СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ

Выделяют четыре группы стратегий реагирования на негативные риски в проекте – уклонение, передача, снижение, принятие.

Уклонение от рисков может подразумевать: изменение плана управления проектом для полного исключения угрозы; изменение цели проекта, которая подвергается воздействию риска; полное закрытие проекта как наиболее радикальный способ уклонения от риска.

Передача риска предполагает перевод потенциального негативного воздействия и ответственности за реагирование на риск полностью или частично на третью сторону, риск при этом не устраняется. Для передачи риска могут использоваться: договоры страхования; гарантии выполнения, определенные в контракте, со стороны исполнителя; гарантийные обязательства по сопровождению или обслуживанию продукта, созданного в рамках проекта; передача части работ и связанных с ними рисков заказчику или другому внешнему подрядчику и т. п.

Снижение рисков предполагает уменьшение вероятности и / или воздействия негативного риска на цели проекта до приемлемых пределов. В качестве примеров можно привести выбор более надежного поставщика, разработку прототипа для сокращения изменений требований заказчика, проведение испытаний продукта на всех стадиях проекта и т. п.

Принятие рисков и их последствий может быть пассивным и активным. Пассивное принятие предполагает документирование риска и реагирование на него по мере наступления. Активное принятие предполагает формирование резерва на возможные потери, включая резервы финансовых средств, ресурсов или резервы по срокам выполнения для соответствующих работ проекта.

С точки зрения тяжести последствий риски могут вызывать следующие виды потерь:

- плановые потери (учтены в плане управления проектом);

- допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);

- нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);

- недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для снижения потерь в проекте могут применяться следующие виды стратегий.

 

Таблица 6.4

Стратегии изменений в проекте

Манипулирование ресурсами	Манипулирование временными параметрами	Манипулирование результатами (продуктами) проекта
· увеличение интенсивности работ · замена исполнителя · материальное стимулирование · привлечение дополнительных исполнителей · привлечение субподрядчиков	· изменение сроков завершения отдельных работ · смещение вех проекта · увеличение общего срока завершения проекта	· снижение качества результата (продукта) · замена продукта · исключение продукта

 

 

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятиям «проектные отклонения», «риск», «проблема», «изменение».

2. Что включает в себя понятие «управление рисками проекта»?

3. Как осуществляется планирование управления рисками?

4. Как могут быть классифицированы риски проекта?

5. К каждому виду рисков укажите возможные мероприятия по их снижению.

6. Опишите процесс управления рисками в проекте на основе современных стандартов проектного управления.

7. Как и с какой периодичностью в проекте проводится идентификация рисков?

8. Что такое качественный анализ рисков?

9. Что такое количественный анализ рисков?

10.  С какой целью может использоваться матрица оценки степени угрозы риска?

11.  Как осуществляется планирование реагирования на риски?

12.  К каким видам потерь могут приводить проектные отклонения? Приведите примеры по каждому виду потерь.

13.  Какие стратегии изменений проекта вам известны? В чем их суть?

 

 

ЛЕКЦИЯ 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

 

 

План:

1. Разработка плана управления человеческими ресурсами.

2. Набор команды проекта. Привлечение персонала в проект.

3. Развитие команды проекта.

4. Управление командой проекта.

 

 

Персонал проекта – это сотрудники организации, участвующие в проекте, а также специалисты, привлеченные для работы в проект из других организаций. Они могут работать по проекту как с полной, так и частичной загрузкой. Все вместе они составляют команду проекта, состав которой может меняться на разных этапах проекта.

Выделяются следующие процессы управления человеческими ресурсами проекта:

1) разработка плана управления человеческими ресурсами – процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана подбора персонала для проекта;

2) набор команды проекта – процесс набора команды, необходимой для выполнения работ по проекту, и подтверждения доступности требуемых человеческих ресурсов;

3) развитие команды проекта – процесс повышения уровня компетенций членов команды проекта, улучшения взаимодействия в команде и создания условий работы команды, необходимых для увеличения эффективности проекта;

4) управление командой проекта – процесс отслеживания эффективности работы членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

 

 

РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

План управления персоналом проекта формируется как один документ или как свод нескольких планов и может включать:

- определение и обоснование потребностей проекта в персонале и требований к профессиональным и личным компетенциям участников проекта;

- распределение ролей и ответственности среди участников;

- организационная структура проекта;

- план подбора и высвобождения персонала по проекту;

- график отпусков участников проекта;

- план развития персонала, привлекаемого в проект;

- система вознаграждения персонала;

- обеспечение охраны труда в рамках проекта.

Необходимость в разработке всех или части указанных разделов, как и степень их детализации, зависит от требований исполняющей организации или инвестора проекта, от масштаба и типа проекта.

Для определения потребностей проекта в персонале и требований к членам проектной команды в качестве базы используются документы, описывающие состав работ по проекту (СРР, расписание проекта). Дополнительно для расчета потребности в персонале могут быть рассмотрены аналогичные проекты, запрошены оценки у экспертов, а также использованы справочники, содержащие норы затрат труда.

В описание позиции по проекту рекомендуется включать: 1) наименование позиции; 2) подчиненность; 3) область ответственности; 4) полномочия; 5) требования к уровню компетенций; 6) календарь работы по проекту; 7) индивидуальные показатели для позиции.

При разработке плана подбора и высвобождения персонала определяются: 1) перечень позиций в проекте, на которые должен быть подобран персонал; 2) требования к каждой роли или позиции в команде проекта; 3) сроки подбора кандидатов в команду проекта; 4) сроки начала и окончания работ, на которые привлекаются специалисты; 5) источники привлечения персонала в проект.

При разработке плана подбора персонала и планировании его загрузки необходимо учитывать нормы и ограничения, определяемые трудовым законодательством, коллективным или индивидуальным трудовым договором, а также вредные или опасные условия труда, в которых могут выполняться определенные работы по проекту.

Персонал для проекта может быть привлечен как из внутренних, так и внешних источников, в том числе:

- из числа сотрудников организации, исполняющей проект;

- из числа внешних специалистов или экспертов, которых компания ранее уже привлекала к выполнению проектов по договорам подряда;

- через публикацию объявлений о вакансиях в СМИ и в Интернете;

- через рекрутинговые компании;

- через компании, предоставляющие своим клиентам необходимых специалистов по схеме аутсорсинга на время выполнения работ по проекту;

- посредством привлечения подрядчиков для выполнения определенных работ по проекту.

При подборе персонала особое внимание необходимо уделять доступности рассматриваемых кандидатов в те периоды, на которые запланированы предлагаемые им работы по проекту, а также ограничениям, которые есть у кандидатов с учетом их занятости в других проектах или по основной должности.

Альтернативой поиску и подбору отдельных специалистов для проекта может стать привлечение подрядной организации, у которой есть персонал с необходимым уровнем компетенций, при условии, что стоимость услуг подрядчика окажется приемлемой с точки зрения ограничений, установленных в бюджете проекта.

План развития персонала может включать: 1) название программы (учебных курсов, тренингов); 2) вид обучения по программе; 3) сроки проведения программы; 4) количество учебных часов по программе; 5) состав участников проекта, привлекаемых для обучения по программе.

При разработке системы оплаты труда по проекту важно определить политику вознаграждения, выбрать формы оплаты для участников проекта, разработать индивидуальные планы оплаты для менеджера проекта и ключевых участников проекта. При этом система вознаграждения должна быть привлекательной для членов команды проекта и конкурентоспособной по сравнению с компаниями, выполняющими аналогичные проекты, и включать в себя как компоненты, стимулирующие повышение эффективности проекта, улучшение качества продукта проекта, так и компоненты, обеспечивающие удержание персонала в проекте и его лояльность к компании.

Компенсационный пакет может включать следующие формы вознаграждения персонала проекта: персональный бонус на исполнение проекта; участие в выручке от проекта; групповые стимулирующие выплаты; целевые индивидуальные стимулирующие выплаты; систему грейдов; установление диапазонов для базовых ставок; льготы, связанные с условиями работы и жизни; неденежные формы вознаграждения.

При разработке плана управления человеческими ресурсами важно определить и спланировать разработку документации и мероприятий по обеспечению охраны труда и профессиональной безопасности, необходимых с точки зрения требований действующего законодательства.

 

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: