Основы создания команды (Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко Технология создания команды. – Спб.: Издательство «Речь», 2002. – С. 8-38).

ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ КОМАНД

Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, традиционной организации работ.

Можно выделить семь ключевых принципов организации командной формы работ:

1.Принцип коллективного исполнения работы -— каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды).

2.Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

3.Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты законечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос.

4.Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

5.Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации.

6.Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

7. Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды: в состав ее может быть вклю­чен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Создаваемый при организации команды мотивационный фон должен достигать такого уровня, который в состоянии:

□ «нейтрализовать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на ненормированный характер работ;

□ «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ;

□ вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

СЕКРЕТЫ «ЭФФЕКТА КОМАНДЫ»

Эффективность командной формы организации работ базируется на максимальном использовании «человеческого фактора» за счет:

□ неограниченной интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели);

□ сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, активное взаимопонимание, рациональное распределение ролей, работа на опережение и т. п.);

□ использование коллегиальных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон образуется на основе реализации двух ключевых условий образования команд:

□ неординарный уровень стимулирования (более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, приобретения привлекательного имиджа, общественного признания и прочее);

□ исключение традиционных форм административного управления и перевод членов команды на внутрикомандное управление.

 

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНД

- производственная сфера, где конечным результатом является типовая продукция (услуга) и где расходы на организацию команд целесообразны в основном на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. (бригады с аккордно-подрядной формой оплаты)

- интеллектуальная сфера, где присутствует или является ключевым элемент творческой, креативной деятельности, связанный с иссле­дованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

 Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности в следующих областях.

1. Постановка команде целевой задачи. Для производственных команд -конкретизация конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата.

Интеллектуальные задачи (разработка стратегии)

- могут быть обозначены лишь в общем виде с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приближенно с промежуточными этапами контрольных проверок.

2. Формы стимулирования. Для производственных команд -материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма неред­ко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы обще­ственного признания.

3. Квалификационный уровень членов команды. Общее требование —
любая команда должна быть командой профессионалов. Однако в ряде
производственных команд при наличии ведущих специалистов ключевым становится требование повышенной исполнительской дисциплины.

В интеллектуальных командах при наличии «высоких» профессио­налов ключевым становится требование к единству ценностных ориенации и подбору единомышленников в стратегии развития.

4. Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды.
В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды
достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма «размыты».

5. Долговечность команд. Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент недолговечных,

Интеллектуальные задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительный срок.

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ В КОМАНДЕ

1.«Театр одного актера». Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Лидер и руководитель команды осуществляют единоличное управление ее деятельностью, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. (научные школы различных научных авторитетов, театры-студии гениальных режиссеров, команды МЧС)

2. «Команда согласия». Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд «высоких профессионалов», в которой каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды. Такая организация наиболее характерна для различных творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров.

3.Совет». Она занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд большой численности, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, мнение которых является определяющим для остальных членов команды. В таких командах ответственные решения принимаются после обсуждения; ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке). Эта форма внутри командного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. В общем случае, форма управления в команде является одним из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу вы­сокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

НЕДОСТАТКИ КОМАНДЫ

□ Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно.

□ Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

□ В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

□ В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды, это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды — психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия.

□ В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только со­здаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не­запланированным) для руководства образом. Причем наиболее ха рактерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образо­вание и др.). В производственной сфере, как правило, четко опре­делены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

ЭВОЛЮЦИЯ КОМАНД В ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СФЕРЕ. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМАНДЫ

Условия формирования интеллектуальной команды являются одно­временно критериями отбора в команду и выглядят следующим образом.

1. Члены команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам взаимодействия.

□  Единство цели и методов ее достижения; целевое триединство интеллектуальной команды должно дополняться триединством личностных качеств членов команды:

• активная позиция и высокий уровень личной инициативы и ответственности ;

• профессионализм;

• коммуникативная культура.

 

□ Единство мотивационных стимулов: мотивация членов интеллектуальной команды может быть различной (в зависимости от должностного положения и личных стартовых возможностей), но обязательно — взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды. Единство ценностных ориентации.

2. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением и иметь высокий уровень психологической совместимости, по крайней сере, с неформальным лидером команды.

Главной задачей руководителя неформальной интеллектуальной ко­манды является поддержание высокого мотивационного уровня эффек­тивной деятельности команды за счет:

□ укрепления положительного психологического климата взаимного сотрудничества всех членов команды;

□ последовательной реализации мотивационных стимулов (различного характера) отдельных членов команды.

«КОМАНДНЫЙ» СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В БОЛЬШИХ КОЛЛЕКТИВАХ

Метод организации неформальных интеллектуальных и управленчес­ких команд хорошо зарекомендовал себя и в больших коллективах, чис­ленностью до 60—80 человек.

Кадровая стратегия руководства в этом случае строится таким образом, чтобы управляющее, профессиональное и уважаемое ядро коллектива образовывало в конечном итоге неформальную интеллектуальную команду. В нее войдут руководители нижнего звена, ведущие менеджеры, ключевые специалисты и обязательно — неформальные лидеры коллек­тива

Численность неформальной интеллектуальной команды не играет большого значения, ее классический ориентир 7+2 человека действует и в большом коллективе. Важно, чтобы в коллективе не было других центров психологического влияния и противодействия

ПРОФИЛАКТИКА РАСПАДА КОМАНДЫ

На помощь приходит знаменитый метод проб и ошибок, когда по результату какой-либо ситуации немедленно составляется правило (формула, механизм) рациональных (или даже обязательных) действий в аналогичной ситуации в будущем. Постепенно в организации (или команде) накапливается свод (библиотека) защитных правил и механизмов поведения в различных нестандартных или стрессовых ситуациях.

Ценность такой библиотеки неоценима:

□ в организации, команде формируется уникальный набор механизмов (формул) самостоятельного и рационального выхода члене команды из различных стрессовых и «тупиковых» ситуаций;

□ из обихода членов команды изживаются ложные представления расхожие заявления типа «так оно случилось», «обстоятельств сильнее нас», «кто же мог подумать» и т. п.;

□ новые члены команды быстро осваивают практику самостоятельных и эффективных действий в нестандартных ситуациях; библиотека отражает реальные условия функционирования специфику команды, поэтому все механизмы конкретны и легко воспринимаемы;

□ библиотека содействует быстрому профессиональному росту членов команды, создает благоприятный управленческий фон в команде и высвобождает руководителя от временной и хлопотливо «текучки».

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНД

Процесс создания формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным кадровым процессом.

Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специалистов «со стороны», а из кадрового потенциала сотрудников организации, которые знают специфику работы и сами хорошо знако­мы коллективу.

Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований при­оритет в отборе может быть отдан либо высокому уровню профессио­нальной квалификации, либо личностным характеристикам кандидатов.

Первая группа требуемых навыков — навыки системного мышлени и владения ситуационным анализом: умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т. п.; умение системно анализировать имеющуюся информацию

 2. Вторая группа требуемых навыков — коммуникативные данные кандидатов; создавать атмосферу доверия; формировать мотивационные стимулы для сотрудников; ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предложения других, направленные на рациональный путь достижения конечного результата.

3. Третья группа необходимых навыков — лидерские способности кандидатов:

Здесь выявляются такие качества, как: уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий; умение наладить партнерское взаимодействие; нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за реализацию поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

 

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ В КОМАНДЕ

«Профессиональная деятельность»

□ Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле. Роли здесь вполне очевидны: «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды; «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряже­ние, оборудование и инвентарь команды;

□ «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно дей­ствующий по обеспечению команды всем необходимым.

II  тип ролевого распределения:
«Взаимодействие с внешней средой»

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только ко­мандой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными харак­теристиками каждого члена команды. Основные роли:

□ «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

□ «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;

□ «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

□ «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого обширные внешние связи;

□ «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем»

Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандарт­ными способностями. Основные роли:

□ «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;

□ «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;

□ «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью, навыками выделения критериальных признаков и проведения, сравнительных оценок различных сценариев действий; он усопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, ставить общий план совместных действий;

□ «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования

□ «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределен!

ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ

И РОЛЕВОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ В КОМАНДЕ¹

Метод песочной терапии широко используется в психологическом консультировании детей, подростков и взрослых. Для анализа совместимости кандидатов в члены команды и прогноза ее жизнеспособности. из метода песочной терапии используются только среда и диагностический инструментарий.

Для организации среды наблюдения необходимо иметь: □ деревянный ящик размером 100x140 сантиметров, глуби 8 сантиметров. Внутренняя поверхность ящика окрашивается голубой цвет (борта символизируют небо, дно — воду)

□ чистый просеянный песок (заполняется одна треть ящика);

□ разнообразные миниатюрные фигурки высотой не более 15—20 сантиметров (дома, человечки, животные, растения, живая и искусственная зелень, все, что есть в природе — камни, ракушки и прочее).¹

Распределение ролей в группе. Наблюдая за игрой в песочнице, можно определить распределение ролей в группе. Обычно сразу проявляются лидеры. Они начинают предлагать, диктовать, нормировать и прочее. Та­ким образом, проясняется не только лидер, но и его направленность: со­зидательная или разрушительная, а также стиль руководства: демократич­ный или авторитарный.

Наблюдая за спонтанным распределением ролей, специалист выяв­ляет также и связи между членами группы. Таким образом, набирается материал для социометрии.

Стиль поведения каждого участника игры. В группе человек может про­явить себя с неожиданной стороны. Этот показатель будет информати­вен в случае, если психолог имеет возможность индивидуального обще­ния с кандидатом.

Ценности, объединяющие участников игры. Обычно фигурки или эле­менты ландшафта, символизирующие общегрупповые ценности, распо­лагаются в центре. Если центр групповой композиции пуст, значит либо группа еще не нашла общие ценности, либо уровень взаимодействия между ее участ­никами достаточно поверхностен, либо происходит нечто, что нуждает­ся в дополнительном изучении психолога.

Обсуждение песочной картины

Расскажите о стране, которую вы создали, и об истории ее создания. Здесь интересно, кто начинает рассказ о картине. Как правило лидер группы

Хотелось бы вам оказаться в этой стране?

Ответ на этот вопрос покажет, насколько кандидаты готовы созда­вать для себя комфортные условия

Хотелось ли вам что-либо изменить в этом мире?

Если большинство кандидатов имеют желание что-либо изменить в этом мире, это свидетельствует об их неудовлетворенности общим результатом.

Что бы вам хотелось взять для себя из этой страны в реальный мир: идею, состояние, мысль, ощущение, впечатление?

Ответ на этот вопрос покажет ценность происходящего для кандида­тов, уровень их вовлеченности в групповую деятельность.

 

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться: