ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ПРОЕКТНЫХ ОТКЛОНЕНИЙ

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 16Следующая ⇒

Проектные отклонения – несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины таких несовпадений, методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте. Включают в себя риски, проблемы и изменения.

Риск – степень потенциальной опасности для успешного осуществления проекта, измеряемая частотой или вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.

Согласно Руководству PMBOK Института управления проектами, риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

Событие представляет собой конкретную ситуацию, которая разово воздействует на проект и может быть описана достаточно точно, например: срыв поставки оборудования поставщиком «Х». Условия можно определить как более общие факторы, которые в отличие от события могут воздействовать на проект продолжительное время, например: недостаточный уровень компетенций персонала, привлеченного в проект, изменение требований к продукту проекта в ходе выполнения проекта.

Проблема – это вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует решения, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть управляемы) с момента их возникновения.

Изменение – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.

Таким образом, работа с проектными отклонениями осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта и включает три уровня управленческих воздействий:

1 уровень – управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Задача этого уровня – предотвратить неприятности до их возникновения.

2 уровень – управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Задача этого уровня – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

3 уровень – управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Задача этого уровня – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.

Поскольку методология управления проектами придает большое значение именно вопросам предупреждения возможных негативных событий или условий в проекте, постольку далее внимание будет сосредоточенно на первом уровне управления проектными отклонениями – управлении рисками.

Важно отличать риск от причин, которые его вызывают, и последствий, которые наступают в случае его возникновения. Можно привести следующий пример описания риска: «В результате отсутствия у поставщика опыта производства нестандартного оборудования произошел срыв поставки оборудования для проекта, что привело к задержке сроков его выполнения на 30 %».

Риски всегда связаны с неопределенностью будущего в проекте, поэтому они подразделяются на известные и неизвестные. К известным относятся те риски, которые могут быть выявлены и проанализированы командой проекта заранее. К неизвестным относятся те, которые сложно выявить заранее. Для реагирования на известные риски в проекте может быть сформирован резерв на возможные потери, а для реагирования на неизвестные риски – управленческий резерв.

В зависимости от содержания риски подразделяются на организационные, технические, финансовые, а также риски человеческого фактора.

Таблица 6.1

Виды рисков и мероприятия по их снижению

Фактор риска

Угрозы

Мероприятия по снижению рисков

Организационные риски

Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства заказчика

Увеличение сроков исполнения работ вплоть до их приостановки

Выделение ответственного лица со стороны высшего руководства заказчика, контролирующего сроки и качество работ по проекту

Нарушение баланса интересов участников

Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников

Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления

Рассогласование мнения участников по содержательным вопросам

Сложность приемки результатов работ и проектной документации

Определение регламентов взаимодействия, прав, обязанностей и ответственности участников проекта и органов управления

Недооценка сложности проекта

Снижение качества результата работ при попытке уложиться в заданные сроки и бюджет

Определение необходимого уровня детализации планирования. Планирование и использование резервов

Недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп по различным направлениям внутри проекта, а также смежных работ

Позднее выявление ошибок, простои персонала проекта, срыв сроков

Ранее выявление взаимосвязей работ за счет экспертизы проектных решений и привлечения экспертов в смежных областях. Фиксация взаимосвязей в сетевом графике

Риски человеческого фактора

Нежелание части персонала осваивать новые технологии

Снижение эффективности внедрения, возникновение напряженности в коллективе

Разработка системы мотивации персонала

Сложность освоения новых технологий

Высокие требования к квалификации персонала

Разработка высококачественной пользовательской документации. Организация постоянно действующих курсов подготовки персонала

Сопротивление руководителей среднего и высшего звена из опасения уменьшения собственной значимости, потери авторитета

Невозможность успешного внедрения готовой системы

Использование правильных технологий внедрения

Окончание табл. 6.1

Технические риски
Неочевидность технических решений, отсутствие аналогов, ориентация на тупиковые технологии	Неудовлетворительные потребительские качества системы (ИТ), невозможность развития системы в перспективе	Организация процедур внутренней и внешней экспертизы
Неполнота и неточность исходной информации (в том числе отсутствие формализованного описания бизнес-процессов)	Несоответствие результатов проекта ожиданиям заказчика	Проведение исполнителем исследования имеющейся документации и своевременное уведомление заказчика о необходимости проведения дополнительных работ по сбору, анализу и формализации исходных данных
Финансовые риски
Недостаточное финансирование	Невозможность завершения проекта	Ранжирование задач по степени важности и поэтапная разработка и внедрение
Несвоевременное финансирование	Потеря первоначальных инвестиций	Корректное формирование бюджета проекта, планирование финансовых резервов

ЭТАПЫ РАБОТЫ С РИСКАМИ

Основным положением современной методологии управления рисками является смещение приоритетов от избегания рисков (то есть отказа от рискованных проектов) к управлению рисками.

Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. В состав процессов управления рисками входят:

1. Планирование управления рисками: определение общей стратегии управления рисками, выбор подходов и определение порядка управления рисками на всех стадиях жизненного цикла проекта.

2. Идентификация рисков: определение рисков, способных повлиять на достижение целей проекта, и документирование характеристик выявленных рисков. Здесь может быть использована матрица идентификации рисков.

Таблица 6.2

Шаблон матрицы идентификации рисков

Название риска	Описание риска	Причина риска	Последствия риска	Условия наступления риска
1.
2.
…

К участию в процессе идентификации рисков менеджер проекта привлекает команду проекта, представителей заказчика, экспертов в области реализации проекта, пользователей продуктов проекта, специалистов по управлению рисками, заинтересованные стороны проекта. При этом в процессе выявления рисков необходимо учитывать следующие требования: 1) риски должны выявляться на возможно более ранней стадии проекта; 2) идентификация рисков должна повторяться на протяжении всего жизненного цикла проекта; 3) риски должны рассматриваться с точки зрения разных заинтересованных сторон проекта.

3. Качественный анализ рисков: оценка вероятности возникновения рисков и воздействия на цели проекта, а также расстановка приоритетов между рисками для дельнейшего анализа.

С точки зрения степени угрозы для проекта риски могут быть подразделены на четыре категории: риски с низкой степенью угрозы, риски со средней степенью угрозы, риски с высокой степенью угрозы, риски с критической степенью угрозы. Для удобства работы с рисками их можно представить, используя следующую матрицу.

Таблица 6.3

Матрица степени угрозы риска

Влияние на проект

Вероятность события

Низкая (менее 20 %) Средняя (20 % – 60 %) Высокая (более 60 %) Слабое Возможно появление проблем в проекте, но вряд ли оно приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта Низкая Средняя Средняя Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Низкая Высокая Высокая Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Средняя Высокая Критическая

4. Количественный анализ рисков: численный анализ воздействия выявленных рисков на цели проекта.

5. Планирование реагирования на риски: разработка действий по снижению угроз рисков для достижения целей проекта.

6. Мониторинг и управление рисками: отслеживание динамики ранее выявленных рисков, идентификация новых рисков и оценка эффективности процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.

⇐ Предыдущая 7 8 9 10 111213 14 15 16 Следующая ⇒