Организация процесса контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть поло­жены следующие основные принципы:

♦ эффективность контроля — определяется успешность, по­лезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнару­жением и устранением выявленных в процессе контроля недо­статков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

♦ эффект влияния на людей — выясняется вопрос: приме­няемая технология контроля вызывает у работников удовлетво­рение или страх, приводит к конфликтам или способствует обу­чению;

♦ выполнение задач контроля — контроль должен опреде­лить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

♦ определение границ контроля — контрольные мероприя­тия не могут осуществляться без ограничений. Нужно соблю­дать нормы контроля, определенные действующим законодатель­ством, права и свободы личности.

Основные этапы процесса организации кон­троля на предприятиях ГРБ могут быть пред­ставлены следующим образом:

Различают три типа контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль. Предварительным контроль на­зывается потому, что он осуществляется до фактического нача­ла работ. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и на­выков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации; в области материальных — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом предвари­тельного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

Он включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюде­ние позволяет убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении.

Поэтому необходимо писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, на­бирать кадры, имеющие соответствующую их обязанностям ква­лификацию. Кроме того, предварительный контроль предшеству­ет хозяйственной операции и направлен на предупреждение на­рушения законности, нецелесообразного, неэффективного исполь­зования средств и принятия необоснованных решений. При пла­нировании, составлении смет, заключении договоров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря пред­варительному контролю устраняются диспропорции в финанси­ровании.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника.

Регулярная проверка работы подчинен­ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяют не отклоняться от намечен­ных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

Задачи текущего контроля — это оперативное выявление и свое­временное пресечение нарушений и отклонений, которые могут возникать в процессе выполнения хозяйственных операций и про­изводственных заданий.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. Хотя заключительный конт­роль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции: давать организации информацию, необходимую для планирования дальнейших дей­ствий; обеспечивать измерение результативности и определять не­обходимое вознаграждение сотрудников.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля:

Менеджер должен определить, насколько достигнутые резуль­таты соответствуют его ожиданиям (планам, стандартам, нор­мативам и т.п.). При этом он должен понимать: допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандар­тов.

Сравнение фактических данных с базой сравнения (заплани­рованными значениями тех или иных показателей) осуществля­ется с точки зрения качественной оценки. Например, был запла­нирован коэффициент текучести кадров, равный 0,1, а по ре­зультатам отчетного периода он составил 0,05. Отнимаем от фак­тического значения плановое, получаем -0,05, т.е. отрицательное значение. Однако с точки зрения качественной оценки это откло­нение является положительным, так как снижение текучести ка­дров — положительная тенденция, к которой стремятся все предприятия.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Например, если целью было получить в наступающем году прибыль в размере 300 тыс. руб. в месяц, а предпри­ятие получило прибыль в размере 292,5 тыс.руб., то отклонение составит 2,5 %.

Это отклонение от установленного стандартного уровня не­значительно, однако руководство должно заблаговременно уста­новить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос очень важный, поскольку сокращение таких отклонений может требовать боль­ших затрат, а именно: затрат времени, расходуемого менеджера­ми и другими работниками на сбор, передачу и анализ информа­ции; затрат на все виды оборудования, используемого для осуще­ствления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск инфор­мации, связанной с вопросами контроля.

Для измерения результатов необходимо выбрать единицу, со­ответствующую виду контролируемой деятельности, причем та­кую, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует нести в рублях или процентах, в зависимости от формы выраже­ния стандарта.

Общее правило — стандарт в специфической форме предоп­ределяет те величины, которые впоследствии должны быть из­мерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют тор­говым организациям определять и выдавать в форме таблицы данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее затратной во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Оценка информации о результатах — это заключительная ста­дия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер ре­шает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны давать личные оцен­ки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и фактически достигнутых результатов. Цель такой оценки состоит в принятии решения о необходимости дальнейших действий.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с ус­ тановленными стандартами, можно подразделить на три вида.

1. «Ничего не предпринимать» следует, если сопоставление фак­тических результатов со стандартами говорит о том, что установ­ленные цели достигнуты. При этом измерения необходимо про­должать, повторяя цикл контроля.

2. Устранить отклонения необходимо, если оценки свидетельствуют о том, что уровень отклонения от стандарта превысил ус­тановленный, при этом система контроля должна точно указы­вать причину столь значительных отклонений.

Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить перво­причины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и не­возможно. Корректирующие действия по устранению отклонений должны начинаться с выяснения причин этих отклонений, с тем, чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий.

Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все внутренние факторы и их взаимосвязи, имеющие отношения к данной проблеме. Поскольку подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изме­нение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер дол­жен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирую­щее действие не создаст дополнительных трудностей.

3. Пересмотр стандартов необходим, когда стандарты и планы оказываются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Но иногда планы составле­ны слишком оптимистично, поэтому стандарты подчас надо пе­ресматривать и в сторону понижения, поскольку завышенные стан­дарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет мотивацию персонала.

Часто пересмотр плановых заданий в сторону уменьшения про­исходит под негативным влиянием факторов внешней среды. Наи­более яркими примерами таких факторов являются события авгу­ста 1998 г. в России или террористический акт 11 сентября 2001 г. в США.

Так, первые две недели после террактов оказались самыми тя­желыми для американской гостиничной индустрии, находящейся в сильной зависимости от авиационных перевозок: доходность номерного фонда отелей «Marriott» в этот период сократилась почти на 50%, при том, что число бронирований гостиниц корпорации уменьшилось на 94 %.

В среднем падение загрузки американских отелей в этот период составило 25,9 %, в результате чего гостиничные номера подеше­вели на 15,4 %. Хуже всего обстояли дела в гостиницах Сан-Фран­циско, Нового Орлеана, Бостона, Орландо, на Гавайях и в отелях при аэропортах, заполняемость которых не превышала 40 %. Оче­видно, что в сложившейся ситуации при проведении сравнения фактических данных с запланированными по большинству пара­метров контроля были получены отрицательные критические зна­чения, и в этом случае необходимо было пересмотреть базу срав­нения с учетом изменения внешней среды.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться: