Система целей организации и ее представление в виде структурной модели.

Система целей организации и ее представление в виде структурной модели.

Если миссия определяет основные ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то желаемое состояние организации на определенный момент времени, исходящее из миссии, выражается в ее цели. Правильно поставленная цель уже является залогом успеха. Цели ставятся на различные периоды времени. На самый длительный период ориентируются стратегические цели, из них выводятся конкретизирующие среднесрочные и краткосрочные цели. Такую декомпозицию целей представляет древо целей, а если производство диверсифицировано, то эти «деревья» объединяются в «рощу целей». Можно дать следующую классификацию целям: 1.по периоду установления: стратегические, тактические, оперативные, 2. по содержанию: экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические, 3. по функциональности: маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные. 4. по среде: внутренние, внешние(деловые), 5. по измеримости: количественные, качественные, 6.по повторяемости: постоянные, разовые, 7. по иерархии: организация, подразделение. Основой для разработки системы целей служит – миссия (конкретное предназначение бизнеса). Для того, чтобы осуществлялась миссия, нужна система ценностей(целей). Цель – желаемый и возможный результат. Требования, предъявляемые к целям: *конкретность, *обозримость, *достижимость, *взаимосвязанность, непротиворечивость, *результативность, эффективность, измеримость, согласованность. 1.Иерархия целей играет в организации очень важную роль, так как она обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на цели вышестоящих уровней. 2.Быстрый рост - наиболее предпочтительная цель, в то время как реализация такой цели является наиболее сложной. Стабильный рост предполагает, что организация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом. Иногда организация осознанно ставит целью сокращение или замедление темпом развития.3.Цели не должны быть легко достижимы, но, в то же время, они должны быть реалистичны. Достижимость целей является показателем мотивированности сотрудников.4. Система целей должна четко ответить на вопросы: кто, что, как, когда и где должен делать, чтобы получить необходимый результат. 5. Система целей делится на функции, функции – на задачи или работы, задачи – на операции или процедуры. Функция управления – особый вид деятельности, выражающий, направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей.6. Одна из основных задач менеджеров – обеспечить соответствие структуры организации ее целям и правильно распределить людей по должностям, на рабочих местах. Совместность целей предполагает, что стратегические, долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные и краткосрочные – долгосрочным. Вся иерархия целей должна быть совместима не только по времени, но и по направленности и содержанию.

Вопрос 2 Корпорация как вид интегрированной системы управления.

Корпорация = акционерное общество

По отношению к АО употребляют этот термин

Определяющие цели создания корпорации:

1) повышение конкурентной способности

2) снижение издержек производства

3) развитие внешенеэкономической деятельности

Централизация управления внешенэкономической деятельностью. Корпорации формируются за счет:

1) Объединения предприятий и организаций ( в состав входят коммерческие предприятия и организации

2) диверсификации ( проникновение в нетрадиционные сферы деятельности для этой корпорации)

3) объединение предприятий, связанных единым технологическим процессом

4) создание совместных (венчурных) предприятий - в состав входят зарубежные фирмы. Условия каждый раз оговариваются. Корпорация – акцион. общ-во, по отн-ю к предприятиям, кот. функционир. с участием акцион. капитала. Достоинства: повыш-е конкурент-ти продукции, сниж-е издержек произ-ва, увелич-е прибыли, разв-е внешнеэк. деят-ти.

Вопрос 5. Конгломерат как вид ассоциации предприятий и организаций.

Конгломерат – организ. форма интеграц-и компании, объедин-ся под единым финанс. контролем разнородн. предприятий. Возник. в рез-те слияния различн. фирмв независ-ти от их гориз или вертик. интеграции без произ. мощностей.

КОНГЛОМЕРАТ [conglomerate] — группа компаний, объединенных в единую организацию, имеющую финансовые интересы в разных отраслях промышленности, оперирующую в разных сферах деятельности (на разных рынках). Входящие в К. предприятия не обязательно связаны производственно-технологической кооперацией или принадлежностью к той или иной отрасли (хотя и такие случаи возможны). К. часто выступают в форме холдинговых компаний (таких, в которых одна компания — холдинг — владеет частью акций других, дочерних, компаний и через нее способна оказывать на них влияние).

Многообразие сфер деятельности может достигаться диверсификацией крупной компании ради получения таких преимуществ, как устойчивость положения на рынке (когда, напр., временная убыточность одного производства компенсируется прибыльностью других). Мотивом образования К. наряду со снижением финансового риска (обычной целью диверсификации производства) является стремление компаний к повышению прибыли и богатства. Приобретая другие компании, К. концентрирует ряд функций (напр., маркетинговую деятельность, сбыт товаров), что повышаетэффективность бизнеса. Нередко компании приобретают неэффективные убыточные предприятия и превращают их в эффективные. Наиболее распространенной формой образования К. является практика слияний и поглощений (M& A — сокращено от mergers and acquisitions).

Вопрос 8 Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Управленческое решение - творческий процесс выбора целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании Объективных законом и опыте, ведущие к практическим результатам

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

-1- научность (научная обоснованность принятия решений)

-2- своевременность

-3- непротиворечивость принятого решения (не надо его менять на противоречивое)

реальность

-4- оптимальность (кот наилучше подходит)

-5- полномочность и законность

-6- строгость, ясность, простота и лаконичность решения

Вопрос 9 Разработка должностных инструкций работников аппарата управления предприятий, основные разделы.

Регламент - совокупность правил, положений, определяющих внутреннюю организацию и порядок деятельности государственных органов, организаций и предприятий, подлежащих неукоснительному выполнению.

Штатное расписание организаций и предприятий.

Должность	Количество	Оклад	Примечание

Структурное подразделение

Начальник отдела
Ведущий экономист
Экономист
Итого:

ДОПОЛНИТЕЛЬНО

Для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления(СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития странна примере экономики США, начиная с конца прошлого века.Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктурымассового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями – максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: " Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной", – на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели " Т", которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на динообразие цвета, модель " Т" производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом. Период массового производства характеризовался четкой разгранниченостью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования. Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабодиверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель " Форда" " Т". С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, " Дженерал Моторс". Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре " Форд" также был вынужден последовать примеру " Дженерал Моторс". Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов. В перерабатывающих отраслях переход к этой эпохе произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зрения стабильности и предсказуемости эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании. В это период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий.Крупнейшие американские компании – " Дженерал Электрик", " Дюпон" и др. - создают мощные исследовательские центры. С середины 50-х годов начинается " постиндустриальная эпоха", охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как " не имеющая закономерностей", которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического

прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление

внимания к негативным формам прогресса – загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т. д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности. Особое место в этой эпохе принадлежит НТП. Прорывные инновации (технологические разрывы по Фостеру), позволяющие в несколько раз повышать конкурентоспособность продукции, нередко приводят к возникновению мощнейших градиентов отраслевых параметров, изменениям в структуре отраслевой конкуренции, переделу рынка и т. д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации. Анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными – концернами и конгломератами.

Основные понятия и инструменты стратегического менеджмента.

Стратегия - долговременная перспектива, Общий всесторонний план

Стратегия - система управленческих решений, определяющих перспективное направление развития организации, методов и способов ее функционирования в условиях изменяющейся окружающей среды

Стратегический менеджмент - основополагающая деятельность топ менеджеров

Задачи стратегического подхода: обеспечение соответствия между требованиями рынка и деятельностью организации по их выполнению в долговременной перспективе.

Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять, способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны.

Отличительные черты стратегии.

- Процесс выработки не завершается каким-либо немедленным реальным действием; заканчивается установлением общих направлений продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций компании

- сформулированная общая С должна быть использована для разработки остальных С или С проектов

- С не догмы! Необходимость в С отпадает как только реальных ход развития выведет организацию на желательные события

- при выработке С приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной неточной информацией

- невозможно без обратной связи!

Тактика - составная часть стратегии. Набор методов, средств, инструментов практики и теории менеджмента.

В основе стратегического менеджмента лежит стратегический анализ, который даёт основу для разработки стратегии организации. Стратегический анализ всегда является комплексной процедурой, состоящей из довольно большого набора частных анализов.

Стратегический анализ нередко заканчивается, так называемым, SWOT- анализом, то есть общим ранжированием факторов по четырём основным направлениям:
Strength – S – сила,
Weakness – W – слабость,
Opportunity – O – возможность,
Threat – T – угроза.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

-1- научность (научная обоснованность принятия решений)

-2- своевременность

-3- непротиворечивость принятого решения (не надо его менять на противоречивое)

-4- оптимальность

-5- полномочность и законность

-6- строгость, ясность, простота и лаконичность решения

Классификация стратегий.

1) По сложности:
– простые
– сложные
2) По направленности
– предпринимательского типа (использование внешних возможностей)
– рационалистического типа (использование внутренних резервов)
3) По способу обеспечения конкурентоспособности:
– лидерство в низких издержках
– дифференциация
– фокусирование
4) По приоритетности перспективных целей:
– Продуктово - рыночная стратегия
– Стратегия маркетинга
– Конкурентная стратегия
5) По связи с текущей деятельностью фирмы:
– Сокращение
– Концентрированный рост
– Интегрированный рос
– Диверсификационный рост– Конгломеративная диверсификация (расширение за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктов)
6) По поведению на рынке.

Классификация стратегий

С точки зрения управления:

- корпоративная (общая)

- по различным направлениям деятельности организации (развитие какой-либо стороны бизнеса)

- функциональная (маретинг)

- роста

- ограниченного роста (с учетом инфляции)

Три вида сегментации:

a) массовый маркетинг (хлеб, молоко),

b) множественная сегментация (на нескольких сегментах),

c) на одном сегменте

Виды стратегий предприятий в зависимости от типа занимаемых позиций на рынке

1) виолентные (силовые)

*предприятия- лидеры ( в сфере массового производства)

* крупные П с высоким уровнем производительности

* удельные затраты низки

* высокая относительная доля расходов на НИОКР

* низкая адаптивность к изменениям

2) патиентные (нишевые)

* предиятие - лидер на своем рынке, в сфере специализированное серийной производство ( только бытовые приборы стиральные машины)

* крупные и средние П

* средняя относительная доля расходов на НИОКР

3) коммутантные ( предпринимательские)

* предприятия-последователи (франшиза)

* производство универсальное или уникальное

* мелкий и средний бизнес - небольшие предприятия

* малая относительная доля расходов на НИОКР (или отсутствие)

* высокая адаптиивность и гибкость к изменениям

4) эксплерентные (нововведенческие)

* небольшие П вокруг - рыбки

* проектно-ориентированные предприятия, создаваемые " акулами" бизнеса - пилотные проекты

* первопроходцы с экспериментальным производством

* очень высокая адаптивность и гибкость к изменениям

* преобладающая доля расходов на НИОКР

36 Метод «оценочных центров» как способ определения и оценки управленческих способностей

Требует создания организационных структур, в основном осуществляется на базе университета.

Оценочный центр выполняет 2 задачи:

1) выявления профессиональных способностей

2)установление для каждого из них индивидуальной программы тренинга, предназначенной для развития выявленных способностей и для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Первый оценочный метод был использован в США в 1943 г. Генри Морей.

По трехдневной программе применяются 3 процедуры для топ-менеджеров:

1) состоят из 5 хозяйственных ситуаций:

1. Выполнение традиционных управленческих действий.

2. Обсуждение проблемы в малой группе

3. Принятие решения

4. Предоставление разработанного проекта

5. Подготовка делового письма

2) Заполнение бланков психометрических тестов; выполнение упр. По выявлению коммуникационных способностей и заполнение бланков опросников.

3) Оценка коллег- заполнение специальных бланков по взаимной оценке в команде

Проведение метода оц. Центров:

1. Выполнение традиционных управленческих действий.( 2ч)

2. Обсуждение проблемы в малой группе

3. Принятие решения (моделируется определенная ситуация)

4. Предоставление разработанного проекта (1ч)

5. Подготовка делового письма

Далее испытуемым показывают ролик с запутанным сюжетом, потом следует заполнение бланков.

Смысл метода «оценочный центр» (Assessment Center) состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи, типичными из которых являются групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним или более интервьюером. Результатом метода является обнаружение у претендентов следующих качеств-требований:
V способность принимать решения;
V умение отстаивать собственную точку зрения;
V поведение в стрессовых ситуациях;
V творческий потенциал;
V гибкость;
V инициативность;
V способность формирования команды;
V менеджерская «чувствительность» к проблеме;
V устная и письменная коммуникабельность и др.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

1- научность (научная обоснованность принятия решений)

2- своевременность

3- непротиворечивость принятого решения (не надо его менять на противоречивое)

4- оптимальность

5- полномочность и законность

6- строгость, ясность, простота и лаконичность решения.

Непосредственной разработке должностных инструкций в каждом конкретном случае должна предшествовать определенная подготовительная работа. На первом этапе разработки должностных инструкций необходимо детально изучить все нормативно-правовые документы, регламентирующие порядок деятельности должностных лиц и правила разработки и хранения организационно-правовых документов. А также работодатель в рамках локального нормотворчества должен определить порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций, для чего необходимо утвердить Положение о должностной инструкции. Далее об этом подробнее.

По общему правилу, основная часть должностной инструкции обязательно должна иметь следующие разделы:

I. общие положения;

II. должностные обязанности;

III. права;

IV. ответственность.

Это основные разделы должностной инструкции, тот минимум, без которого нет этого документа.

Раздел I «Общие положения» должен содержать следующие пункты:

1) Наименование должности.

Должно указываться точное наименование должности в соответствии со штатным расписанием и с указанием категории работника.

К данной группе относятся лица, обладающие специальными знаниями, навыками, опытом работы, получившие специальность по высшему или среднему образованию, подтвержденному присвоением лицу квалификации.

Должностные обязанности производных должностей, требования к их знаниям и квалификации определяются на основе содержащихся в Квалификационном справочнике характеристик соответствующих базовых должностей.

Особого внимания требует характеристика должности менеджера - профессионального управленца. Менеджеры могут осуществлять квалифицированное управление:

· деятельностью всей организации (высшее звено),

· его структурных подразделений (среднее звено) или

· обеспечивать выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено).

Критерием разграничения уровня менеджмента является масштаб, предел полномочий, ответственности, степени детализации выполняемых функций.

Менеджерами высшего и среднего уровня можно считать всех руководителей - директоров предприятий, учреждений и организаций и других линейных руководителей - начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Если в содержании работ на рабочем месте предусмотрены такие, которые соответствуют характеристикам работ из двух и более должностей, предусмотренных Квалификационным справочником, то наименование должности работника, рекомендуется определять по должности с наибольшим удельным весом в объеме предусматриваемых работ.

2) Квалификационные требования.

Указываются прежде всего требования, предъявляемые к образованию и стажу работы. В необходимых случаях оговаривается наличие сертификатов, аттестатов, подтверждающих наличие каких-либо специальных навыков.

3) Непосредственная подчиненность.

Указывается кому непосредственно подчиняется данный работник..

4) Наличие и состав подчиненных (для руководителей).

Данный пункт может быть включен в раздел «Должностные обязанности».

5) Порядок назначения и освобождения от должности.

6) Порядок замещения по должности.

Указывается кто замещает данное должностное лицо во время его отсутствия; а также кого замещает данное должностное лицо. Может закрепляться схема взаимозаменяемости или перераспределения обязанностей, в том числе и порядок приема - передачи денег материально ответственными лицами.

7) Основополагающие нормативные и организационно-правовые документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

Обычно в списке нормативов указывают действующее законодательство, документы органов управления организацией (предприятием), действующие нормативные и технологические документы, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении и конкретную утвержденную должностную инструкцию, чьи устные и письменные распоряжения работник выполняет (дополнительно к распоряжениям непосредственного руководителя или в его отсутствие).

Раздел II «Должностные обязанности» содержит перечень конкретных задач, работ, операций возложенных на работника. Иногда выделяют еще один раздел «Функции», где перечисляют основные направления деятельности работника с учетом задач и функций структурного подразделения.

Указывается форма участия работника в управленческом процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, согласовывает, контролирует, представляет, курирует, исполняет, и так далее. Этот раздел должностной инструкции разрабатывается на основе раздела «должностные обязанности» Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Это основной раздел должностной инструкции, все остальные разделы вытекают из обязанностей работника.

Раздел III «Права» содержит перечень прав, которыми в пределах своей компетенции обладает работник для выполнения возложенных на него должностных функций и обязанностей.

В разделе IV «Ответственность» указывают меру ответственности работника за несоблюдение требований, установленных должностной инструкцией, локальными правовыми актами и трудовым законодательством РФ.

В раздел могут быть включены другие пункты, уточняющие и конкретизирующие ответственность работника как за неисполнение, так и ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей. В должностной инструкции можно перечислить группы возможных правонарушений, характерные для определенного вида деятельности.

Составляя текст данного раздела, необходимо помнить и о том, что число сформулированных пунктов в нем не должно превышать количества пунктов в предыдущем разделе «Права», а оптимальным считается примерно равное соотношение объемов предоставленных прав и ответственности.

62. Особенности ассоциативной формы предприятий и организаций в виде консорциума.

Консорциум - временное объединение хозяйственно-независимых фирм для координации предпринимательской деятельности в какой-либо определенной сфере деятельности

! хорош для проектов!

Цель создания: объединение усилий я реализации какого-либо проекта в сфере основной деятельности. Как правило, для осуществления науко и капиталоёмких проектов

* создается на стыке разных наук

- Отсутствие какой-либо системы управления

- Предприятия сохраняют свою самостоятельность

- Заказчик строит свои отношения с лидерами консорциума

- Ответственность несут все члены в пределах долей

Особенности консорциумов

Целью организации консорциума является обычно реализация крупного инвестиционного проекта. При длительном функционировании консорциум может быть преобразован в более сложную интегрированную макроструктуру.

В качестве особенностей консорциумов можно назвать:

§ оформление организации консорциума соглашением;

§ создание консорциума с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества;

§ отсутствие в рамках консорциума, как правило, организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума);

§ полное сохранение экономической и юридической самостоятельности компаний, входящих в консорциум, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума;

§ часто консорциумы являются бесприбыльными организациями;

§ целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;

§ компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, так как могут участвовать в осуществлении нескольких проектов;

§ для консорциумов характерны не только координация деятельности, долгосрочная стратегия развития, но и единая инвестиционная политика.

63. Понятие категории «Управленческие решения», его основные характеристики.

Управленческое решение - творческий процесс выбора целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании Объективных законом и опыте, ведущие к практическим результатам

*всегда позитивный фактор, на улучшение

Основные характеристики:

Многовариантность - диктуется определенной ситуацией, интересами и потребностями

Ø Содержание диктуется целью и ориентируется на ее достижение

Ø Результат сознательной деятельности человека

Факторы, влияющие на качество вырабатываемого управленческого решения:

1) влияющие на разработку решения

2)Цель принятия решения

3)Законы, закономерности, принципы функционирования развития социльно-экономических систем

4)Методика разработки управленческих решений

5) Организация разработки управленческого решение (создание определенной ОСУ)

6) объем и ценность имеющейся в распоряжении менеджера информации

7) время, отведенное на разработку решения