Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уваже­ния к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощ­рение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вер­тикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По гори­зонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессио­нализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в при­знании.

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.

• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.

• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, ера - зу же после получения сотрудником хорошего результата.

• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успеш­ных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве не­движимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компа­нии).

• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (на­пример, значки или именные карточки, которые можно прикре­пить на лацкан костюма или на рабочую униформу).

• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с ин­формацией и фотографиями успешных работников.

• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

• Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококва­лифицированного рабочего.

• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с име­нами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характе­ра и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контак­ты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотруд­никам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в от­дельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стре­мятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обреме­ненные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей «общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо то­варища» .

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристи­ческих поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотруд­ники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вме­сте с членами семей.

•1. / til :'~.a-fc « > ия MW3 » <    Я.1 AiWi** 1T.V ЛИ га* Ж V tf НИ -я »>ЛНМ J                                                                                                                                        *•

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на об­щение. который организовывался в столовой в течение 15 минут во вто­рой половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе. В другой компании, состоящей в основном из зрелых людей, имеющих семьи, было заведено правило регулярно выезжать вместе с семьями в пансионат для отдыха. Мужья приезжали раньше, чтобы подготовить но­мера к приезду жен и детей. Однажды, отдыхая вместе с этой компанией в качестве приглашенного тренера, я наблюдала, как сотрудники чинно встречали корпоративный автобус со своими домочадцами и отправля­лись с ними в соответствующие номера пансионата.

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством.

• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к парт­нерам по работе.

• Говорите так «Мы вместе работаем на благо компании».

• Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Василь­евичем решили...»

• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их эксперт­ное мнение).

• Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу ре­шения важной проблемы ..»

• При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников

• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздрав­ляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).

• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.

• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на не­формальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».

• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дру­жеской беседы в свой кабинет.

Потребность в конкуренции

Эта потребность — двигатель развития во многих российских ком паниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занима­ет до 80 % рабочего времени Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях, а также его способности влиять на своих под­чиненных

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руко­водителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурент­ной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового на­правления, расширении штата сотрудников.

Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов

В каждой компании существует скрытая или открытая борьба груп­пировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выра­жающие их интересы Деловая поли тика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группиров­ками.

Интересно, что компании различаются между собой не только осо­бенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками В дру­гой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом В третьей — между мужчинами и женщинами В четвертой - межд^ «кабинетом» старого, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного

'»■* л * j-х лвн* t У м- т.ь, «лj'jk. «rfj д«>г» aukb .-X ч-анм шишмнеап»--' лгтвге.

В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят» Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный Поскольку до негоуиили уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же за­кончится эта «конкурентная битва" Через некоторое время молодой чело­век уволился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника Он не стал активно конкурировать с руководительницей и при нял выжидательную позицию Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела

В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подраз­деления — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на под­чиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским Пос­ле ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство» На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные про­блемы и принимать решения на уровне своей компетентности В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, от­вечающих его требованиям.

Потребность в достижениях

Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удов­летворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с по­требностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе

Проявление потребности в достижениях на мотивационном уровне зависит от психотипа сотрудника. Интровертированным, «внутрен­ним» людям при получении высокого результата важно почувствовать удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо призна­ние успеха со стороны руководства и коллег

Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощря гь, а ин­тровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, неза- ииеимо от психотипа*

Потребность в достижениях относится к числу развиваемых по­требностей. Культивирование потребности в достижениях способ­ствует не только профессиональному росту и повышению креативно­го потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию ком пан иv в целом.

о»о-an..»*.* ■ >1»                                                   —n.ib M..-.y%t«»- даа.^»». -иж^-о.ю-л» и — I и ... \                                                                     ' ж.«нЛ

Проводя тренинг в одной из западных компаний, я отметила, что многие сотрудники говорят одну и туже фразу: «Не будем снижать амбициозность поставленной задачи!» При расспросах участников после тренинга мне удалось выяснить, что в корпоративном документе компании, отража­ющем его внутреннюю деловую культуру, записан слоган: «Не снижай амбициозность задачи!* В компании принято ставить завышенные цели и сложные задачи и прикладывать энергичные усилия к их выполнению. Считается, что сотрудник «вытянет»» себя на такой уровень профессиона­лизма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. По­вышение профессиональной компетентности и формирование уверенно­сти в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении ам­бициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.

Потребность в престиже

Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе - компьютер послед­ней версии, - перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и рабо­те, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто высту­пает серьезным мотиватором.

На имидж тратится много средств, и это себя оправдывает. По внеш­ним признакам, проявляющимся в одежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к свое­му кругу.

nurLtw-1. -tTffTf                                          -mfWiniWrf 1-й- u.                                                                                                        -/ » м «1Л 1» ? л* J < ММ ШЛИ                                              a /wibwM «пиаимлйв

Во время консультации я случайно обратила внимание на перьевую ручку своего визави — изящную, инкрустированную золотом и явно очень до­рогую. Я выразила искреннее восхищение этим предметом так, как можно выражать восхищение настоящим произведением искусства. Мой партнер оценил внимание к своему имиджу и потом долго и увлеченно рассказывал, как работает над внешней атрибутикой своего делового об­раза. Он детально описывал, какие костюмы, рубашки, галстуки, започки и обувь следует носить, где они могут быть куплены, как все это правильно выбирать ит. п. В общем, в конце своей консультации по эффективной мотивации сотрудников я получила сего стороны квалифицированную консультацию по деловому имиджу.

Потребность в стабильности

Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить ус­пешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую зара­ботную плату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не пред­принимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской отно­сятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвеча­ют: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!»

По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть мед­лительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них сниже­ние производительности, пока они не адаптируются к новому марш- руту.

Руководство крупной компании планировало серьезные структурные из­менения, и сотрудницы жаловались, что испытывают страх перед уволь­нением или переводом в другое подразделение. Они говорили о том, что давно работают вместе, привыкли друг к другу, считают компанию -второй семьей» и изменения вызовуту них тяжелый стресс.

Потребность в стабильности может проявлять и руководитель, за­тягивающий принятие решений из страха перед изменениями.

На семинаре по тайм-менеджменту при обсуждении проблемы сопро­тивления делегированию молодая женщина, руководящая собственной компанией, высказала мнение о том, почему руководитель не принимает важных решений сам и не делегирует выполнение задач своим подчи­ненным.

Она говорила отом, что именно страх перед изменениями блокирует при­нятие решения или в некоторых случаях затягивает его. И, соответственно,

делегирование задачи связано именно с нежеланием каких-либо изме­нений.

Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности.

• Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.

• Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.

• Всегда выполняйте свои обещания.

• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или со­кращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.

• Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авра­лы, стрессы, излишнюю спешку).

• Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое плани­рование работы.

• Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.

• Помните, что в компании должны присутствовать корпоратив­ные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

• Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением га­рантий профессиональной, должностной и экономической бе­зопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабиль­ности.

• При введении инноваций всегда говорите также о том, что оста­лось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне

Потребность в новизне противоположна потребности в стабильно­сти и проявляется в желании сотрудников получать новую инфор­мацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и ипно- ваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся

задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и тех­нологии, Преобладание в штате стабильных и «революционеров» за- висит от этапа развития компании и корпоративных целей- Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотруд­ников Если же компании важно вырваться на новый уровень разви­тия, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров»

Для внедрения новой программы в компанию была принята сотрудница. В течение полугода задача была успешно решена, и оставалось только поддерживать полученные результаты. Сотрудница явно заскучала и пред­приняла поиски новой работы. Стремясь удержать ее в компании, руко­водитель сформулировал передней новую задачу и в разговоре произнес очень важную фразу: «Только вам я могу поручить это серьезное дело! Ус­пешно выполнить эту задачу можете только вы¹» В результате сотрудница прекратила поиски новой работы и с увлечением взялась за порученное дело.

Анкета

Уоао/саемые коллеги! Руководство и служба персонала прово­дят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотиваг^ии. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете, ваши ответы обязательно будут учтены при построении систе­мы мотивации в нашей компании.

1. Проранжируйте по Ю-балльной системе факторы, которые, на ваш взгдяд, могут повысить вашу производительность труда.

• Хорошие шансы продвижения по службе.

• Стабильный заработок.

• Оплата, связанная с результатами груда (дифференцированная заработная плата).

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

• Сложная и трудная работа.

• Работа, позволяющая думать самостоятельно.

• Высокая степень ответственности.

• Интересная работа, требующая творческого полхода.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, пс

вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Работа без большого напряжения и стресса.

• Удобное расположение офиса.

• Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

• Работа с людьми, которые мне нравятся.

• Хорошие отношения с непосредственным начальником.

• Достаточная информация о том, что вообще происходит в ком­пании.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Гибкое рабочее время (гибкий график).

• Справедливое распределение объемов работы.

• Дополнительные льготы. Напишите, какие:_____________________

3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе.

• Ко мне несправедливо относится непосредственный руководи­тель.

• Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выпол­няющих такую же работу.

• Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

• Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

• Меня не принимают или не приглашают участвовать в совмест­ных развлечениях после работы (праздниках, совместных посе­щениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

• Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

• У меня не было доступа к неформальным каналам и к допол­нительным источникам информации, необходимым мне для работы.

• Меня давно не повышали в должности.

• Мне давно не повышали заработную плату.

• У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными:

Ф.И.О._________________________________

Лолж ность_________________________

Образование_________ ______________

Общий стаж работы

Стаж работы в нашей компании_________

Подразделение, в котором гзы работаете

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 3 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-2

Анкета

Уваушемые коллеш! Руководство компании и слуусба персона­ла проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в ан­кете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

1. Проранжируйте по Ю-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

• Самостоятельность в работе.

• Стабильная работа без угрозы увольнения.

• Возможность повышать профессиональный опыт.

• Работа в подчинении авторитетного руководителя.

• Справедливая оценка работы.

• Возможность видеть результаты своего труда.

• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководи­телем .

• Достаточная информация о том, что происходит в компании, учас­тие в решении актуальных проблем компании.

• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои кон­курентные преимущества.

• Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по Ю-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной.

• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо­ны руководства.

• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

• Миссия и ценности компании.

' • Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

• Работа в сплоченной команде.

• Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, ме­дицинская страховка, занятия спортом и др.).

• Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология ра­бочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

• Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

• Красивый, престижный офис компании.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ­ными:

Ф.И.О.____________________________

Должность_________________________

Образование_______________________

Общий стаж работы_________________

Стаж работы в нашей компании________

Подразделение, в котором вы работаете

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 4 Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании

Анкета

Уваэ/саемые коллеги! Руководство и служба персонала прово­дят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в на­шей компании. Будьте добры, ответьупе на вопросы, предлага­емые в этой анкете.. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.

Оцените по 11-балльной шкале приведенные ниже факторы, име­ющиеся в нашей компании: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).

1. Результаты, ожидаемые руко­водством, четко определены	0 1 23456789 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому согруд-нику	0 1 23456789 10
3. В компании существуют возна­граждения за высокие результаты в работе	0 1 23456789 10
4. Система вознаграждений за вы­сокие результаты в работе известна каждому сотруднику	0 1 23456789 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	01 23456789 10

 

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	012345678910
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	0123456789 10
8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)	012345678 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда	01 23450789 10
10. Сотрудники уверены и справед­ливой системе вознаграждений	012 3 456789 10
11. Вознаграждения являются свое­временными	01234 5 6789 10
12. Работники уверены, что ожи­даемые руководством результаты соответствуют их возможностям	0 1 23456789 10 j
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия­ми сотрудников	0123456789 10 ]
14. Сотрудники имеют достаточ­но информационных, матери­ально-технических и других ресурсов для выполнения работы	0 1 23456789 10
15. Статус сотрудника п команде н отношение к нему коллег зависят от того, как он работает	012345678910
16. При выполнении работы ' сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отри­цательных	012345678910

 

Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество                                                                                                        

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 5 Тест «Т»

Тест (19) предназначен для оценки проявления темпераментных свойств.

В каэ/сдой группе,, состоящей из четырех высказываний, най­дите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание значком « + » в про?поколе. На каждой строчке дол- Жен стоять только один такой знак. После окончания работы подсчитаг'тге количество значков (< + » по као/сдому столбику.

1.

А — Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя.

Б - У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, ко­торое обычно передается окружающим.

В — У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия.

Г — У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу.

2.

А — Я — активный человек, но не совершаю резких движений и же­стов.

Б — Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом.

В — Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться.

Г — Мои движения, жесты и речь — замедленные, я — сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.

3.

А — При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к цели» но искать новые подходы не люблю.

Б — При неудачах я бросаю работу или начинаю искать другие под­ходы .

В — При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу.

Г — Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу.

4.

А — Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать.

Б — Могу долго и напряженно работать, сгараюсь все доделать до конца.

В — Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха.

Г — Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю ини­циативу.

5.

А — Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдыва­юсь.

Б — Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку.

В — Внимательно выслушиваю замечания, ошибки сразу же ис­правляю.

Г — Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, пережи­ваю, но спорить не люблю.

6.

А — Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю.

Б — При возникновении затруднений в работе легко перестраива­юсь на достижение других целей.

В — Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом.

Г — Перед началом работы испытываю колебания и нерешитель­ность, при неудаче могу все бросить.

7.

А — Долго раздумываю и размышляю перед тем, как принять ре­шение.

Б — Попав в трудное положение, способен на импульсивный, не­обдуманный поступок.

В — Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения.

Г — Обычно я быстро нахожу выход из затруднительного поло­жения.

8.

А — В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность.

Б - В общении проявляю активность, стремлюсь всех рас шевелить, не люблю однообразия.

В — В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми.

Г — Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чувствую себя плохо.

9.

А — Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забы­ваю.

Б — Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется.

В - Долго не могу забыть обиды и огорчения.

Г — Легко переношу обиды и огорчения, все быстро забываю.

10.

А — Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной.

Б - Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать.

В — Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно это им или нет.

Г - Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку.

Протокол к тесту «Т».

1. Л Б В Г

2. В А Г Б

3. Б Г А В

4. В Г Б А

5. А В Б Г

6. В Б А Г

7. Б Г В А

8. Г Б В А

9. А Г Б В

10. А В Б Г

Бизнес DHL.

Наш бизнес - авиа-экспресс-доставка практически всех видов гру­зов практически по всему миру от двери до двери, отвечающая следу­ющим характеристикам:

• скорость;

• международный охват;

• от двери до двери;

• надежность;

• безопасность.

Сегодня DHL - лидер экспресс-доставки от двери до двери на ми­ровом рынке.

Философия компании DHL.

Люди — ключевое условие успеха компании DHL. Сотрудники компании выполняют свою работу, предоставляя высочайшее качество обслуживания и используя в своей работе лучший передовой опыт.

Глобальные ценности DHL.

• Забота о клиенте.

• Стремление к успеху.

• Уважение к людям.

• Открытость и честность.

IBM

Известнейшая компания имеет свой кодекс правил общения и по­ведения, разработанныи Дж. Уотсоном-старшим в период основания компании. Он стремился воплотить в деятельности своей организа­ции прежде всего свои личные ценности и идеалы. Впоследствии эти принципы были уточнены его сыном Т. Уотсоном-младшим и сейчас выглядят очень просто и лаконично.

• Каждый человек заслуживает уважения.

• Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

• Добиваться совершенства во всем (7).

General Motors

Пример системы правил, разработанный для менеджеров ком­пании.

• Твоя задача ~ проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.

• Будь внимательным к критике и улучшающим предложениям, даже если они ничего не дают непосредственно тебе.

• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

• Имей терпение.

• Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.

• Будь вежлив, никогда не раздражайся.

• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.

• Будь краток.

• Всегда благодари подчиненных за хорошую работу.

• Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

• Делегирование задач умелым подчиненным всегда приносит вы­сокие результаты.

• Если то, что делают твои подчиненные, в корне не расходится с тзо- им мнением, давай им свободу дейстзий.

• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись та­кими сотрудниками.

• Никогда не прибегай к своей власти до тех пор, пока все осталь­ные средства не использованы, но в атом последнем случае при­меняй ее в максимально возможной степени.

• Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай свою ошибку.

• Во избежание недоразумений всегда старайся давать распоряже­ния в письменном виде.

Coca-Cola

Компания Coca-Cola, много лет успешно работающая на россий­ском рынке, так сформулировала принципы своей корпоративной культуры (2003 г).

Миссия.

Мы, работники компании Coca-Cola, будем:

• утолять жажду наших потребителей;

• строить партнерские отношения с нашими клиентами;

• достойно вознаграждать наших акционеров;

• способствовать улучшению жизни в странах, где мы работаем.

Ценности.

Мы, сотрудники компании Coca-Cola, руководствуемся в своей работе следующими ценностями.

Качество. Главная задача нашего бизнеса — достижение высоко­го качества всегда и во всем: в производимой продукции, обслужи­вании клиентов, деятельности всех подразделений в работе на рынке и с людьми.

Преданность. Прилагать максимум усилий для выполнения своей работы на самом высоком профессиональном уровне.

Работа в команде. Внедрятьлучшие методы работы, оказывать под­держку своим коллегам в достижении целей, поставленных как в рамках одной страны, так и перед всей компанией в целом, используя ресурсы и опыт нашей компании.

Честность. Вести наш бизнес открыто и честно, соблюдая самые высокие этические стандарты.

Ответственность. Быть лично ответственным перед своими кол­легами за выполнение поставленных и согласованных целей и задач.

Л?оди. Сосредоточиться на создании такой атмосферы в компании, при которой высококвалифицированным и мотивированным сотруд­никам гарантируются: обучение, профессиональный рост, интересная работа по достижению захватывающих целей и задач, взаимоуваже­ние, достойное вознаграждение за свой труд и удовлетворение от до­стигнутых результатов.

STM

Корпорация STM, объединяющая три компании Санако, МоСАД и КТФ (г. Королев, Московская область).

Внешняя миссия компании.

Основной девиз для внешних отношений с клиентами и партнера­ми («лицо» компании): «Мы работаем для вас!»

Базовые цели компании.

• Увеличение прибылей.

• Удовлетворение потребителей.

• Доверие к фирм е.

• Высокая производительность.

• Постоянное развитие.

Ценности компании.

• STM — объединение российских фирм-производителей.

• Коллектив — единая команда.

• Преданность фирме, самоотдача.

• Профессионализм.

• Осознание себя и каждого необходимым ь общем деле.

• Стремление к пониманию, доверие.

• Моральное удовлетворение.

• Материальное удовлетворение.

• Уважение к труду.

• Корпоративная поддержка.

Наши преимущества.

• Мы — первое авиачартерное агентство в России в сфере деловой авиации. День рождения компании — 11 мая 1991 года.

• Мы — авиаброкер и готовы предложить клиенту гораздо больший выбор ВС, чем авиакомпания.

• Мы имеем узкую специализацию в области деловой авиации.

• Мы владеем i юредовыми технологиями обслуживания клиентов на базе программного обеспечения, разработанного в «Службе 11».

• Мы имеем Корпоративную религию, отражающую дух ком­пании .

В своей работе мы руководствуемся:

• оперативностью;

• конфиденциальностью;

• безопасностью.

Данными правилами руководствуются и наши конкуренты. Мы считаем их нормой работы.

Миссия.

Мы, Дирекция и персонал Мастерской, определили свою корпора­тивную миссию на российском рынке: создаем комфорт в простран­стве.

Наши проекты вас прославят!

Мы уважаем конкурентов и выделяем наши преимущества.

• Мы выполняем полный объем проектных работ от концепции до рабочей документации.

• Нам по силам широкий спектр проектируемых объектов: от жи­лья до производственных сооружений.

• Выполняем заказы любой сложности!

• В работе проявляем оперативность, гибкость, быструю и пози­тивную реакцию на пожелания заказчика.

• В наших проектах — неординарность решений.

• Выпускаем качественную продукцию и в срок.

Мы имеем общие убеждения, которые отражены в наших целях.

• Постоянно повышать качество проектов - нет пределов совер­шенству!

• Стать лидерами и новаторами в области архитектуры.

• Создавать комплексный проект быстро, качественно, надежно, в условиях честной конкуренции.

• Увеличивать базу постоянных заказчиков. •

• Всегда иметь полный портфель заказов.

• Сокращать сроки проектирования.

• Сохранить сплоченность и «дух» команды.

Литература

1. Ад аир А- Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2003.

2. Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления. — СПб.: Эконо­мическая школа, 1993.

3. Аргайл М, Психология счастья. — М.: Прогресс, 1990.

4. Бойетт /\. Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству муд­рости. Лучшие идеи мастеров управления. — М.: Тройка-Диалог, 2002.

5. БронштейнМ. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2004.

6. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2005. - № 4.

7. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом,

2005. - N°4.

8. Горский М. А вместо сердца — пламенный мотор... // Карьера,

2004.-№10.

9. Аусуълп А. Индустриально-организационнаяпсихология. — СПб.: Питер, 2001.

10. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где у него кнопка? — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2005. И. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2005. — Ne 3.

12. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресур­сами. — СПб.: Питер, 2003.

13. Карлоф ВСедеберг С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996.

14. КричевскийР. Л. Если Вы - руководитель. — М.: Дело, 1996.

15. Кобьелл К. Мотивация в стиле экши. Восторг заразителен. - М.; Альпина Бизнес Букс, 2004.

16. Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2004. - N6 10.

17. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.; Прогресс, 1987.

18. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, 2005. — №3.

19. Аипгвипцева И. Д. (сост.) Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Приложение к журналу «Управле­ние персоналом», 1996/97.

20. Малышев К. Б. Психология управления. — М.: PcrSe, 2002.

21. Мескон М. Х._у Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен­та. - М.: Дело, 1992.

22. Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело, 2004. - № 8.

23. Пирсон В.у Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руко­водство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Аль­пина Бизнес Букс, 2005.

24. Поляков В. А. Технология карьеры. — М.: Дело, 1995.

25. Поляков В., Яновская 10. Пять шагов к достойной работе. — СПб.: Питер, 2003.

26. Пуданко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персона­ла. — М.: ИУО, 2001.

27. Рбдусерс Ф. IBM. Взгляд изнутри. Человек, фирма, маркетинг. - М.: Прогресс, 1990.

28. Росовецкий А. Не результатом единым // Менеджмент и менед­жер, 2003. -№3.

29. Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управ­лению персоналом», 2004. — № 10.

30. Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003.

31. Самоукина Н. В., Туркулец Н. К. Коучииг — ваш проводник в мире бизнеса. — СПб.: Питер, 2004.

32. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. — СПб.: Питер,

2003.

33. Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фарма­цевтический вестник, 2004. — 2 марта.

34. Самоукина Н. В. Почему руководитель попадает под влияние своих подчиненных и становится объектом манипулирования? // Auto Parts, 2004. - N° 3.

35. Самоукина Н. В. Управление персоналом банка. — М.: Русская Де­ловая литература, 1997.

36. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. Практическое руко­водство. - СПб.: Речь, 2000.

37. Снмакин Л. Team building, или Как создать команду своей меч­ты // Кадровое дело, 2004. - Ы> 12.

38. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. — М.: Олимп-Бнзнес, 2003.

39. Успенская Е. Опыт создания системы мотивации в страховой компании// Кадровое дело, 2005. - № 3.

40. Франкл В. Человек в поисках смысла. — М.: Прогресс. 199О.

41. Франкл В. Психотерапия на практике. - СПб.: Ювента, 1999.

42. ХидаковскийВ. Формирование лояльности: практические аспекты // Менеджмент и менеджер, 2003. — № 5.

43. Эперт М. Мотивация. - М., HIPPO, 2003.

Самоукина Наталья Васильевна

ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ

 

Главный редактор Зав. редакцией Руководитель проекта Редактор

И. А. Андреева 10. П. Леонова К. С. Пискарева М. В. Драпкина Е. Д. Колесникова Я. М. Биржаков М. В. Баукина, Я. JI. Витъко Е. А. Бреславский

Технический редактор Художественный редактор Корректоры Верстка

 

Подписано в печать 03.11.2005 Формат 60x90/16. Бум. архангельская. Печ. л. 14. Тираж 5000 экз. Заказ №5948

Учредитель:

Консультационно-финансовый центр «Актион»

ООО «Вершина» 127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ Тел./факс: (095) 783-59-82, 967-86-25 www.glavbukh.ru,www.vershinabooks.ru

Изготовление форм и печать ФГУП ЙПК «Ульяновский Дом печати» 432980, Ульяновск, ул. Гончарова, 14

Цена свободная

^[1] В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие уста­нови вклад Мацусита в промышленность, честность и преданность, гар­мония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, адаптация и восприимчивость, признательность

^[2] Прием на работу у Клауса Кобьелла состоит из нескольких этапов. Сначала анализируются резюме кандидатов, присланные после знаком­ства с объявлением о вакансии, представленной в СМИ. Затем пригла­шаются те кандидаты, которые вызвали интерес работодателя. С ними проводится экскурсия по отелю: им показывают кухню, ресторан, внут ­ренние помещения отеля. Новому сотруднику предлагается «Анкета парт­нера», в которой сформулированы наиболее важные вопросы. По ее результатам проводится заключительное собеседование с кандидатом, и только после завершения всех этапов принимается решение о приеме нового сотрудника на работу

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для вс ех людей Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и мине­ральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» хо­лестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный от­дых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухо­женными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают по­обедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают кварти­ры, не имея собственногожилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально не­устойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего про­цесса, что совсем невыгодно для компании.

-                 w   — W - 1. Л *n i. . * а                   -ал,*                                          s     t

В российской компании, работа в которой организована по сменам, один из сотрудников часто оставался после своей смены в ночные часы. По этой причине он находился в хроническом переутомленном состоянии. Однажды он заболел и после лечения был отправлен в санаторий для восстановления здоровья. После возвращения руководитель компании вызвал для беседы жену сотрудника, чтобы обсудить с ней необходимость своевременно от­влекать мужа от работы. Такая политика руководства в содружестве с семь­ей сотрудника помогла сохранить его здоровье и работоспособность.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации со­трудника. У него просто нет выбора; чтобы име!ь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к друюму работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме ново­го сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник. С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

• «Где вы живете?»

• «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»

• «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий⁹»

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходи­мо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надеж­ду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жи­лищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы Проблемы с жильем все равно придется решать!

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных по­требностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомен­дованы приведенные ниже мотиваторы.

• Организуйте горячие обеды для персонала.

• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей ком­пании или отдельное время для каждого подразделения.

• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрега - ют обедом.

• Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте

• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здоро­вого образа жизни.

• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.

• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом

• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных со­трудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы

• Организуйте спортивные виды о!Дыха (футбольные соревнова­ния, турниры настольного тенниса и пр )

• Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы со­трудники могли заниматься спортом после работы

• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию

• Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных со­трудников на жизненно важные приобретения (например, квар­тиру).

Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уваже­ния к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощ­рение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вер­тикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По гори­зонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессио­нализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в при­знании.

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.

• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.

• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, ера - зу же после получения сотрудником хорошего результата.

• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успеш­ных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве не­движимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компа­нии).

• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (на­пример, значки или именные карточки, которые можно прикре­пить на лацкан костюма или на рабочую униформу).

• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с ин­формацией и фотографиями успешных работников.

• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.

• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.

• Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококва­лифицированного рабочего.

• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с име­нами изготовителей).

Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характе­ра и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контак­ты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотруд­никам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в от­дельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стре­мятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обреме­ненные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей «общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо то­варища» .

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристи­ческих поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотруд­ники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вме­сте с членами семей.

•1. / til :'~.a-fc « > ия MW3 » <    Я.1 AiWi** 1T.V ЛИ га* Ж V tf НИ -я »>ЛНМ J                                                                                                                                        *•

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на об­щение. который организовывался в столовой в течение 15 минут во вто­рой половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе. В другой компании, состоящей в основном из зрелых людей, имеющих семьи, было заведено правило регулярно выезжать вместе с семьями в пансионат для отдыха. Мужья приезжали раньше, чтобы подготовить но­мера к приезду жен и детей. Однажды, отдыхая вместе с этой компанией в качестве приглашенного тренера, я наблюдала, как сотрудники чинно встречали корпоративный автобус со своими домочадцами и отправля­лись с ними в соответствующие номера пансионата.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: