В целом процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа. Стр 1 из 10Следующая ⇒ ЛЕКЦИЯ 2. Теории и концепции мотивации трудовой деятельности Вопрос о том, каким образом можно побудить человека к производительному труду, интересовал людей с древнейших времен. В силу древности в решении этой проблемы человече­ством накоплен немалый опыт, получивший свое обобщение в различных мотивационных теориях, все множество которых можно, пусть достаточно условно, разделить на три группы. Классификация мотивационных теорий представлена на рис. 1. Мотивационные теории   Содержательные теории   Теории отношений   Процессуальные теории   Теория потребностей А. Маслоу   Теория человеческого фактора Д. Мак-Грегора   Теория ожиданий В. Врума   Теория потребностей Д. Мак-Клелланда   Концепция Э. Шеина   Теория справедливости   Теория потребностей К. Альдерфера   Теория Z У. Оучи   Модель Портера-Лоулера   Теория мотивации Ф. Герцберга     Рис. 1. Классификация мотивационных теорий 1. Содержательные теории мотивации, которые основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих чело­века поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей и механизма влияния на них в процессе мотивации. При этом под, потребностью понима­ется физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредствен­но наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведе­нию человека, поскольку именно потребности во многом опреде­ляют поведение людей. 2. Согласно процессуальным теориям мотивации, поведения человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих мероприятий не оспаривают важности потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими[1]. 3. Сторонники теорий отношений считают, что механизм мотивации персонала определяется в основном отношением руководителя  к природе человека, к его потребностям и устремлениям. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Д. Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 г. Он выделил потребности власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся  отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Любое руководство привлекает их, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешно­го завершения. Люди с потребностью успеха предпочитаю! иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реаль­но разрешимы, а поощрение за достигнутый результат конкрет­ным и ощутимым. Потребность причастности по сути совпадает с социаль­ной потребностью А. Маслоу. Рис.2. Взаимосвязь потребностей по А. Маслоу и К. Альдерферу В отличае от А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что, несмотря на иерархичность, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то важными становятся социальные потребности, а если не реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности личностного роста[2]. Концепции Эдгара Шеина Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Э. Шеи­на, важнейшей из которых является «Организационная психоло­гия» (1965 г.). В ней Э. Шеин сформулировал концепции рацио­нального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проб­лему мотивации, сколько осознать ее сложность[5]. Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях. 1) люди мотивируются в первую очередь экономическими по­буждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую эко­номическую выгоду; 2) так как экономические побуждения находятся под контро­лем организации, то люди пассивны и организация должна плани­ровать их деятельность, контролировать и мотивировать их; 3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то необхо­димо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационально­го учета собственных человеческих интересов, поэтому органи­зация должна создаваться таким образом, чтобы она могла конт­ролировать и нейтрализовать чувства людей. Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях: 1) люди в основном мотивируются социальными потребностя­ми и ощущают свою индивидуальность только через свои отно­шения с другими людьми; 2) в результате научно-технической революции и рационализа­ции процессов труда сама работа в значительной мере потеряла свою привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет в социальных взаимоотношениях на работе, поэтому работники организации более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходя­щими от руководства; 3) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если южет удовлетворить их социальные нужды и желание быть понятыми. Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:  I) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы; 2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение; 3) мотивы поведения человека в разных организациях могут быть различными; 4) в разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления; 5) вследствие вышеназванных причин: •руководитель должен отслеживать эффективность используемых методов мотивации, наблюдая за трудовым поведением персонала; •мотивационная система организации должна периодически меняться. Теория Z Улияма Оучи В 1981 г. теории X и У были дополнены теорией 2, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория  была предложена в работе У. Оучи «Теория 2». Ее сущность может - быть выражена в следующих положениях: • руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человека в целом, т. е. он должен не только обеспечивать сотруд­никам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни; • работник предприятия заинтересован в его будущем не мень­ше, чем руководитель, поэтому привлечение сотрудников к груп­повому процессу выработки и принятия решений является прямой обязанностью руководителя; • свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид де­льности за счет ротации кадров. Теория справедливости Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того что для достижения своих целей люди вынуждены вступать «личные отношения как с другими людьми, так и с организа­циями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вкладывает - знания, эмоции, чувства, деньги, время и т. д. (вложения называются вкладом) и что-то получают взамен (отдача, которая также может включать в себя любые из названных компонентов). При любых отношениях люди на подсознательном уровне ве­дут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Человек счита­ет, что в конкретных отношениях его недооценивают, если ею вклад в них превышает получаемую им отдачу. Вели, по мнению человека, его вклад в отношения меньше получаемой им отдачи, то в этих отношениях его переоценивают. И только в том случае, если его вклад в отношения эквивалентен получаемой им отдаче он воспринимает их как справедливые. Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. На этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Если два человека работают рядом, делают одно и то же, и один из них получает больше, м второй, то тот, кто получает меньше, считает, что организация его недооценивает. Согласно другому, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений. Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникнове­нию внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - обиды. Уменьшить свой вклад в отношении с организацией человек может одним из следующих способов: 1. Сокращать свое рабочее время. Для этого человек может если это позволяет проходной режим организации, или попозже приходить и пораньше уходить с работы, или увеличивать время обеденного перерыва. 2. Увеличивать количество собственных заболеваний. Если работник оценивает свои отношения с организацией как более или менее справедливые, то с легким насморком он пойдет на работу. Если же человек считает, что организация его обижает, то с та­ким же насморком он лучше пойдет в поликлинику и отдаст ей свой рабочий день в обмен на справку. В этом случае человек испытывает положительные эмоции, потому что он целый рабо­чий день не отдал организации. 3. Сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно вы­полнять саму работу. Увеличить отдачу от организации можно, во-первых, обраща­ясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости, на что способны очень немногие люди; во-вторых, с помощью действий, совершая которые, работник не увеличивает отдачу, а лишь создаст для себя иллюзию восстановления спра­ведливости, это достигается, например, путем присвоения мел­ких предметов, принадлежащих организации[9]. Все вышесказанное говорит о том, что создание и поддержа­ние с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя, при реализации которой руко­водителю необходимо учитывать следующие моменты: 1) основой нормальных человеческих отношений является до­верие. Именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же время сами не спешат доверять другим. Поэтому руководитель должен дорожить доверием подчиненных, ведь труднее всего за­ воевать утраченное доверие; 2) руководитель должен знать потребности своих подчинен­ных; 3) необходимо учитывать, что человек приходит в организа­цию, имея определенные надежды. Если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей; 4) людям свойственно «коллекционировать» недостатки дру­гих. Для пре­дотвращения этого необходимо периодически беседовать с под­чиненным, вызывая его на откровенность, при этом работник не должен опасаться за последствия своих откровений. Модель Портера - Лоулера Модель Портера Лоулера была предложена Л. Портером и Э. Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение» в 1968 г. В этой модели предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов: 1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения; 2)усилия, затрачиваемые на выполнение работы; 3) получаемый результат; 4) получаемое вознаграждение; 5) удовлетворение этим вознаграждением. Рис. 1. Мотивационная модель Портера-Лоулера Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от затраченных усилий, личных качеств человека и его способностей и от осознания своей роли в процессе труда. Факторы, детерминирующие прилагаемое усилие работника: • ценность вознаграждения для работника (1); • вероятность связи приложенного усилия и вознаграждения (2). Результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий (3), способностей человека (4), от восприятия им своей роли в процессе труда (5). Достижение требуемого уровня результативно­сти (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) — такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в сво­ей компетентности и самоуважение, а также внешние вознагражде­ния (8) — такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаг­раждением означает: может существовать связь между результатив­ностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждения­ми. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает: в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные резуль­таты. Удовлетворение (10) - результат внешних и внутренних воз­награждений с учетом их справедливости (9) - является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера: ре­зультативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории Порте­ра—Лоулера, результативность должна неукоснительно повышаться. Модель Портера - Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие - вознаграждение». Затрачиваемые челове­ком усилия приводят к определенному результату, за который работ­ник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение. Отличительной чертой этой модели является утверждение, что стремление к удовлетворению потребностей - это следствие результата, а не его причина. Модель Л. Портера и Э. Лоулера внесла большой вклад в повыше­ние понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаи­моотношений между выполнением работы и удовлетворенностью. Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности. Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе. В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников.[10] Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.[11] Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам. Таким образом, мотивация – это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников. В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него – это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации. Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п. Эволюция концепций мотивации представлена в таблице 2. Таблица 2 Потребности персонала Глубинным источником мотивации, по мнению большинства психологов, являются потребности — ощущение недостатка нехватки в чем-либо (нужды). Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощу­щения, существуют определенные потребности, которые каждый че­ловек может почувствовать. Одни и те же потребности имеют для конкретной личности индивидуальное проявление. Исследования в области мотивации показали: кроме удовлетворения собственных потребностей человека не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла бы и побуждала бы его действовать так, а не иначе. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить. Это категория объективно-субъективная, категория общественного воспроизводства и сознания. О них можно судить лишь по поведе­нию людей. Таким образом, потребности человека — это исходные побуждения его к деятельности: благодаря им и в них он выступает как активное существо'. При изучении потребностей наиболее значимыми являются до­минирующие мотивы конкретных групп работников. В процессе про­движения работника по карьерной лестнице структура его потребно­стей меняется. Так как трансформируются основные потребности, то необходимо изменение и способов их удовлетворения. Результа­тивность сотрудника можно увеличить, если дать ему возможность удовлетворить собственные потребности. Но так как руководитель не всегда имеет возможность изучать потребности каждого отдельно­го работника, на первый план выходят мотиваторы, т. е. то, что заста­вит человека работать. Разнообразие и количество потребностей огромно. Большинство ученых классифицируют их, как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей приобретенные. Напри­мер, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и по­требность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные по­требности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Люди имеют различный приобретенный опыт, поэтому вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Известны следующие основания классификации потребностей: • по форме движения (материальные, идеальные); • по субъекту (общечеловеческие, национальные, групповые, классовые, личные); • по объекту (естественные, социальные, духовные); • по роли в общественном производстве (общие, частные). Потребности характеризуются следующими свойствами: 1. Иерархичность и соподчиненность. По мере приближения к ра­циональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетво­ряемых в первую очередь, в системе потребностей происходят суще­ственные качественные сдвиги, выражающиеся в значительном росте высших потребностей. 2. Динамичность. Потребности обладают способностью как к экс­тенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного уровня насыщения. 3. Взаимозаменяемость. Возможности замены одной потребнос­ти высшего порядка другой потребностью. 4. Относительность. Развитие системы наших потребностей идет в постоянном сравнении с уровнем удовлетворения их у соседей, зна­комых и своеобразным подтягиванием к общепринятым стандартам. Реальными, соотносимыми со средой, формами проявления по­требности выступают притязания и ожидания. Основываясь на про­шлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Масштабы целей, к ко­торым стремится человек, называют уровнем притязаний. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные при­тязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реаль­ной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания могут существенно разли­чаться, что является следствием их личных признаков (структуры потребностей, системы ценностей, способностей), а также связаны с результатом сравнения, которое человек делает в отношении стан­дартов других людей. Разный уровень притязаний и ожиданий ра­ботников важно учитывать в процессе мотивации. Источником возникновения потребностей в определенных изде­лиях является производство; социальных потребностей — общест­венный характер жизнедеятельности человека; духовных — сознание индивида. Человек способен влиять на скорость развития своих потребнос­тей, управлять их интенсивностью, направленностью, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Для каждого работника потребности представляют собой опреде­ленную систему последовательно восходящих состояний, находя­щихся в постоянном движении. Движение осуществляется от низше­го удовлетворяемого уровня через действительный (включающий неудовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому опти­мальными условиями жизнедеятельности, сложившимися в миро­вом хозяйстве в целом. Потребность является силой, которая заставляет людей действо­вать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъ­ективным выражением этого побуждения к деятельности, сформиро­вавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего внешнего мира, отраженного в сознании, является мотив. Интересы и ценности Интерес — внешнее проявление потребности — также влияет на действие мотивационного механизма. Интерес (от лат. interest — имеет значение, важно) — предмет заинтересован­ности, желания и побудительных мотивов действий экономических субъектов; конкретное выражение осознанных потребностей. «Ин­терес, проникнув в сознание человека, становится мотивом деятель­ности». Важнейшей особенностью интереса выступает его направлен­ность на тот или иной предмет. В отличие от потребностей, которые первоначально могут быть и не связаны с объектом, интересы всегда осознанны и предметны. Содержание интересов есть предметы и объ­екты, овладение которыми должно привести к удовлетворению по­требности субъектов. Однако в управленческой практике важно учи­тывать, что удовлетворение интереса не погашает его, а может лишь способствовать еще большему его развитию. В экономической науке существуют различные мнения по поводу типов и форм связей носителей интересов. В качестве основных ти­пов связей интересов и их носителей в советской литературе признанались стихийные рыночные связи для капиталистической экономи­ки и планомерность — для социалистической. В ряде работ исследова­лись иные типы и виды связей. Так, И. Г. Саяпин называет два типа взаимосвязи экономических интересов — координацию и субордина­цию, действующих в плоскости «личность — коллектив — общество». Координация означает взаимосвязь однопорядковых, одноуровне­вых интересов, а субординация — взаимосвязь разнопорядковых, разноуровневых интересов. Координация и субординация — универсальные формы связи со­временной экономики — выполняют важнейшую роль в сохранении целостности системы интересов, но ими не исчерпывается весь спектр связей интересов. В зависимости от этапов экономического развития система интересов приобретает различные специфические связи. Так, важнейшей формой связи, характеризующей подсистему экономических интересов постиндустриального общества, является «непосредственно общественный труд», выступающий «как всеоб­щая форма взаимосвязи экономических интересов». В последнее время внимание к взаимосвязям экономических инте­ресов усилилось благодаря изменению роли интересов в постиндуст­риальном обществе. Б. Гершкович и А. Даниелян рассматривают три типа связей: интерактивные, комбинаторные и связи управления. Интерактивные связи отражают характер взаимовлияний отдель­ных интересов на систему и ее части, являются атрибутом всех эле­ментов; проявляются в двух основных формах: в форме кооперацион­ных и конфликтных связей. Кооперационные связи возникают, когда происходит совпадение интересов различных субъектов, на основе которого базируется формирование определенных социальных, про­изводственных, хозяйственных структур (персонала фирмы, профсо­юзов, ассоциаций предпринимателей, криминальных группировок и др.). Цель их организации — более полная реализация родственных экономических интересов. Конфликтные связи — это проявление про­тиворечивости, внутренне присущей экономическим интересам. Кон­фликтность (противоречивость) «запрограммирована» везде, где на один и тот же товар и те же ресурсы претендуют многие люди. Комби­наторные связи характеризуют субъекта как носителя различных ин­тересов, зачастую противоположных. Связи управления отражают от­ношения соподчиненности интересов, учитывая объективную приоритетность одних интересов по отношению к другим. Мотивация персонала связана с интересами личности, а также с групповыми или коллективными интересами. Проблема согласова­ния интересов становится все более острой, что обусловлено: • усилением социального расслоения общества; • совершенствованием форм организации труда и производства, основанным на высокой степени координации, кооперации и интег­рации; • повышением степени социализации производственного процесса. Интересы, представляют собой проявление системы ценностей, оп­ределяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в ча­стности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью за­ключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, т. е. то, что соответствует его интересам. Успешность коммуникации и интегра­ции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуника­ции и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нор­мальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата. В значительной степени поведение человека зависит от его лично­стных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению опреде­ленных видов деятельности, что также должно учитываться при рас­пределении должностных обязанностей. Направленность личности на те или иные ценности материальной или духовной культуры общества характеризует ее ценностные ори­ентации, служащие общим ориентиром в человеческом поведении. Поэтому так важно изучать ценности персонала и совмещать их с ценностями организации. Человек одновременно имеет ряд потребностей, интересов, цен­ностных ориентации. Они могут быть существенными и несущест­венными, разной степени значимости и актуальности. Выбор из всей совокупности побудителей осуществляется посредством мотивов в ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с конкретной ситуацией. Классификация мотивов Классификационные признаки Виды мотивов Различные виды потребно­стей человека Биологические и социальные; самоуважения, самоактуализации; к успеху и избеганию не­удач; достижения и сохранения и др. Направленность личности Личностные и общественные; эгоистические и общественно значимые Виды активности, проявля­емой человеком Общения, игры, учения, профессиональной, спортивной и общественной деятельности ИТ. Д. Временная характеристика Кратковременные и устойчивые; ситуативные и постоянно (периодически) проявляющиеся Значимость для жизни и развития субъекта Базовые; производные Структура мотива Первичные; вторичные Социальная адекватность Нормативные, желательные, запретные и т. Д. Источник побуждения к ре­шению определенных задач Внешние; внутренние Отношение к сознанию Неосознаваемые; осознаваемые 1 Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами. М: ГроссМедиа, 2005. С. 211. Все множество мотивов работника можно разбить на две группы: стремление к успеху и избегание неудач. Существует мотивация «к» и мотивация «от». У успешных людей хорошо работает мотивация «к», которая реализует социально-психологический аспект деятельности, а именно удовлетворение потребностей работника. Для большинства людей более действенным оказывается вариант «от», реализующий инструментальный аспект: работать из-за страха неудовлетворения потребностей. Мотивационное ядро личности — совокупность мотивов, связан­ных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую на­правленность. Краеугольным вопросом при исследовании теоретических аспек­тов мотивации является соотношение категорий «мотив» — «сти­мул» и «мотивирование» — «стимулирование». Стимул (от лат. Stimulus, буквально: остроконечная палка, кото­рой погоняли животных) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина, а стимулирование — заинтересовывание в чем-либо1. Стимулирование принципиально отличается от мотиви­рования. Суть этого отличия в том, что стимулирование — одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а по­будить его делать лучше или больше того, что обусловлено трудовы­ми отношениями Понятие «мотив» шире, чем «стимул». Стимул представляет со­бой блага (предметы, ценности и т. П.), способные удовлетворять по­требность при осуществлении определенных действий. Следовательно, стимулы, выступая основным элементом управ­ления персоналом организации, должны активизировать «нужные» потребности и способствовать их преобразованию в мотив. Стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. Е. в лич­ностную смысловую причину поступков, личную заинтересован­ность. Личная заинтересованность — это желание действовать в це­лях, достижение которых соответствует потребностям и интересам человека, удовлетворяет его ожидания. От ее уровня зависит уровень включенности каждого работника в процесс труда, следовательно, реализация его личного трудового потенциала: степень напряженно­сти работы, закрепление достигнутых результатов, специфика протекания творческих и психологических процессов, состязательных ус­тановок и т. П. Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуа­ции. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в бу­дущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребно­стей и получил название «закона результата». Взаимосвязь мотивов и стимулов представлена в таблице 3. Таблица 3 Вид и форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организации в РФ и за рубежом)
МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ	Заработная плата		Оплата труда наемного работника, включая ос­новную (сдельную, повременную, окладную) за­работную плату и дополнительную: премии, над­бавки за профмастерство, доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ноч­ное время, подросткам и кормящим матерям, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой. Оплата или компенсация за отпуск и т. Д.
	Бонусы		Разовые выплаты из прибыли организации (воз­награждение, премия, добавочное вознагражде­ние). За рубежом это годовой, полугодовой, рож­дественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получае­мой зарплаты. Различают следующие виды бону­сов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
	Участие в акцио­нерном капитале		Покупка акций организации (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
	Участие в прибы­лях		Устанавливается доля прибыли, из которой фор­мируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибыли не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, спо­собные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры. Доля такой части прибыли коррелирует с рангами руководителей в служебной иерархии и определяется в про­центах к его доходу (базовой зарплате)
Вид и форма стимулирования			Основное содержание и источники (практика организации в РФ и за рубежом)
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ		Планы дополни­тельных выплат	Чаще всего связаны с работниками сбытовых ор­ганизаций (структурных подразделений предпри­ятий) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта: относят подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, по­крытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только ра­ботника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
		Стимулирование свободным време­нем	Регулирование времени по занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творче­скую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. Д.; 2) путем организа­ции гибкого графика работы; 3) путем сокраще­ния длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
		Трудовое или орга­низационное сти­мулирование	Регулирует поведение работника на основе изме­нения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; про­движение по службе в пределах одной и той же должности
		Моральное стиму­лирование	Стимулирование, регулирующее поведение ра­ботника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, размеще­ние фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награ­ды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выгово­ров). В США используется для морального сти­мулирования модель оценки по заслугам. Созда­ются кружки по типу «золотой кружок» и т. Д.
		Оплата транспорт­ных расходов или обслуживание об­щественным транс­портом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта, в том числе с пол­ным обслуживанием (транспорт с водителем), с частичным обслуживанием лиц, связанных с ча­стыми разъездами, руководящего персонала.
		Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работ­ников предприятия с выплатой процентов не ни­же установленного в Сбербанке РФ. Льготные ре­жимы накопления средств
		Организация пита­ния	Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
		Продажа товаров, выпускаемых пред­приятием или полу­чаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих то­варов
		Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов) на стороне
		Программы обуче­ния организации	Покрытие расходов на организацию обучения (пе­реобучения)
		Программы меди­цинского обслужи­вания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учрежде­ниями. Выделение средств на эти цели
		Консультативные службы	Организация консультативных служб или заклю­чение договоров с таковыми
		Программы жи­лищного строи­тельства	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ		Гибкие социаль­ные программы	Организации устанавливают определенную сум­му на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
		Программы, свя­занные с воспита­нием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, вну­ков сотрудников организации; привилегирован­ные стипендии
		Страхование жиз­ни	Страхование жизни работника за счет средств ор­ганизации и за символическое отчисление — чле­нов его семьи. Выплаты за счет средств, удержива­емых из доходов работника. При несчастном случае — годовой доход работника. При несчаст­ном случае с летальным исходом — удваивается
		Программы выплат по нетрудоспособ­ности
		Медицинское стра­хование	Самих работников и членов их семей
		Отчисления в пен­сионный фонд	Подобный альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как в самой организации, так и по договору с каким-либо сторонним фондом
		Ассоциации полу­чения кредитов	Установка кредитов на строительство жилья, при­обретения товаров длительного пользования, ус­луг и т. Д.

 

Важным условием успешности системы стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производст­венно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Вознаграждение информацией предполагает формиро­вание механизма обратной связи. Проблемой большинства пред­приятий является предоставление работникам информации только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Отдельные работники либо вообще не получают, либо получают крайне незначительную обратную связь относительно своей дея­тельности.

Руководители должны учитывать желание и потребность своих работников узнать, как у них идут дала касательно выполняемой де­ятельности. Обратная связь способствует повышению индивидуаль­ных трудовых показателей и оказывает положительное воздействие, а, следовательно, может быть эффективным компонентом организа­ционной системы стимулирования. Сложность природы обратной связи вызывает необходимость учитывать в процессе ее использова­ния характер информации, процесс ее использования, индивидуаль­ные различия между ее получателями, природу выполненных ими заданий, источник обратной связи, объем и частоту ее применения, а также согласованность и полезность.

Комплексный подход к управлению поведением персонала пред­полагает использование максимально широкого набора различных способов и инструментов стимулирования. Здесь основным направ­лением создания и совершенствования системы стимулирования должно стать проектирование и внедрение единой системы, включа­ющей и материальные, и нематериальные элементы.

Многообразие стимулов обусловливает богатство их возможнос­тей, но при этом каждый из них имеет границы применения и может быть эффективен только в определенных условиях. Но в целях макси­мизации действия стимулов необходимо соблюдать следующие принципы:

• доступность и простота восприятия стимулов всеми работника­ми и демократичность их применения;

• ощутимость действенности стимула за счет превышения нижне­го порога его психологического восприятия;

• постепенность изменения стимула в сторону повышения, фор­мирующего новый нижний порог его психологического восприятия;

• индивидуальность подхода к стимулированию разных катего­рий персонала с учетом половозрастных и социально-психологичес­ких особенностей;

• гибкость и оперативность пересмотра стимулов в зависимости от происходящих изменений;

• комплексность материальных и моральных, коллективных и ин­дивидуальных стимулов;

• взаимосвязь между результатами деятельности работника и его трудового коллектива, а также фирмы в целом;

• открытость и объективность информации о действующей в ор­ганизации системе стимулирования, формирующая у работников ощущение справедливости.

В настоящее время перед организациями встает практическая за­дача — научиться систематически изучать мотивы труда работников, их удовлетворенность составом стимулов и каждым из них. В боль­шинстве организаций мнение работников о достаточности и ценнос­ти имеющихся стимулов труда о степени реализации мотивов их тру­да не изучается.

Ключевая задача стимулирования труда в организациях состоит в том, чтобы система стимулов соответствовала системе мотивов тру­да работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна стремиться дать исчерпывающий перечень стимулов труда, чтобы привлечь и за­крепить работников, а затем усиливать их мотивацию, т.е. стимулирование труда выражает отношения между организацией и ее персо­налом по поводу благ (стимулов труда), которые организация пред­лагает работникам за труд.

В сознании работников содержится система мотивов. Чем в боль­шей мере с ней совпадает система стимулов организации, чем выше степень реализации мотивов на практике, тем выше уровень мотива­ции труда персонала.

Уровень мотивации труда показывает степень заинтересованнос­ти работников в использовании своего трудового потенциала. При низком уровне происходит наиболее полная реализация физичес­ких и социальных способностей работников. При этом эффективно используется не только потенциал самих работников, но и средства производства организации. При низком уровне работники недоис­пользуют свой трудовой потенциал, интенсивность труда низкая, ве­лики потери рабочего времени по их вине и т. Д.

Процесс мотивации труда протекает циклически:

1) мотивы труда;

2) труд;

3) результаты труда;

4) оценка труда;

5) вознаграждение за труд;

6) оценка вознаграждения;

7) мотивы труда, измененные в соответствии с новым циклом.

Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Ес­ли вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник мо­рально поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот.

На практике в организациях собственники и менеджеры предла­гают персоналу набор различных благ в надежде на положительную реакцию последнего, на интенсивный и инициативный труд. Однако зачастую они обнаруживают, что работники ведут себя совсем не так, как предполагалось.

В свою очередь, персонал, получив систему стимулов от организа­ции, нередко видит, что вознаграждение можно получить, не утруж­дая себя интенсивным трудом, не проявляя творчества и т. Д., т. Е. ви­дит слабую связь стимулов с трудом. Поэтому мотивация труда остается невысокой, трудовой потенциал работников используется лишь частично, материальные ресурсы организации используются неэффективно и т. П. Меняя состав стимулов труда (вводя новые и убирая неэффективные), организация тем самым влияет и на со­став мотивов труда персонала.

ЛЕКЦИЯ 5. Модели мотивации

Система мотивации персонала в существенной степени влияет на результаты деятельности организации. Некоторыми авторами вы­сказывается мысль о необходимости преодоления сложившегося в настоящее время кризиса трудовой мотивации¹. Причины недоста­точно эффективного воздействия мотивации на трудовое поведение ра­ботников связаны с недостаточно обоснованным выбором ее модели, адекватно отражающей конкретные условия мотивации персонала.

Основным ориентиром разработки модели мотивации персонала является экономическая цель организации, учитывающая ее социаль­ную составляющую. Декомпозиция этой цели по разным уровням и звеньям управления позволяет выделить блоки задач, на решение которых должны быть мотивированы работники соответствующих подразделений. Стратегия развития предприятия формирует допол­нительные цели, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Текущие и перспективные цели развития организации пред­полагают гибкость модели мотивации, что требует регулярного изу­чения структуры мотивов работников и степени их адекватности це­лям и стратегии развития организации.

Мотивация персонала призвана создать трудовую, экономическую ситуацию, способную заинтересовать объект мотивирования в опреде­ленном трудовом поведении. В числе внешних побудителей к труду выделяют материальные и моральные стимулы. Разнонаправленность мотивации персонала предполагает различные варианты ее мо­делирования (таблица 5).

Таблица 5

Модели мотивации персонала

Первая модель.  Материальная мотивация
Повышение должностного оклада. Разовые выплаты денежного вознагражде­ния по полугодиям (дифференцировано). Дифференцированные денежные пре­мии по итогам года.	Дифференцированное повышение раз­мера премии. Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника. Продажа льготных акций
Вторая модель. Профессиональный и должностной рост
Повышение категорий, классности (1-я, 2-я, 3-я категория; 1-й, 2-й, 3-й класс). Направление на учебу (вуз, университет). Рекомендации в аспирантуру, магистра­туру. Направление на целевые курсы.	Рекомендации для продвижения по службе. Рекомендации по избранию в руководя­щие органы управления предприятия. Рекомендации по избранию в руководя­щие органы регионального управления
Третья модель. Моральные стимулы
Награждение дипломом за высокое про­фессиональное мастерство. Награждения знаками отличия: «лучший менеджер», «лучший конструктор» и т. д. Рекомендации к награждению медалью, орденом России.	Рекомендации для участия в государст­венных и межгосударственных конкур­сах, выставках лучших научных разрабо­ток. Представление к поездкам в загранич­ные командировки
Четвертая модель. Социально-натуральные мотиваторы
Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприя­тием. Покупка для работников продукции ши­рокого спроса других предприятий (ма­шины, телевизоры и другая бытовая тех­ника). Выделение льготных кредитов.	Строительство и выделение в пользова­ние работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т. д. Льготная покупка товаров, включая про­дукты питания. Представление отсрочки платежей на оп­ределенный период
Пятая модель. Материальные мотиваторы
Бесплатное пользование дошкольными учреждениями. Бесплатное питание на работе. Бесплатное медицинское обслуживание. Кредитование получения образования. Оплата транспортных расходов. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.	Досрочный выход на пенсию за счет предприятия. Материальные гарантии по безработице. Покупка для работников жилья. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья. Скидка на покупку товаров. Выделение беспроцентных кредитов

 

На практике в зависимости от финансового состояния и ориенти­ров социальной политики организации используют модель мотива-ции, включающую различные элементы перечисленных пяти моде­лей. Все варианты моделей могут применяться на личностном, груп­повом и организационном уровнях (таблице 6).

Таблица 6

Рис. 4. Влияние факторов внешней и внутренней среды на регулирование доходов работников

Факторы внешней среды оказывают прямое и косвенное влияние на доходы работников. К факторам прямого воздействия относятся институциональные, проявляющиеся через влияние законодатель­ных и нормативных актов, государственных институтов, профсою­зов. Среди факторов прямого воздействия на доходы работников в качестве доминирующего выделяется влияние законодательных и нормативных актов, так как через законодательные и нормативные акты осуществляется влияние государственных институтов и проф­союзов на регулирование доходов работников. Влияние институцио­нальных факторов распространяется на все уровни управления, на­чиная от федерального и заканчивая внутрифирменным.

К факторам внешней среды, оказывающим косвенное влияние на доходы работников, относятся: рынок труда, уровень экономическо- ю развития, направленность социальной политики. На уровень и ди­намику доходов работников воздействует рынок труда, обладающий собственным механизмом регулирования. Динамизм происходящих на рынке труда процессов и развитие рыночных отношений в нашей стране свидетельствуют о том, что в перспективе влияние рынка тру­да будет все более значимым. Поэтому доминирующим фактором ко­свенного воздействия является рынок труда.

В качестве внутренней среды для работников рассматриваются социально-трудовые отношения на уровне предприятия (рис. 5).

Факторы внутренней среды

 

Факторы, инициируемые работником

Факторы, инициируемые предприятием

 

Трудовые факторы
Вознаграждение	Организация оплаты труда
Интенсивность труда	Нормирование труда
Квалификация	Тарификация работ и рабочих
Социальные факторы
Удовлетворенность трудом		Организация трудового процесса
Материальное благополучие		Финансовое состояние предприятия
Развитие личности		Социальная база предприятия
Нравственно-этические факторы
Порядочность			Организационная культура предприятия
Нравственность			Сложившиеся нравственные нормы
Ответственность			Традиции предприятия

Рис. 5. Факторы внутренней среды, влияющие на доход работника

Влияние факторов внутренней среды, воздействующих на доход работника, зависит от самого работника и от предприятия. Наиболее существенно влияют на доход работника трудовые факторы, так как вознаграждение, связанное с квалификацией и осуществляемое по- средством принятых на предприятии систем стимулирования в наи­большей степени воздействует на работника. Эти факторы требуют всестороннего изучения. Нередко они приводят к возникновению противоречий между квалификацией и вознаграждением работника, нормированием труда и организацией его оплаты и т. д.

Социальные и нравственно-этические факторы в связи с низким уровнем доходов работников в настоящее время менее значимы по сравнению с трудовыми. В перспективе их роль будет повышаться, а влияние на вознаграждение персонала возрастать.

Внутренние и внешние факторы, воздействующие на доходы ра­ботников, составляют систему, состоящую из взаимодействующих элементов, — факторов, находящихся во взаимосвязи друг с другом. Так, внутрифирменные факторы испытывают влияние институцио­нальных факторов и воздействие рынка труда. Институциональные факторы отражают направленность социальной политики и учиты­вают уровень экономического развития, а также состояние рынка труда. Изменение взаимосвязанных факторов обусловливает качест­венное изменение системы в целом.

Действие всех факторов осуществляется в системе социального партнерства при сложившихся социально-трудовых отношениях. Внешние факторы прямого и косвенного воздействия на доходы ра­ботников проявляются на всех уровнях управления, а внутренние, ис­пытывая влияние внешних факторов, — на уровне предприятия.

Уровень и структура доходов работников зависят от этапа жизнен­ного цикла предприятия, оказывающего влияние на формирование каждого из элементов дохода работника. Значимость и особенность изменения каждого из элементов дохода работника в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия представлена в таблице 7.

Таблица 7

Элементы дохода работника

Элементы дохода работника

МАТЕРИАЛЬНЫЕ НАКАЗАНИЯ

       

Лишение полностью или частично премиальных и иных (например, бонус) дополнительных к зарплате выплат

   

Взыскание с работника ущерба, причиненного работодателю

 

   

 

       

Снижение или лишение выходного пособия при увольнении работника по инициативе администрации за грубое нарушение трудового распо­рядка и др.

   

Отказ в предоставлении всех или части материальных льгот, предо­ставляемых обычно работникам (например, продажа работникам товаров фирмы со скидкой)

 

Рис. 6. Формы материального наказания

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ НАКАЗАНИЯ

       

Снижение социального статуса в коллективе (лишение почетных званий, например, лучшего по про­фессии, отстранение от выполне­ния руководящих функций, напри­мер, старшего смены и др.)

   

Психологическая изоляция работ­ника (например, ясно выраженное порицание сотрудника на общем собрании коллектива, отказ руко­водства от обычной доверительнос­ти в общении с работником и т. п.)

 

   

 

       

Временное лишение одного или не­скольких преимуществ и льгот, предоставляемых нематериальных стимулов к труду приведенному выше и др.

   

Дисциплинарные взыскания — объявление устного замечания, выговора, объявление увольнение работника по инициативе работо­дателя в соответствии законода­тельными актами

 

Рис. 7. Формы нематериального стимулирования

По данным опроса журнала «Секрет фирмы», в котором участво­вали 526 компаний, отрицательная мотивация достаточно широко используется на российских предприятиях. Так, 88% компаний нака­зывают сотрудников систематически или время от времени. К наиболее частым способам отрицательной мотивации относятся штрафы (74%), публичное порицание и моральное давление (30%), прослушивание телефонных разговоров (24%), выговоры и воспита­тельные беседы (19%), немедленное наказание нарушителя и тотальный контроль над рабочим временем (17%), мониторинг использова­ния компьютера и электронных посланий (14%) и т. д.

Отрицательная мотивация положительно влияет на производи­тельность и интенсивность труда, на улучшение исполнительской дисциплины и повышение безопасности осуществления деятельнос­ти. Однако она может дать отрицательный эффект. Поэтому при ее использовании необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Цель не наказание, а предотвращение нарушений, поэтому пра­во наказывать должно принадлежать высшему руководству. Нельзя допускать, чтобы отрицательная мотивация стала способом «сведе­ния счетов» с неугодными сотрудниками.

2. Последовательность применения системы наказаний, инфор­мированность работников о наказаниях и наличие четких критериев (разработанных стандартов и нормативов).

3. Отрицательная мотивация не подходит для инициативных и творческих людей и сфер деятельности. Страх и состояние дис­комфорта не способны стимулировать творчество, инициативу и ин­новации.

4. Ограничение отрицательной мотивации. Избыточное наказа­ние ведет к феномену «выученной беспомощности», оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил.

Таким образом, комплексность системы мотивации заключается в сочетании отрицательной и положительной мотивации.

Формы поощрения и наказания при мотивации персонала долж­ны сочетаться при предпочтительности выбора позитивных форм воздействия на работников.

Выбор модели мотивации позволяет формировать мотивационный ресурс организации, под которым подразумевается совокупность мотиваций сотрудников. Мотивационный ресурс организации позво­ляет формировать вектор развития организации, направленный в бу­дущее.

Большое значение при выборе модели мотивации и формирова­нии мотивационного ресурса имеет оценка вероятности достижения цели. Если получение искомого блага требует особых личных усилий или это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом слу­чае работник пассивен.

Изучение структуры мотивов осуществляется социологическими методами на основе анкетного опроса работников, позволяющего оп­ределить наиболее важные мотивы, степень адекватности их интере­сам развития организации. При социологическом исследовании вы­является мнение работников о возможности.

Таблица 9

255

Окончание табл. 10.1

Критерий	Суть критерия	Значение критерия
	хии целей. Что даст ре­зультат, зачем работа нуж­на, какова ее значимость в рамках целей более высо­кого уровня?	б) устанавливать обосно­ванные сроки; в) выбрать оптимальный способ решения задачи; г) мотивировать исполни­телей
Соотносимость с конкретным сроком. Time-bounded	Определенность задачи на линии времени: когда ра­бота начинается, срок ее сдачи, контрольные сроки	Позволяет: а) планировать время ру­ководителя и исполните­лей; б) вносить корректировки в рабочем порядке: в) однозначно определять периоды самостоятельного выполнения задачи; г) достигать результата своевременно; д) мотивировать исполни­телей

Рассмотрим эти критерии с точки зрения их использования для мотивации работника на решение задачи.

Конкретность. Ставя однозначные по пониманию цели, руково­дитель реализует условия мотивации на работу с полной отдачей. Ре­ализация этого критерия всегда выгодна руководителю, так как поз­воляет оптимизировать ресурсы, поскольку сотрудник решает именно ту задачу, которая поставлена начальником.

Измеримость. Наличие качественного либо количественного кри­терия дает руководителю возможность реализовать ожидание спра­ведливости у сотрудников, в большинстве своем считающих, что, ес­ли нельзя измерить, значит, нельзя объективно проконтролировать.

Достижимость. Необходимо, чтобы задачи были достаточно се­рьезными, но реально выполнимыми, т. е. обеспеченными ресурсами. В этом случае у исполнителя возникает ощущение реальности зада­чи и появляется мотивация на результат.

Значимость. Для большинства сотрудников российских компа­ний понимание собственной важности для достижения целей орга­низации является серьезным мотивирующим фактором.

Соотнесенность с конкретными сроками. Возможность планиро­вать и работать самостоятельно — тоже факторы мотивации. Выбор оптимального вида контроля зависит от специфики задачи и специ­фики личности исполнителя. Их удачное сочетание обеспечивает ру­ководителю высокую вероятность достижения цели, учет специфики личности при выборе способа контроля — еще и мотивацию сотруд­ника на работу с максимальной эффективностью

2. Участие в управлении предприятием — может проявляться в различных формах: консультации между администрацией и работ­никами в рамках работы совета предприятия; присутствие и голосо­вание работников на общих собраниях как держателей акций на ка­питал; избрание представителей работников в совет директором.

3. Мотивация ответственностью — некоторые работники полу­чают удовлетворение и испытывают чувство гордости от возложен­ной на них ответственности и важности занимаемой должности.

4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудни­ка, — приглашение сотрудника в качестве выступающего или лекто­ра (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профес­сиональных качеств и предоставляет возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интерес­ном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов, предоставление престижного офиса, книг компании.

5. Создание «атмосферы брошенного вызова» — работники поло­жительно воспринимают ситуацию, когда от них зависит результат.

6. Обратная связь — работникам свойственно желание узнать, как у них идут дела, особенно если они мотивированны к достижению ре­зультата.

7. Вознаграждение привилегиями — лучшее место за столом на со­вещании, предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие, участие в периодической отчетности о результа­тах работы на более высоком уровне, предоставление специального места для парковки автомобиля.

8. Вознаграждение пользованием — дополнительное оборудование в офисе, настенные таблички, пользование домом отдыха компании, использование оборудования компании для реализации собственных проектов.

9. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места и его проектированием, — меры, связанные с разделением труда и работой в команде, а также меры, которые ведут к улучшению технической

Глава 10. Роль нематериальной мотивации персонала

257

оснащенности и декоративной отделки рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного ка­бинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования).

10. Вознаграждение возможностью повышать квалификацию — информационная открытость и свободный обмен знаниями, ротация рабочих мест, обучение смежной специальности и повышение квали­фикации, дополнительное обучение за счет работодателя для получе­ния более высокооплачиваемой работы, направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.

11. Возможность продвижения и развития карьеры — для некото­рых работников (особенно для молодых) перспектива карьерного роста нередко важнее материального вознаграждения.

12. Вознаграждения-признательности — похвала за работу и под­держка со стороны руководства, неформальное и официальное при­знание достижений, присвоение звания «лучший работник месяца», помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело, помещение фотографии и специальной публикации в корпора­тивной газете или информационном листке, помещение информации о достижениях и фотографий на специально установленных местах.

13. Стимулирование свободным временем — достигается предо­ставлением работнику за активную и творческую работу дополни­тельных выходных, отпуска, возможности выбора периода отпуска, гибкого графика работы, возможность сокращения длительности ра­бочего дня за счет высокой производительности труда, гибкий гра­фик перерывов, виртуальное рабочее место, и ранний выход на пен­сию. Стимулирование свободным временем, связанное с изменением в структуре досуга, рассматривается как одна из наиболее эффектив­ных форм мотивации. В зависимости от продолжительности разли­чают следующие виды рабочего времени: рабочее время нормальной продолжительности, сокращенное рабочее время, неполное рабочее время (рис. 10.1).

Распределение работы в течение конкретного календарного пери­ода — это режим рабочего времени организации. Элементы режима рабочего времени:

• количество рабочих дней в неделю или другой период;

• продолжительность и правила чередования смен;

• время начала и окончания работы;

• время и продолжительность перерывов и др. показатели. Виды режимов рабочего времени приведены на рис. 10.2.

После завершения переговоров всему персоналу дается подроб­ная информация о принятых формах организации рабочего времени.

Выбор форм неденежного вознаграждения очень индивидуален. Так, в компании OZON.ru, основная бизнес цель которой — увеличе­ние объемов продаж и захват новых направлений интернет-шопинга, предпочтение отдано бесплатному кафетерию, сокращенному на один час в пятницу рабочему дню (эта опция стоит компании также как дополнительные пять дней оплачиваемого отпуска каждому со­труднику), медицинское страхование, корпоративное обучение, кор­поративные праздники, ежемесячный выбор лучшего сотрудника, который достиг сверхрезультатов¹.

Наиболее предпочтительными формами неденежного вознаграж­дения являются те, которые обходятся компании практически бес­платно, а ценятся сотрудниками высоко (возможность присоедине­ния отпуска к зарубежной командировке, красивое название должности, гибкий график работы). Значимыми для работников яв­ляются характер труда и рабочая атмосфера. Для реализации этой мотивационной составляющей необходимо инвестировать в обуче­ние менеджеров, от которых зависит рабочая атмосфера в подразде­лениях, содержание работы и способ ее выполнения.

Неденежные формы мотивации усиливаются при создании пси­хологически комфортной рабочей установки в коллективе, формиру­ющей доверие со стороны работодателя и корректное отношение к персоналу, что способствует повышению уверенности работников в надежности организации и гордости за ее деятельность. В результа­те формируется атмосфера взаимопонимания и сотрудничества, до­стигается равновесие между профессиональной деятельностью и личной жизнью.

 

Оплата труда

Оплата труда муниципального служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.

Денежное содержание муниципального служащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

· надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

· надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

· премии за особо важные и сложные задания;

· ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

· единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

· районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности служащего, что стимулирует его к повышению качества его работы.

Система оплаты труда муниципальных служащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, муниципальные служащие декларируют свои доходы (работник знает сколько получают его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.

Поощрения и награждения

Поощрения и награждения – важный элемент мотивации муниципальных служащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Поощрения и награждения бывают следующих видов:

· объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

· награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

· иный виды поощрений и награждений;

· выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;

· поощрения Правительства или Президента РФ;

· присвоение почетных званий;

· награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например.

Данный элемент мотивации муниципальных служащих также, как и предоставление гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна, как и материальная.

В целом гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.

Конкурсный отбор

Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на муниципальную службу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей муниципальной службы. Конкурс на замещение должности муниципальной службы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к муниципальной службе.

Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность муниципальной службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Ротация

С точки зрения мотивации, ротация увеличивает багаж знаний работника, таким способом можно повысить заинтересованность работника в осуществляемой им служебной деятельности. Ротация проводится в целях повышения эффективности муниципальной службы, помогает в противодействию коррупции. Осуществляется в пределах одной группы должностей с учетом уровня квалификации, образования и стажа муниципальной службы.

Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.

Муниципальный служащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.

Ротация также является одним из способов «обогащения труда».

Аттестация

Аттестация – это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.

Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).

Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности муниципальной службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если муниципальный служащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с муниципальной службы.

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают муниципальные служащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении категории муниципальному служащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника^[18].

Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если сотрудник сдает экзамен, то ему присваивается категория, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается.

Обучение

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.

Обучение бывает двух видов – по месту работы, вне места работы.

Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте.^[19]

Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация, также этот метод известен как менее затратный.

Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.

Ответственность

Мотивация труда муниципальных служащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении муниципальной службы^[20]. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации Мак-Грегора.

Ответственность бывает четырех видов.

· Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения муниципальной службы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с муниципальной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности муниципального служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает муниципальных служащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации муниципальных служащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа муниципальных органов.

· Административная ответственность. Ее муниципальный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится служащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться к целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.

· Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на муниципального налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к муниципальным служащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.

· Уголовная ответственность для муниципальных служащих наступает на общих основаниях.

Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения муниципальных служащих.^[21]

Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «Х» в теории Мак-Грегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.

 

Пилотный проект по порталу

Пилотный проект по порталу проводит «апробацию технологии и разработки предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами федеральных муниципальных органов в электронном виде документов и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с использованием функционально-технологических возможностей муниципальной информационной системы «Портал муниципальных управленческих кадров» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего тест».

Данный портал обеспечит формирование полноценного информационного ресурса по муниципальной службе, на нам будет сформирована полная база данных о вакансиях и кадровом мониторинге, обеспечит быстрое взаимодействие между кадровой службой и потенциальным сотрудником. На этом портале в свободном доступе будет проверочные тесты для проверки знаний о муниципальной службе, на нем будет проводиться первичный квалификационный отбор. Иными словами, портал станет полноценным инструментом автоматизации множества кадровых процедур.

В процессе данного отбора кандидату задаются вопросы на знание основ законодательства о муниципальной службе и специальные вопросы, связанные с деятельностью отдельного органа муниципальной власти. Если тестирование пройдено успешно, то кандидата приглашают на собеседование.

Однако у данного пилотного проекта есть серьезный недостаток: невозможности контроля прохождения тестирования кандидатом самим, без помощи посторонних.

Данный пилотный проект имеет косвенное влияние на мотивацию сотрудников. Он поможет упростить процедуру отбора персонала, сделает ее более приближенной к коммерческому сектору. Улучшится имидж муниципальной службы и повысится ее привлекательность, т. к. Кандидату не придется тратить много времени на процедуру первичного отбора.

Оплата труда

Сейчас подготавливаются предложения о внесении изменения в Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» в части оплаты труда.

Изменяется состав денежного содержания муниципального служащего. Оно будет состоять не из должностного оклада, оклада за категорию и иных выплат, а из постоянной части (которая включает в себя должностной оклад, оклад за категорию, оклад за выслугу лет) и из переменной части (это стимулирующие выплаты). Постоянной часть будет составлять более 60% от денежного содержания сотрудника. Стимулирующие выплаты – это премии, выплаты, зависящие от результативности деятельности, а также иные выплаты.

Минимальные размер денежного содержания устанавливается в соответствие с работника коммерческого сектора.

В этой связи уместно упомянуть о составе и соотношении стимулирующих выплат в Россий и за рубежом. В зарубежных странах наиболее стимулирующими (переменными) выплатами являются повышающие выплаты, премии, поощрительные выплаты по результатам и плата за риск выполнение работы с повышенными обязательствами.

В зарубежных странах также активно применяется понятие условно-переменной части денежного содержания муниципального служащего. Эта различные надбавки, которые не зависят от результативности деятельности, но зависят от иных параметров. Средние значения условно-переменной части оплаты труда муниципальных служащих по разным странам составляют 10-19% процентов от размера денежного содержания. В это же время результативная часть денежного содержание варьируется в пределах 4-72% и, как видно, является очень неоднородной.

Наблюдаются следующая тенденция в развитии системы оплаты труда муниципальных служащих: децентрализация критериев оценки заработной платы муниципального служащего, появляется все больше результативных критериев, оценка труда муниципального служащего становится менее централизованной.

Исследования показывают, что стимулирующие части денежного содержания оказывают высокий мотивирующий эффект.

К сожалению, в Россий пока большинство выплат относится к постоянным, поэтому система оплаты труда является довольно слабы мотиватором в управлении муниципальными служащими. Также примечателен факт того, что в Россий доля стимулирующих выплат является одной из самой низкой среди множества зарубежных стран.

Возвращаясь к проекту Федерально закона, можно сказать, что его реализация покажет положительные результаты в части мотивации муниципальным служащих, однако проекту Федерального закона все еще «есть к чему стремиться».

[1] Брасс А. А. Кадровый менеджмент: учебно-методическое пособие / Брасс А. А. ; Министерство образования республики Беларусь. - Минск : РИВШ, 2008.

[2] Веснин В. Р. Управление персоналом [Электронный ресурс]: Теория и практика : электронный учебник / В. Р. Веснин. - М. : Кнорус, 2010. - 1 электрон. опт. диск (CD-ROM). - (Электронный учебник).

[3] Брасс А. А. Кадровый менеджмент [Текст]: учебно-методическое пособие / Брасс А. А. ; Министерство образования республики Беларусь. - Минск : РИВШ, 2008.

[4] Веснин В. Р. Управление персоналом: Теория и практика : электронный учебник / Веснин В. Р. - М. : Кнорус - 2010.

[5] Лукичева Л. И. Управление персоналом : учеб. пособие. - 6-е изд., испр.. - М. : Омега-Л. - 2011.

 

[6] Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент.- М.: Изд-во РАГС, 2008. – с. 26-37.

[7] Маркин В.Н. Мотивационный менеджмент.- М.: Изд-во РАГС, 2008. – с. 40-45.

[8] Тебекин А.В. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / А. В. Тебекин. - М. : Кнорус, 2012.

 

[9] Самыгина С.И. Управление персоналом: учеб. пособие. – М. - 2009. – С. 52-63.

[10] Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с.; Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие – М: Академия естествознания, 2009.

[11] Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие – М: Академия естествознания, 2009.

[12] Федеральный Закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 2 марта 2007 №25-ФЗ

[13] Федеральный Закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 2 марта 2007 №25-ФЗ

[14] Областной закон Ростовской области от 29 февраля 1997 года № 55-ЗС «О муниципальной службе в Ростовской области» (в ред. Областного закона от 26 декабря 2005 года № 427-ЗС)

[15] Игнатов В. Г. Местное самоуправление: российская практика и зарубежный опыт : учеб. пособие для вузов / В. Г. Игнатов, В. И. Бутов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2007

[16] Кокин И. А. Муниципальная служба и трудовой кодекс в России / И. А. Кокин; Биб-ка муниципалитета. - 2-е изд. - Обнинск : Ин-т муниципального управления. - 2010.

 

[17] Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.

[18] Стадник А. Оценка персонала [Текст] / Стадник А. ; . - М. : ООО Бегин групп, 2012.

[19] Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.

[20] Харченко Е. В. Система государственного и муниципального управления: учеб. пособие / Харченко Е. В. ; Вертакова Ю. В.; . - М. : Кнорус. - 2009.

 

[21] Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.; Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. – М. Проспект, 2009. – 152 с.

[22] Мотивация государственных служащих: сущность, направления, результатыю.-2012. [Электронный ресурс]: URL: http://thismoney.biz/motivatsiya-gosudarstvenny-h-sluzhashhih-sushhnost-napravleniya-rezul-taty/

[23] Оплата труда муниципальных служащих: проблемы, предложения и перспективы развития. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: http://to72.minjust.ru/node/2625; Мотивирующие факторы на государственной гражданской службе. Аналитический обзор – НИУ ВШЭ, 2007 [Электронный ресурс]: Федеральный портал управленческих кадров URL: http://rezerv.gov.ru/GovService.aspx?id=56&t=34

[24] Конкурсный отбор кадров муниципальной службы России: правовые основы и практика [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: http://to72.minjust.ru/node/2620

[25] Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского государственного служащего - М.: Изд-во РАГС, 2002.

[26] Муницпальная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000. — 440 с.; Мотивация государственных гражданских служащих: проблемы и пути решения. [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: http://to72.minjust.ru/node/2795; Мотивирующие факторы на муниципальной службе. Аналитический обзор – НИУ ВШЭ, 2007 [Электронный ресурс]: Федеральный портал управленческих кадров URL: http://rezerv.gov.ru/GovService.aspx?id=56&t=34

[27] Лукьянова Г. И. Трудовые отношения современной Франции – М.: Трудовое право, 2005.

[28] Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000. — 440 с.

[29] Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс]. – URL: www.iteam.ru

[30] Муниц служба (комплексный подход): Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000. — 440 с.

[31] Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М: Флинта: МПСИ, 2002.

[32]Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000. — 440 с.

[33] Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М: Флинта: МПСИ, 2002.

[34] Муниципальная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000. — 440 с.; Киселев и. Я. Сравнительное трудовое право: учебник для вызов. – М., 2005

[35] Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? – М.: Права человека, 2005

[36] Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? – М.: Права человека, 2005

[37] Сейтмухаметова М.В. Муниципальное управление и вызовы современности [Текст] / М.В.Сейтмухаметова // Экономика.Социология.Право. Журнал научных публикаций.- М.: 2008.- № 6.- С.64-65.

 

[38] Хьюзлид М. А. Оценка персонала : как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию [Текст]: пер. с англ. / Хьюзлид М. А. ; Беккер Б. Е., Битти Р. У.; . - М., СПб., Киев : Вильямс, 2010.

 

[39] Анцупов А. Я. Социально-психологическая оценка персонала: учеб. пособие / Анцупов А. Я. ; Ковалев В. В. ; . - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

 

В целом процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Различают биологические и социальные потребности. Биологические потребности - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и/др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Социальные потребности - это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и пр. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный – обеспечивает выживание; нормальный - поддерживает у работника способность трудится с должной отдачей; уровень роскоши – удовлетворение потребности становиться целью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Таким образом задача менеджера обеспечить мотивирование т.е создание среды обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы, удовлетворяет свои потребности, и при этом достигаются цели организации. Изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Первоначально теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика "кнута и пряника". "Кнутом" раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а "пряником" выступало богатство ("полцарства") или родство с правителем ("принцесса"). Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика "кнута и пряника" подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели, кстати не всегда четко формулированной правителем ("сходи туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что"). Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена (победить врага, взять крепость, устранить аварию и др.) и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

В сфере управления мотивация рассматривается как процесс по ­ буждения человека к определенной деятельности с помощью внутрен ­ них и внешних факторов для достижения личных , коллективных и об ­ щественных целей . При таком подходе речь идет об управлении мотивацией. В данном случае цель мотивации — формирование ком­плекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Основные функции мотивации:

• побуждение к действию — мотивированный работник обяза­тельно совершает необходимое менеджеру трудовое действие, выпол­няет порученное задание;

• направление деятельности — именно мотивация задает деятель­ности целенаправленный характер;

• контроль и поддержание поведения — мотивация обеспечивает опосредованный контроль за правильностью выполнения действия и обеспечивает требуемую модель поведения работника.

В деятельности человека мотивация воздействует на следующие характеристики работы:

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различ­ные усилия: может работать в полную силу, а может вполсилы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тя­желую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачи­вать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на за­трату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в орга­низации: одному может быть безразлично качество его труда; другой стремится делать все наилучшим образом, работать с полной отда­чей, не отлынивать от работы, стремится к повышению квалифика­ции, совершенствованию своих способностей работать и взаимодей­ствовать с организационным окружением.

 

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: