Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard – BSC) – это модель управления стоимостью компании, разработанная Гарвардскойшколой (разработчики: Р. Каплан и Д. Нортон).

Сбалансированная система показателей позволяет сформировать сквозную систему контролируемых показателей деятельности компании, ориентированной на рост стоимости, от уровня компании в целом до под- разделений и отдельных сотрудников.

Построение BSC предусматривает определенные этапы ее формирования:

• формулирование стратегии;

• передачу стратегии внутрь всей компании;

• согласование стратегии компании с целями персонала;

• увязку целей стратегии с годовым бюджетом;

• идентификацию и согласование стратегических инициатив;

• мониторинг и корректировку стратегии.

В соответствии с моделью сбалансированной системы показателей стратегия компании рассматривается в рамках составляющих ее четырех сбалансированных блоков, на основе которых разрабатывается общий показатель эффективности, таких как:

• финансовая составляющая;

• клиентская составляющая;

• составляющая внутренних бизнес-процессов;

• составляющая обучения и развития персонала.

Выделение названных блоков обеспечивает группировку ключевых показателей деятельности компании – финансовых и нефинансовых. При этом предусматривается выделение индивидуальных стратегических целей для каждого блока. Полный набор таких целей с учетом их ранжированной взаимосвязи должен отражать стратегию компании.

Финансовая составляющая определяет финансовые результаты, которые должны удовлетворять акционеров. Сбалансированная система показателей предусматривает установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми целями.

Финансовые цели компании дифференцируются в зависимости от видов стратегического развития. Авторы выделяют три вида такого развития – рост, устойчивое состояние и сбор «урожая»; в соответствии с этим выделяются три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес стратегии и определяются авторами как стратегические направления финансовой составляющей:

• рост доходов и расширение структуры деятельности,

• сокращение издержек и увеличение производительности,

• использование активов и инвестиционная стратегия.

Кроме того, в дополнение к задаче увеличения доходности посредством роста, сокращения себестоимости, повышения производительности и использования активов большинство компаний одним из обязательных показателей считают управление рисками и включают разработанные показатели по управлению рисками в систему расчета финансовой составляющей. Наиболее адекватным показателем этого блока считается процент отклонения реальных результатов от планируемых.

Таким образом, индивидуальные финансовые цели, выраженные количественно соответствующими показателями для каждой стадии, служат ориентирами при определении задач и параметров других блоков (составляющих стратегии).

Клиентская составляющая определяет, какие потребности клиентуры должны быть удовлетворены, чтобы соответствовать ожиданиям акционеров. Ключевые показатели этого блока – удовлетворение потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка, прибыльность клиента. Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на которых компания собирается работать. Они определяют источник дохода, задача повышения которого ставится в финансовом блоке BSC. В рамках концепции для клиентской составляющей выделяются потребительская ценность предложения и потребительская ценность спроса, связанные с ключевыми показателями.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет внутренне процессы (операционный, инновационный, послепродажное обслуживание), как наиболее важные для удовлетворения нужд потребителей, и, таким образом, для обеспечения ожиданий акционеров. Показатели данного блока – качество, сроки выполнения заказов, стоимость, разработка новых продуктов, уровень сервиса послепродажного обслуживания. Следует отметить, что разнообразие этих показателей зависит в значительной мере от вида деятельности компании. Так, разработчики включают в свою концепцию специфические компоненты внутренних бизнес-процессов, например: управление брэндом, обеспечение лидерства в качестве, источник лидерства, постоянное наличие многообразного товара, запоминающееся обслуживание потребителя.

Для формирования BSC определяется полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов, которая начинается с инновационных процессов (выявление будущих и настоящих потребностей клиентов и способов их удовлетворения), продолжается в операционных процессах и заканчивается послепродажным сервисом.

Показатели блока внутренних бизнес-процессов устанавливаются для завершенного цикла производства тех или иных товаров и охватывают работу нескольких подразделений компании одновременно. Это является принципиально важным для вертикально интегрированных холдинговых групп; внедрение этих показателей в практику – значительное продвижение в области стратегического планирования.

Составляющая обучения и развития персонала определяет, какие ценности необходимы компании, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей трех предшествующих компонентов для обеспечения сбалансированности системы. Стратегические задачи четвертого компонента системы – это факторы выполнения планов, поставленных первыми тремя блоками (составляющими). Авторы концепции называют этот компонент системы – инфраструктура достижения целей.

В рамках четвертого компонента BSC авторы выделяют три принципиальные направления обучения и развития:

• возможности работника;

• возможности информационных систем;

• мотивацию, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

По каждому направлению формируется собственная система показателей, например, критерии оценки кадровой ситуации в компании, к которым могут быть отнесены следующие показатели – удовлетворенность работника, сохранение кадровой базы, эффективность работника.

Таким образом, модель BSC основана на трансформации миссии компании во вполне конкретные задачи и показатели, ориентированные на наращивание стоимости, при жесткой взаимосвязи параметров всех четырех блоков стратегии.

В модели BSC предусматривается, что обозначенные стратегические стоимостные индикаторы должны быть преобразованы в плановые –для конкретной компании, которые должны отражать ее специфику. Особую ценность в рамках настоящего исследования представляет разработанная авторами исследуемой модели система взаимосвязи структуры компании и ее стратегии, отражающей представленные выше положениями.

Авторы модели BSC подчеркивают, что метакорпорации, в том числе холдинговые группы, функционирующие как вертикально-интегрированные, разрабатывают самостоятельную стратегию для каждой бизнес-единицы, что совпадает с позициями нашего исследования.

В этих условиях возникает проблема установления корреляции между BSC холдинга и его дочерних обществ, т.е. определения синергетического эффекта. Авторы модели BSC пока не предлагают полное решение этой проблемы, но обосновывают два приоритетных элемента стратегии для метакорпораций:

• «Корпоративная идеология: ценности, убеждения и идеи компании, которые должны разделять все бизнес-единицы.

• Корпоративная роль: деятельность, необходимая для создания синергизма работы бизнес-единиц, составляющих организацию (например, общие клиенты, технологии, централизованные услуги совместного использования)».

В рамках корпоративной идеологии авторы формируют принцип: корпоративная BSC определяет рамки, внутри которых бизнес-единицы разрабатывают свои системы. При этом разработчики предложили подход к определению синергизма и экономии за счет многофункциональной деятельности, основанный на использовании следующих критериев:

• процент продаж как результат многофункциональной деятельности;

• процент операций как результат многофункциональной деятельности;

• сокращение издержек – результат перекрестных инициатив бизнес-единиц.

Таким образом, рассмотренные модели создают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости в систему целевых индикаторов и ключевых показателей эффективности, что позволяет реализовать стоимостные принципы принятия решений на всех уровнях управления и реализовать на практике концепцию стоимостного менеджмента.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться: