Теория ожиданий Виктора Врума

Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в работе «Работа и мотивация» в 1964 г., базируется:

• на понятии ожидания, т. е. оценке человеком вероятности наступления какого-либо события;

• на предположении, что любая деятельность человека в орга­низации является целенаправленной.

Согласно теории В. Врума, сила стремления человека к дости­жению цели определяется следующими основными факторами:

• зависимостью между прилагаемым усилием и качеством
выполняемой работы;

• зависимостью между качеством выполненной работы и по­лучаемым вознаграждением или наказанием;

• удовлетворенностью получаемого вознаграждения.

1. Способностями сотрудника. Поэтому руководитель, да­вая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник по­тенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требу­емым качеством. Это, в свою очередь, является следствием про­цедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью поставленной задачи. Это означает, что со­трудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. У руководителя существует два способа добиться ясности в этом вопросе:

• допустить подчиненного к процедуре выработки задачи, которую
он должен будет решать;

• попросить подчиненного, получившего задачу, рассказать,
что он будет делать для ее решения.

3. Наличием необходимых ресурсов - оборудования, материалов инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию.

4. Предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным или отрицательным. Положительный опыт имеет место в том случае, если много из того, что человек делал, у нею получалось. Тогда у сотрудника нет сомнений, что поставленная перед ним задача будет решена успешно. Это усиливает его исполнительный вклад в достижение цели. Цель достигается, что ведет к накоплению положительного опыта. Отрицательный - если много из того, что человек делал, у него не получалось. Сотрудник не верит в собственные силы. Это снижает исполнительный вклад в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникло сомнений в возможности их решений и получении вознаграждений^[6].

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т. к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить^[7].

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т. е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испы­тывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но иногда для возник­новения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы^[8].

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Теория справедливости

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того что для достижения своих целей люди вынуждены вступать «личные отношения как с другими людьми, так и с организа­циями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вкладывает - знания, эмоции, чувства, деньги, время и т. д. (вложения называются вкладом) и что-то получают взамен (отдача, которая также может включать в себя любые из названных компонентов).

При любых отношениях люди на подсознательном уровне ве­дут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Человек счита­ет, что в конкретных отношениях его недооценивают, если ею вклад в них превышает получаемую им отдачу. Вели, по мнению человека, его вклад в отношения меньше получаемой им отдачи, то в этих отношениях его переоценивают. И только в том случае, если его вклад в отношения эквивалентен получаемой им отдаче он воспринимает их как справедливые.

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. На этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Если два человека работают рядом, делают одно и то же, и один из них получает больше, м второй, то тот, кто получает меньше, считает, что организация его недооценивает. Согласно другому, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений. Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникнове­нию внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - обиды.

Уменьшить свой вклад в отношении с организацией человек может одним из следующих способов:

1. Сокращать свое рабочее время. Для этого человек может
если это позволяет проходной режим организации, или попозже
приходить и пораньше уходить с работы, или увеличивать время
обеденного перерыва.

2. Увеличивать количество собственных заболеваний. Если
работник оценивает свои отношения с организацией как более или менее справедливые, то с легким насморком он пойдет на работу. Если же человек считает, что организация его обижает, то с та­ким же насморком он лучше пойдет в поликлинику и отдаст ей свой рабочий день в обмен на справку. В этом случае человек испытывает положительные эмоции, потому что он целый рабо­чий день не отдал организации.

3. Сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно вы­полнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно, во-первых, обраща­ясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости, на что способны очень немногие люди; во-вторых, с помощью действий, совершая которые, работник не увеличивает отдачу, а лишь создаст для себя иллюзию восстановления спра­ведливости, это достигается, например, путем присвоения мел­ких предметов, принадлежащих организации^[9].

Все вышесказанное говорит о том, что создание и поддержа­ние с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя, при реализации которой руко­водителю необходимо учитывать следующие моменты:

1) основой нормальных человеческих отношений является до­верие. Именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же
время сами не спешат доверять другим. Поэтому руководитель
должен дорожить доверием подчиненных, ведь труднее всего за­
воевать утраченное доверие;

2) руководитель должен знать потребности своих подчинен­ных;

3) необходимо учитывать, что человек приходит в организа­цию, имея определенные надежды. Если они не реализуются, то
человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей;

4) людям свойственно «коллекционировать» недостатки дру­гих. Для пре­дотвращения этого необходимо периодически беседовать с под­чиненным, вызывая его на откровенность, при этом работник не должен опасаться за последствия своих откровений.

Модель Портера - Лоулера

Модель Портера Лоулера была предложена Л. Портером и Э. Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение» в 1968 г. В этой модели предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего
окружения;

2)усилия, затрачиваемые на выполнение работы;

3) получаемый результат;

4) получаемое вознаграждение;

5) удовлетворение этим вознаграждением.

Рис. 1. Мотивационная модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от затраченных усилий, личных качеств человека и его способностей и от осознания своей роли в процессе труда.

Факторы, детерминирующие прилагаемое усилие работника:

• ценность вознаграждения для работника (1);

• вероятность связи приложенного усилия и вознаграждения (2). Результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий (3), способностей человека (4), от восприятия им своей роли в процессе труда (5). Достижение требуемого уровня результативно­сти (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) — такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в сво­ей компетентности и самоуважение, а также внешние вознагражде­ния (8) — такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаг­раждением означает: может существовать связь между результатив­ностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждения­ми. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает: в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные резуль­таты. Удовлетворение (10) - результат внешних и внутренних воз­награждений с учетом их справедливости (9) - является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера: ре­зультативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории Порте­ра—Лоулера, результативность должна неукоснительно повышаться.

Модель Портера - Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие - вознаграждение». Затрачиваемые челове­ком усилия приводят к определенному результату, за который работ­ник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что стремление к удовлетворению потребностей - это следствие результата, а не его причина.

Модель Л. Портера и Э. Лоулера внесла большой вклад в повыше­ние понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаи­моотношений между выполнением работы и удовлетворенностью.

Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности.

Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе.

В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников.^[10]

Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.^[11]

Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам.

Таким образом, мотивация – это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников.

В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него – это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации.

Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п.

Эволюция концепций мотивации представлена в таблице 2.

Таблица 2

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: