Принцип последнего гроша на практике

 

Я постоянно убеждаюсь в справедливости этого старого как мир принципа, встречая людей, которые не хватают звезд с неба и не хотят брать на себя ответственность, но склонны винить других в своих плохих результатах.

Как-то раз мне пришлось иметь дело с молодым человеком, едва справлявшимся с работой в компании, которой я в то время руководил. Я навесил на него ярлык «двоечник» и каждый раз, когда видел его или слышал его имя, думал о нем как о человеке пассивном, не оправдавшем ожиданий.

Впоследствии я понял, что тот ярлык, который я на него навесил, стал самосбывающимся пророчеством. Я осознал, что люди становятся такими, какими мы их видим. И тогда я решил, что должен заплатить последний грош. Я подошел к этому молодому человеку, признался в своем отношении к нему, в том, что в происходящем с ним есть и моя вина, и попросил у него прощения.

С этого момента наши отношения обрели новый базис – честность. Постепенно молодой человек стал расти и начал показывать великолепные результаты.

Неразделенная любовь – тема многих романов. Герои отказываются любить без условий, без надежды на взаимность, потому что ранее они уже испытали и боль, и страдания. В результате они отгораживаются друг от друга и уходят в глухую оборону: замыкаются в себе, становятся циничными, саркастичными, подозрительными. Они не открываются никому и ничему, потому что не хотят быть уязвимыми.

Моя дочь пережила печальный опыт взаимоотношений, и я посоветовал ей: «Будь уверена в том, что остаешься уязвимой». Она спросила: «Зачем? Это ведь так больно». Я ответил: «Тебе не нужна безопасность, которую могли бы дать эти отношения. Если ты будешь черпать свою безопасность внутри, если основой ее будет твоя цельность, тогда ты сможешь сохранить и уязвимость. Твое желание оставаться открытой и настоящей делает тебя прекрасной и достойной любви. Отвергая других людей и новые возможности, потому что отвергли тебя, ты выстраиваешь вокруг себя стену, и тогда тебя трудно любить. Одна из самых привлекательных твоих сторон – желание доверять и готовность идти на риск, даже если ты знаешь, что тебе причинят боль».

 

Устраняем юридические проблемы

 

Когда приходится платить последний грош, многие сталкиваются с юридическими проблемами. Например, некоторые адвокаты советуют своим клиентам сохранять позу оскорбленной невинности и предостерегают от извинений в любой форме, потому что извинения предполагают вину.

Многие руководители мыслят в унисон со своими юристами. И хотя защита интересов компании в отдельных случаях дело похвальное и полезное, но иногда подобное юридическое мышление может лишь усугубить проблему. Как в брачном контракте: «В случае развода имущество супругов делится таким-то образом». Подобные контракты реалистичны, но не идеалистичны и на самом деле лишь способствуют разрыву. Отбрасывая в сторону идеалы, мы отторгаем нашу человеческую сущность – способность подняться над инстинктом самосохранения и склонностью занимать оборонительную позицию.

Развивая в себе мышление законника, мы рисуем худшие сценарии, видим худшее в других и выискиваем подтверждение нашей точки зрения. Думая так, мы превращаем себя в судей, а свою жизнь – в состязание. Нам нужны адвокаты, способные подняться над мышлением законника, адвокаты, которые понимают, когда и где уместны их знания и навыки, но с более позитивным подходом к жизни и людям.

Многие проблемы в бизнесе можно решить, лишь честно признав: «Я был неправ». Однажды я беседовал с представителем высшего руководства одной компании, который рассказал мне, что чуть ранее сегодня он проводил встречу с лидерами профсоюза, и эти лидеры демонстративно встречу прервали. «Почему? » – спросил я. И тогда он признался, что компания не очень хорошо поступила с несколькими членами профсоюза, «но в совершенно незначительном вопросе».

Я сказал: «Что ж, вы продемонстрировали профсоюзу, что его миссия для вас – мелочь и чепуха. Вам следует извиниться. Если вы поступили неправильно, вы должны это признать, и признать сразу, а не через час. Позвоните им прямо сейчас, пока они еще с вами разговаривают».

Он так и сделал. Профсоюзные лидеры приняли его искренние извинения и вернулись к встрече. Простое извинение стало рычагом, сблизившим людей.

Я убежден, что этот принцип замечательно решает проблемы, устраняет противоречия, оздоровляет взаимоотношения, предотвращает забастовки и способствует международному сотрудничеству. Как только взаимоотношения выходят на личный уровень, принцип последнего гроша срабатывает обязательно. Все, что требуется сделать, это сказать: «Я был неправ. Приношу свои извинения и хочу, чтобы вы меня простили».

Платить последний грош означает также и попытку лучше узнать другого человека. У древних греков «враг» и «чужак» обозначались одним словом – «ксенос». Как только мы ближе узнаем своих врагов, они перестают быть для нас чужаками. Шаг за шагом выстраивая культуру вежливости и служения, мы понимаем, что слабости есть у каждого, но у всех нас достаточно смирения, искренности и открытости, чтобы признать свои слабости и компенсировать их.

 

Шесть моментов

 

Применяя принцип последнего гроша к отношениям – разорванным или напряженным, – я бы выделил шесть моментов.

1. Честно признавать, что мы пусть и отчасти, но тоже виноваты. Анализ ситуации помогает нам осознать, что мы обидели, оскорбили, унизили кого-то или не смогли понять, что мы были непоследовательными или требовали от любимого человека того, что требовать не стоило.

Когда так себя ведет руководитель, он утрачивает свой авторитет. Моральный авторитет – это то, на чем зиждется власть руководителя, особенно в компаниях, где нет иерархической структуры и где сотрудники заняты в основном интеллектуальным трудом. В информационно открытом мире нельзя разбрасываться авторитетом, потому что об этом сразу же становится известно всем. Ваш моральный авторитет – ваше самое мощное оружие.

2. Оскорбленный или униженный человек замыкается в себе. Он обретает психологию жертвы и не намерен выпускать обидчика из той ментальной тюрьмы, в которую его заключил. Чтобы защититься, обиженный видит в обидчике человека злого, несправедливого и неспособного его понять.

3. Перемены в поведении не освободят нас из тюрьмы просто потому, что обиженный не может снова нам доверять. Это слишком рискованно. Человек, которому нанесли обиду, будет думать, что новое поведение, приветливое лицо и добросердечное отношение неискренни и за ними скрывается какой-то подвох: «Я же доверял ему раньше, и вот что из этого вышло». В результате мы остаемся в эмоциональной тюрьме на неограниченный срок.

4. Часто единственный способ выйти на волю – подойти к человеку, которого мы обидели, признать свои ошибки, извиниться и попросить прощения. Однако, описывая свой промах, следует соблюдать осторожность. Не надо стараться аргументировать, объяснять свои действия или пытаться найти им оправдание. Вы должны просто признать, что понимаете, что были неправы, и осознаете, почему о вас так думают, – то есть заплатить последний грош, чтобы выйти из эмоциональной тюрьмы. Как только вы подумаете: «Но он тоже должен извиниться! Я скажу вот так и больше ни слова, пока он не признает свои ошибки», – ваша попытка установить мир будет неискренней. Внутри вас по-прежнему будет бурлить гнев, подозрительность никуда не денется, и в следующей напряженной ситуации все это непременно выплеснется наружу.

5. Вы должны быть абсолютно искренними и не прибегать к манипулятивным техникам, чтобы убедить окружающих. Использование такого подхода только потому, что он срабатывает, ударит по вам бумерангом. Прежде всего вы не должны считать себя жертвой. Если в вас самих не происходят настоящие перемены, то рано или поздно вы снова заденете чьи-то чувства, и стены эмоциональной тюрьмы станут только толще. А если вы снова начнете извиняться, вам просто не поверят. Постоянные извинения не дают ни доверия, ни прощения.

6. В большинстве случаев принцип последнего гроша не только дарует освобождение, но и открывает новые возможности для общения и влияния. Он вдохновляет других, но не вынуждает их принимать трудные решения. Как правило, в глубине души мы осознаем, что пересекли черту, ранили или обидели кого-то. И хотя в тот момент, когда мы причиняем боль, нам может казаться, что мы правы и что этот человек заслуживает такого отношения, впоследствии мы понимаем, что обидели его. Чаще всего заплатить последний грош нам мешает наша гордость, но в конце концов нам приходится ее проглотить и, признав свои ошибки, попросить прощения.

 

Практические советы

 

• У вас когда-нибудь искренне и смиренно просили прощения? Как это повлияло на ваши отношения с этим человеком? У кого должны попросить прощения вы? Попытайтесь это сделать. Как все прошло? Как это повлияло на ваши отношения?

• Чувствуете ли вы гнев или неприязнь в отношении кого-то? Ощущаете ли вы себя жертвой? Во что со временем выльются эти чувства? Что вы можете сделать уже сегодня, чтобы начать от них избавляться?

• Замечали ли вы, что вам часто приходится извиняться, но при этом ваше поведение остается прежним? Во что со временем это может вылиться? Какой аспект личности вам нужно изменить, чтобы наладить отношения с другими людьми?

 

 

Глава 12

Рычаг лояльности

 

Великие умы обсуждают идеи. Умы средние обсуждают события. Мелкие умишки обсуждают людей.

Элеонора Рузвельт

 

Те, кто обладает истинным величием, люди лояльные, и лояльные безусловно, они никогда не обсуждают и не клеймят других в их отсутствие. Слишком многие из нас несут на себе груз неуважения, высокомерия и даже презрения к несовершенству окружающих. Если мы сбросим с себя груз нереалистичных ожиданий и будем верны людям просто как людям, нам сразу станет легче.

Лучшая проверка истинности величия – лояльность к отсутствующим.

Когда человека нет рядом с вами, он не знает, что вы о нем говорите, и остаетесь ли вы лояльным к нему. В такие моменты вы демонстрируете свой истинный характер. Это не означает, что вы не можете критиковать других, но критика должна быть конструктивной, а вы оставаться лояльными, чтобы не испытывать стыд, если герой обсуждения невольно услышит ваш разговор или ему передадут ваши слова. Вы не должны просто наблюдать за игрой со скамейки запасных, навешивая на игроков ярлыки, подгоняя их под определенные стереотипы и выискивая основания для презрительного отношения.

 

Четыре короткие истории

 

Возможно, лучше понять, о чем я говорю, помогут несколько коротких рассказов.

Какое-то время назад я работал штатным преподавателем университета на Гавайях. Мне очень не нравилось помещение, в котором мы занимались, и я напрямую обратился к ректору, с которым был знаком еще с тех времен, когда трудился здесь профессором-консультантом. Я пожаловался ему на управляющего, который распределял помещения, – тот показался мне человеком некомпетентным и равнодушным.

Ректор ответил: «Стивен, мне очень жаль, что у вас сложилось такое мнение. Но, уверяю вас, наш управляющий – замечательный и компетентный человек. Почему бы нам не пригласить его и прямо сейчас не разрешить проблему совместными усилиями? »

Вы видите, насколько лоялен был ректор по отношению к этому сотруднику? Я почувствовал себя очень неловко, потому что ректор поступал правильно. И, конечно же, я не мог ему сказать: «Нет, это ваше дело, вам и решать. Я просто хотел поставить вас в известность», потому что он заставил и меня занять ответственную позицию.

Характер ректора, его лояльность к отсутствующему сотруднику произвели на меня неизгладимое впечатление. Ректор преподал мне хороший урок.

Итак, ректор позвонил управляющему и пригласил его к себе. Увидев, как тот направляется к нам через кампус, я подумал: «А достаточно ли четко я высказывал ему свои претензии? Может, в этой ситуации есть и моя доля ответственности? » Когда управляющий дошел до кабинета ректора, я уже утратил весь свой боевой пыл и был вполне смирным. Изменилось и мое отношение к нему. Я вежливо поприветствовал управляющего, а ведь всего несколько минут назад я критиковал его за его спиной! Я понял, что ректор отметил мое двуличие, и это смутило меня еще больше.

Но это был очень ценный для меня опыт. Я понял, что нельзя за спиной человека говорить о нем то, что боишься сказать при нем. К тому же человек, с которым вы обсуждаете другого, поймет, что за его спиной вы способны нелицеприятно высказываться и о нем, особенно если ваши отношения оставляют желать лучшего.

 

* * *

 

Прошло время, и в одном из выступлений я упомянул об этой истории. После выступления ко мне подошел вице-президент одного крупного банка и сказал: «Со мной тоже произошла подобная история. Как-то раз я зашел в одно из отделений нашего банка. Кассир, к которому я подошел, обслуживал меня так плохо, что я пожаловался на него главе департамента. Многие из глав департаментов до такой степени передо мной благоговеют, что теряют дар речи. Но этот произнес: «Мне жаль слышать о том, что вас плохо обслужили. Однако этот сотрудник – замечательный человек. Давайте вызовем его и вместе обсудим ситуацию, чтобы вы могли напрямую сообщить ему о своих претензиях».

Я ответил: «Нет, вы уж сами разберитесь. Я просто хочу, чтобы вы об этом знали. Сам я не намерен этим заниматься». Однако глава департамента был настойчив: «Что ж, но на вашем месте я хотел бы этим заняться. А если бы вы были тем кассиром? Вы бы тоже не пожелали поучаствовать в этой истории? »

Только представьте, какое мужество потребовалось главе департамента, чтобы так прямо и искренне разговаривать с вице-президентом? Ответ вице-президента был очевидным: «Да, вы правы». Кассира позвали, поговорили с ним, он получил прямой отзыв о своей работе и отнесся к нему со всей ответственностью.

В конце своего рассказа вице-президент добавил: «Позже, когда мы искали президента для одного из наших отделений, я выдвинул кандидатуру этого главы департамента, потому что понимал, что если он демонстрирует такое мужество, честность и лояльность по отношению к отсутствующему сотруднику, да еще перед вышестоящим лицом, то он будет проявлять моральную стойкость и в других вопросах».

 

* * *

 

Менеджер станции техобслуживания учил сотрудников наживаться на клиентах, отыскивая в их автомобилях несуществующие дефекты.

Первым делом он советовал смотреть на номер автомобиля: «Обратите внимание, местный это номер или не местный. Если не местный, то вы вряд ли еще раз увидите этого клиента, поэтому сразу пытайтесь выяснить, насколько хорошо он разбирается в машинах. Поговорите с ним о том, что находится под капотом. Вы можете сказать ему что-то вроде: “Стартер вашего двигателя выглядит весьма ненадежно”. Если клиент переспросит: “Стартер? А это что такое? ” – вы сразу поймете, что имеете дело с полным идиотом, которым можно крутить, как вам заблагорассудится.

Так что вы говорите: “Что ж, если б это была моя машина, я не стал бы с этим шутить. Тем более что вам придется ехать по пустынной местности. А что если машина заглохнет? ”

“Не приведи Господь! Что же мне делать? ”

“Что ж, я могу установить новый стартер. Вы заплатите за сам стартер, а установка обойдется вам бесплатно”.

И чайник думает: “Отличная сделка! Стартер стоит двести долларов, а вместе с установкой мне пришлось бы заплатить 345 долларов! ”»

Тут менеджер подмигнул работникам – мы-то с вами знаем, что оптовая цена стартера на 40 процентов ниже розничной!

Правда, чуть позже сотрудники станции призадумались: если этот тип учит нас так обращаться с клиентами, то как он на самом деле обходится с нами? Они поняли, что менеджер найдет способы обманывать и их.

 

* * *

 

Оказавшись на канадской границе, я зашел в магазин, где была объявлена пятидесятипроцентная распродажа. Я решил купить там кожаное пальто. Я был единственным покупателем – кроме меня в магазине находились лишь два продавца и менеджер. Пальто мне понравилось, оно отлично на мне сидело, и менеджер горел желанием мне его продать.

Но я заметил:

– Оно довольно дорогое даже с такой скидкой. А какой налог я должен буду заплатить за него на таможне?

– Да ничего не надо платить. Зачем? – ответил он.

– Да, но везде сказано, что я должен заплатить таможенный сбор за приобретенные за границей товары.

– Не беспокойтесь об этом. Просто наденьте пальто на себя. Все так делают.

– Но я же заполнял декларацию!

– Слушайте, мистер, все так делают. Таможенники даже вопросов не задают. Просто когда будете пересекать границу, наденьте пальто.

И тогда я сказал:

– Если быть до конца откровенным, то на самом деле меня гораздо больше беспокоит, что рядом с вами стоят два господина, которые, слушая наш разговор, невольно задумаются о том, не обманываете ли вы их с комиссионными, насколько вас волнует повышение их квалификации и прочие вопросы.

Покраснели все трое – и менеджер, и оба продавца.

 

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: