 

Современным лидерам приходится искать новые источники власти. Сегодня эти источники меняются – от принуждения к убеждению, от обаяния к характеру, от контроля к служению и самопожертвованию, от гордыни к скромности, от развешанных по стенам дипломов к непрерывному обучению и самосовершенствованию. Власть должна питаться от четырех источников.

1. Разумное сочетание самосознания, творческого воображения, совести и независимой воли. Пока люди не научатся ответственно использовать эти дарования, их командные усилия не принесут плодов. Поэтому лидеры должны отказываться от любых парадигм, которые не принимают во внимание их ответственное использование.

2. Приоритет времени для важного, но не обязательно срочного. Как уже говорилось, руководства компаний, награжденных премией Деминга, тратили минимум 60 процентов своего времени на то, что важно, но не обязательно срочно (на подготовку, формулирование миссии, планирование, выстраивание взаимоотношений, творчество и делегирование полномочий).

3. Непрерывное обучение новому, самосовершенствование и личностный рост. Лидеры должны регулярно оценивать результаты, изучать обратную связь, вносить необходимые поправки и производить улучшения.

4. Взаимоотношения и сотрудничество в соответствии с принципом «выиграл/выиграл». Проявляя личную скромность и жертвуя личными интересами, мы улучшаем взаимоотношения и формируем крепкие партнерские связи. Наши взаимоотношения пропитываются командным духом, духом партнерства, синергического взаимодействия и взаимозависимости.

Без скромности не бывает самопожертвования. Быть скромными нас могут заставить обстоятельства, но лучше, если мы сами выберем скромность, осознав вечные принципы.

 

Практические советы

 

• Для результативной работы в команде и с командой мы должны забыть о гордости и вспомнить о скромности. Служит ли ваше эго препятствием на пути прогресса команды и в чем это выражается? Решитесь сломать этот барьер. Что произошло, когда вы это сделали?

• Большинству людей комфортно действовать в рамках существующих парадигм. Какие парадигмы – ваши личные, вашей команды или вашей семьи – могут работать против вас? Наберитесь смелости подняться над этими парадигмами, определить лежащие в их основе установки и мотивы и бросить им вызов, задав простой вопрос: «А они по-прежнему работают? » Какими из парадигм вам следует пожертвовать ради достижения лучших результатов? Запишите, чего вы смогли добиться, в дневник.

• Попробуйте объяснить кому-нибудь принцип синергии, и пусть этот человек тоже объяснит этот принцип вам. Что вы узнали из этого упражнения?

• Главный мотиватор личных изменений – страдание. Страдая, вы становитесь более открытыми для смирения и самопожертвования, ведущих к жизни, основанной на истинных принципах. Что заставляет вас страдать – ваша личная или ваша профессиональная жизнь? В чем источник вашего страдания? Запишите шаги, которые вы можете предпринять, чтобы ваша жизнь исходила из парадигмы эффекта, а ваши страдания утихли.

 

 

Глава 10

Рычаг служения

 

В конце нашей жизни нас будут оценивать не по полученным дипломам, не по заработанным деньгам и не по числу великих деяний, которые мы совершили. Нас будут судить по фразе: «Я был голоден, и ты накормил меня, я был наг, и ты одел меня, у меня не было дома, и ты ввел меня в свой дом».

Мать Тереза

 

Когда имеешь дело с людьми, даже самое незначительное превращается в нечто очень большое. Принцип служения глубоко личный – он означает самоотдачу. И в то же время этот личный принцип затрагивает 90 процентов всех людей. Самолюбие, эгоизм – источник самого тяжкого нашего бремени, а служение облегчает бремя других людей, оно придает всем сил. Служение – это суть истинного величия. В ложном величии нет ничего от служения.

Один мой друг, актер по профессии, как-то раз смотрел на сцене нью-йоркского театра пьесу, в которой играл его коллега и приятель. Мой друг заметил, что его приятелю никак не удается установить контакт с залом, поэтому он пробрался в оркестровую яму с намерением дать тому подсказку.

Мой друг хорошо знал пьесу и знал, когда и в каком месте сцены должен оказаться его коллега: в определенный момент тот должен был стоять всего в футе от оркестровой ямы, именно тогда мой друг и собирался передать ему свое сообщение. Когда актер подошел к краю сцены, мой друг поднял голову, поймал его взгляд и произнес всего три слова: «Говори со мной». Тот мгновенно понял суть сообщения: до этого он говорил с огромным залом, с аморфной массой, в которой не мог выделить ни одного лица. Слова «говори со мной» означали – говори с кем-то конкретным, с реальным человеком с его чувствами и взглядами, с тем, кто для тебя важен. И хотя огни рампы не позволяли актеру толком разглядеть зрителей, он все-таки различил несколько лиц и начал играть на них, говорить с ними – и постепенно вновь завоевал публику. Это произошло потому, что один человек – это ключ ко многим.

 

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: