Экскурс. Предприниматель Шумпетера

 

Здесь нам кажется уместным обратиться к понятию предпринимательства. В последние годы ряд учебных заведений предлагают программы обучения под названием «управление и предпринимательство». Сближение этих понятий нам представляется неправильным. Предприниматель не управляет организацией, он ее использует для достижения своих, очень специфичных, предпринимательских целей. Одним из первых выделил особую функцию предпринимателя австрийский экономист Йозеф Шумпетер.

Шумпетеру было всего 29 лет, когда он написал работу, ставшей классикой мировой экономической литературы и принесшей ему всемирную известность. Книга называлась «Теория экономического развития». В деятельности капиталистических предприятий, пришедших на смену мануфактурам, Шумпетер разглядел механизм создания «новых комбинаций» производительных благ, которые могут «возникнуть... только дискретным путем».[77] Основной характеристикой экономического развития по этому механзиму является новаторство: производство новой продукции, примение новых способов производства, освоение новых источников сырья, рынков сбыта. Такого рода экономическим созиданием занимается особый класс – предприниматели. Эта новаторская функция является для предпринимателя основной. Предпринимательство следует отличать как от научно-технических инноваций, так и от умелого использования банковских и бизнес-рисков. Чтобы принадлежать к сообществу предпринимателей, необходимо не только демонстрировать экономические достижения, но представлять собой определенный тип личности, иметь специфический образ мыслей, сильную волю, обладать интуицией.

Шумпетеровский предприниматель постоянно находится в движении. Привязанность к одной организации не характерна для предпринимательской функции. В случае успеха предприниматель без сожаления покидает свое дело и начинает все заново. Он не только не является руководителем созданного им предприятия, но и часто не связан с ним отношениями собственности. Предприниматель должен быть свободен и открыт новому, в этой части он противостоит наемному менеджеру корпорации. Из новаторской функции предпринимателя Шумпетер выводил сущность таких важнейших экономических явлений, как прибыль, процент, экономический цикл.

Оставшись в экономической истории исследователем новаторской компоненты в предпринимательстве, Шумпетер в одной из своих поздних работ американского периода приходит к парадоксальному выводу. В статье «Развитие», написанной в 1932 году и остававшейся неизвестной вплоть до 1993 года, Шумпетер излагает новый взгляд на экономическое развитие и роль предпринимателя. Исследователя больше интересует не постепенный рост и связанные с этим мелкие изменения, а развитие – «когда норма меняется рывком»:

 

«С точки зрения любой теории, основанной на адаптации, новизна непостижима... Какая-либо концепция, вроде “личности творца”, будет лишь описательным термином, который помогает обозначить новизну, но ничего не объясняет... Новизна является истинным ядром всего того, что необходимо признать неопределенным в наиболее глубоком смысле этого слова. В случае новизны как таковой, мы могли бы... рассмотреть новизну как независимую от причин и условий... Достижение новой формы путем постепенных, небольших адаптаций старой, не должно быть возможным».[78]

 

Кажется, что Шумпетер озадачен своим собственным наблюдением. Новое возникает само по себе, его невозможно ни предсказать, ни спланировать. Новизна ничем не опосредована: она «ломает» существующий тренд и заставляет людей вести себя по-другому. Подробнее мы коснемся этой темы в главе «Управление развитием». Здесь же нас интересует то, что Шумпетер переосмысливает свой вывод двадцатилетней давности о предпринимательстве как двигателе экономики. Агентом изменений становится уже не предприниматель, а сама инновация. Так Шумпетер выходит за рамки экономической науки и задает философский, мировоззренческий вопрос:

 

«Как возникает новизна? Почему некоторые люди начинают рисовать не так, как они учились, и каким образом этот новый способ рисования передается другим хуждожникам и их зрителям. Что, с одной стороны, является “энергией”…, питающей этот процесс, а с другой – механизмом этого процесса? Заметим, что даже если условные факторы проявляются посредством некого “механизма”, необходимости в каких-либо конкретных внешних движителях перемен не возникает». (курсив наш – Л.Г.)[79]

 

Шумпетер более не считает предпринимателя «внешним движителем перемен». Предприниматели, равно как и представители других творческих занятий, пользуются переменами, способствуют их проявлению. Отказывая предпринимательству в инновациях в сфере идей, Шумпетер помещает этот институт целиком в область практического действия. И здесь, за счет новых комбинаций уже имеющихся идей и ресурсов, предприниматель получает свою долю общественного пирога. Правда, на короткое время, так как появляется следующая порция «новизны», и опять предстоит организационная работа по комбинированию и рекомбинированию... Предприниматели, которые понимают свою необычную сущность и предназначение, не пытаются строить организации, а дают возможность им развиваться в соответствии со своим видением и ценностями. Шумпетер определил эти ценности как «созидательное разрушение». Как только организован коллектив, запущен бренд, достигнуты первые успехи, предприниматель начинает скучать, он идет дальше. Профессиональное развитие предпринимателя – это путешествие, причем не только от реализации одной идеи к другой. Исследуя ярких российских представителей предпринимательской модели, мы обнаружили, что среди них встречается достаточное число истинных путешественников.

 

 

Примеры из жизни

 

Юрий Белойван, основатель сети ресторанов украинской кухни «Тарас Бульба», насчитывающей 14 заведений в Москве, покорил нескольких самых высоких вершин мира и организовал экспедиции в отдаленные точки планеты, включая Южный и Северный полюса, вершины Тибета и Южной Америки.[80] Себя называет не собственником и не организатором, а «руководителем проекта». В честь десятилетнего юбилея сети он организовал восхождение на Эверест. В экспедицию он пригласил более двадцати сотрудников ресторанов «Тарас Бульба», отобранных по результатам десятикилометрового забега, и членов одноименного марафонского клуба. «Меня подвигло желание самих сотрудников сделать такую экспедицию, – вспоминает Юрий Белойван. – Для многих ребят это будут воспоминания на всю жизнь. Ну, а заодно увидел со стороны, на что способен наш персонал, и остался доволен людьми, которые работают в моих ресторанах».[81]

Среди других проектов предпринимателя-путешественника – ортопедический фонд, марафонский клуб, издательство. Белойван так определяет свое отношение к жизни:

 

«Отец мне говорил: “Нужны не братья по крови, а братья по духу”. Поэтому с родственниками у меня уважительные отношения, я им помогаю, но делами занимаюсь с людьми, близкими по духу. Когда я выбирал название для ресторана, было несколько вариантов. Первый, конечно же, – «Вечера на хуторе». Мне хотелось, чтобы здесь царил некий дух, которым можно гордиться. Хотя сейчас в Украине почти не осталось таких, как Тарас Бульба, способных убить собственного сына за предательство. Людей по-настоящему смелых, которые не боятся все потерять и могут от всего отречься...

Слава Богу, есть возможность принимать решения самостоятельно, что-то придумывать, делать то, что тебе нравится, а не то, что “модно” или “престижно”. Вот я был в Италии и брал уроки у скульптора. Стояла жара сорок градусов, а я рубил мрамор перфоратором, даже маску нельзя было надеть. Но я об этом не жалею – дескать, вот дурак, надо было загорать, купаться или на тусовки ходить. Совершая какие-то поступки, пусть даже необдуманные, я всегда знаю, что поступаю правильно.»[82]

 

Другой любитель экстермальных видов спорта – президент группы компаний «РУЯН» Александр Кравцов. На его счету несколько успешных брендов потребительских товаров, которые занимают львиную долю своего рынка: «Раптор» – средства от насекомых, «Твист» – продукция по уходу за обувью. Он основал единственный в Москве ресторан северной кухни «Экспедиция», сеть одноименных магазинов и бань. Девиз «бизнес как экспедиция» перешел в рекламный слоган «РУЯНа» из пропагандируемого Кравцовым образа жизни. Каждый предпринимательский проект воспринимается им как открытие, путешествие. Кравцов иллюстрирует это историей о возникновении идеи создания ресторана северной кухни:

 

«Во время очередного нашего путешествия за Полярным кругом вертолет по ошибке выбросил меня и группу моих товарищей не в том месте, раньше, чем было нужно. До ближайшего населенного пункта — триста километров. В результате мы четыре дня без еды и питья добирались до места — кстати, для нас, людей на тот момент вполне обеспеченных, это было большим испытанием. Только то, что мы психологически всегда относились и к жизни, и к бизнесу как к некоему пути, полному романтики открытий, позволило нам и к этой ситуации отнестись так же, хотя положение действительно было трудным. Понятно, что есть хотелось страшно, начали думать о том, что едят местные жители, вспомнили, что в Москве нет ресторана с северной кухней, и решили, что, если все закончится благополучно, привезем эту кухню в Москву.

Зачастую движение к результату доставляет большее удовлетворение, чем сам результат, — говорит Александр Кравцов. — Поэтому мы не ставим себе главной целью достижение какого-то овеществленного, измеряемого результата той или иной перспективе. Скорее, мы ставим цель, чтобы тот путь, который нам предстоит пройти до этого результата, принес нам удовлетворение».[83]

 

«РУЯН» имеет горизонтальную структуру и состоит из независимых юридических лиц, объединенных несколькими брендами. Бизнес-единиц двенадцать, они имеют собственный управленческий и финансовый учет и, как указано на сайте компании, «обычно существуют неограниченно долго», в отличие от проектов, которые создаются на время выполнения цели проекта.[84] Всем бизнес-единицам, начинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение оборота.

 

«Удвоение, — говорит Кравцов, — на наш взгляд, достигается разумным риском... Капитану этой маленькой шлюпки в составе нашей корпорации (директору “бизнес-единицы”) мы не мешаем, главное, чтоб средства удваивал... Единственное, за чем мы следим, так это за тем, чтобы у них появлялись все новые и новые проекты и не было избыточных ресурсов, иначе быстро наступит “ожирение”».[85]

 

В ноябре 2008 года журнал «Эксперт» провел первый конгресс «газелей» – динамично развивающихся малых и средних российских компаний, растущих не менее чем на 30% в течение четырех лет. По данным «Эксперта», таких компаний в России около 600, или от 8 до 15% частных предприятий небольшого размера. В ходе конгресса главы и основатели компаний-«газелей» рассказали о том, как им удается столь стремительно расти и что делать, чтобы не только выжить, но и воспользоваться кризисом для реализации новых возможностей. Секрет их успеха складывается из нескольких составляющих. Во-первых, это огромная увлеченность предпринимателя своим делом. «Идеальный руководитель – ученый-инженер с талантом предпринимателя», — считает Валентин Гапонцев, президент IPG Photonics, производителя лазеров. Во-вторых, наличие великой цели. «Надо поставить четкую и решительную цель, идеальный случай — стать номером один в своем сегменте рынка в мире», — убежден Евгений Демин, генеральный директор и совладелец компании «Сплат-Косметик», производящей средства для полости рта. В-третьих, управление компанией узким кругом лиц, искренне заинтересованном в продвижении своих идей. По мнению Гапонцева, в компании должно быть единоначалие. «Десятки менеджеров-управленцев гробят бизнес», — считает предприниматель. Демин не столь категоричен, но считает, что главным маркетологом должен быть сам предприниматель, которому дорого его дело. «Когда в компании много руководителей, ответственность размывается», — объяснил президент ГК «РУЯН»Александр Кравцов. В-четвертых, предприниматель никогда не должен останавливаться на достигнутом. Председатель совета директоров ЗАО «Диэлектрические кабельные системы» Дмитрий Колпашников сообщил, что во время кризиса будет разрабатывать новые продукты, чтобы по его завершению выйти с ними на мировой рынок.[86]

 

Риск и романтика, команда единомышленников, жесткие требования к соблюдению «кодекса чести», отсутствие страха перед трудностями, легкость восприятия и переноса новых идей – все это делает предпринимательскую структуру устойчивой к внешним изменениям, но препятствует развитию из этого ядра крупной организации. Не случайно предпринимательский стиль характеризуется плоской структурой, множеством не связанных друг с другом проектов и коллективов. Сложность корпоративного управления воспринимается предпринимателем как ненужная, даже губительная для развития бизнеса. Именно поэтому предприниматели легко покидают собственные компании, когда их сложность увеличивается.

 

Итак, предпринимательство может быть проводником новизны, но не ее условием. Если не предприниматель, не община и не клан приводят к устойчивому развитию организации, то какая структура является двигателем организационного роста?

Как было показано выше, реформировать общину, перевести ее в другую форму организации нельзя, ее можно только разрушить. Это подтверждается и примером из советской истории коллективизации. В 1930-е годы аграрная община прекратила свое существование на большей части СССР, огромная часть сельского населения была рекрутирована на заводы и стройки. В начале 1964 года семья автора была переселена из квартиры в центре Москвы в ведомственный дом, принадлежащий «Метрострою». Большинство обитателей дома были рабочие, ставшие «городскими» в первом поколении. Во дворе паслось несколько коз, а на балконах по утрам пели петухи... Хотя дом находился всего в получасе езды от Кремля, городской жизни в этом микрорайоне совсем не ощущалось. Здесь процветала слобода.

 

 

Экскурс. Динамика слободы

 

Община не запланирована на рост. Крестьянину нужен урожай для поддержания жизни, ему некуда идти, его благосостояние зависит от стечения природных обстоятельств и личных усилий. Напротив, слобода, возникшая между городом и деревней, очень динамична. Ее жители – слободские, посадские – уже покинули общину, но городом не приросли, они – в движении, им есть куда пробираться. Город манит своими возможностями, но попасть и, тем более, укорениться там нелегко... Раньше слободу населяли лавочники и мастеровые, теперь здесь живет население, обслуживающее большое предприятие или город.

Как пишет профессор, член Общественной палаты В.Л.Глазычев, «город в России – это разбухшая заводская слобода. Город в европейском понимании – это самоуправляющееся сообщество людей, связанных совместным бытием».[87] Глазычев рассматривает не оппозицию «город-деревня», но сравнивает городское мироустройство и жизнь слободы. Нам это сравнение показалось интересным с точки зрения перехода к иному типу управления.

 

«Тотальная слободизация развертывалась в России вполне интенсивно в послереформенное время, вовлекая в себя села, регулярно поставлявшие в Петербург и Москву сезонных отходников или крестьян-резидентов... Великое уплотнение после Октябрьского переворота означало, среди прочего, массированное наплывание окраинной слободы на самые городские центры, так что и в сталинское, и в хрущевское, и в брежневское время пришлось немало потрудиться, чтобы вновь оттеснить слободу, уже в новом ее крупнопанельном издании, на окраины, высвобождая центр для новой элиты.

Наконец, вторичная, уже советская индустриализация могла и порождала одни только промышленные слободы, в строении которых самая идея собственно городского, резидентного, мещанского самоустроения отсутствовала изначально, так что и взяться ей было неоткуда после того, как первый толчок разрастания в пространстве “дикого поля” иссякал.

Наконец, еще одно как бы несуществующее обстоятельство вело к снятию границы между городом и негородской частью страны. О нем бегло говорил Солженицын: всепроникающий характер “зоны”, метастазы которой начинались в каждой третьей подворотне, за каждым вторым забором, за каждым фасадом, в каждом казенном здании... Собственно городская среда все в большей степени оборачивалась сосуществованием нового кремлевского “двора” с его обособленными от прочих смертных “поместьями” и слободским миром припромышленного бытия, интенсивно окрашенного вторжением “лимитного” контингента».[88]

 

Если перенести типичные черты слободы на организации, то выявится интересное организационное образование. «Слободское сознание не любит самое себя, но ко всему неслободскому относится с явной ненавистью... Слободское есть принципиально неукорененное, свободное от иной исторической мотивированности, кроме собственной», – пишет В.Л.Глазычев. Разность потенциалов между спокойной, выживающей бизнес-общиной и далекой западной бизнес-средой породило в России особый «слободской» тип ведения бизнеса. К нему можно отнести множество сетевых компаний, которые успешно развивались в хлебные двухтысячные годы: розничные сети, телекоммуникационные операторы, предприятия сферы обслуживания, банки, производителей продуктов питания... Незаполненный рынок в Москве и в других крупных городах породил безудержный рост, не имеющей иной мотивированности, кроме собственной. В отличие от предпринимательских проектов, обусловленных самореализацией в рамках достижения отдаленных целей, слободской бизнес изначально строится с учетом краткосрочной, но выгодной перспективы. Нарастить – и продать. Что будет дальше, не важно. Именно на этом убеждении прошел в 2005-2007 годах бум IPO российских компаний. [89]

По итогам 2007 года Россия вышла в лидеры среди европейских стран по объемам публичных размещений акций. Отечественные компании и банки в 2007 году провели публичные размещения более чем на 30 млрд. долларов США. Две трети этой суммы составили размещения акций Сбербанка и ВТБ, но оставшаяся сумма все равно впечатляет. При этом объем российских IPO превысил объем средств, привлеченных компаниями из Великобритании, Германии и значительно отстающих от них Италии и Франции. В 2007 году российские компании продемонстрировали, что они стали настоящими глобальными игроками на рынках акционерного капитала.[90] По данным финасовой корпорации «Открытие», успешно провели IPO на западных биржах 13 компаний в 2005 году и почти поровну – 23 и 22 в 2006 и 2007 годах соответственно.[91] На 2008 год планировался выход на биржи от 40 до 80 компаний, но кризис внес коррективы. За 2008 год было зарегистрировано только семь размещений, причем из них ни одного в последнем квартале 2008 года.[92]

В целом активность компаний слободского типа сократилась. Часть из них владельцы были вынуждены продать под напором требований силовых структур (как это случилось, например, с «Евросетью»); некоторые были закрыты, а их владельцы арестованы по обвинениям в неуплате налогов или контрабанде (эта участь постигла руководителей косметической сети «Арбат-Престиж» и сети ювелирных магазинов «Алтын»).[93]

Слободское сознание, в отличие от общинного, рождает импульс развития. Владельцы и управляющие компаний слободского типа – люди амбициозные, им надо вырваться, доказать миру, на что они способны. Если предпринимателем движет интерес, слободское сознание движимо амбициями, стремлением не отстать от того, что должно быть «у всех».

 

 

Пример из жизни

 

Олег Леонов, совладелец продовольственной сети «Дикси», в 2006 году так представлял будущее своей компании в интервью корреспонденту сайта Sostav.ru, публикующего аналитику по потребительскому рынку:

 

«— Вам, наверное, из-за этих облигаций и пришлось согласиться на интервью?

— Не только. В сентябре мы планируем сделать широкое объявление о том, что собираемся изменить образ компании в целом. Облигации для нас лишь один из инструментов, ведь деньги нам нужны не для того, чтобы солить, а под конкретные программы.

— Какие?

— У нас есть трехлетняя программа, согласно которой мы хотим стать № 1 в России — и по объемам, и по качеству, и по региональной представленности...

— Какие параметры у вашего займа?

— Облигации выпускает ООО “Дикси-финанс”. Организатор и андеррайтер — инвестиционный банк “Траст”. Мы планируем размещать заем в начале марта, его объем — 3 млрд руб., срок— пять лет... Вся сумма пойдет на развитие сети...

— Следующим шагом будет выход на фондовый рынок?

— Да, как и у всех. (курсив наш – Л.Г.). В течение 2-3 лет мы планируем провести IPO на Лондонской фондовой бирже.»[94]

 

От размещения за границей сеть «Дикси» была вынуждена отказаться в связи с кризисом и «неготовностью» компании, но в мае 2007 года привлекла на ММВБ 360 млн. долларов и сделала дополнительную эмиссию в России в конце 2008 года.[95]

 

 

Демократизация управления привела к расширению социальной базы, откуда рекрутировались наемные управляющие. В простых двухуровневых иерархических структурах «начальник-подчиненные» особых умений или способностей не требуется. Достаточно демонстрировать активность, хорошую скорость реакции, высокий уровень общительности, здравомыслие. Руководитель в группе один – так сложилось в силу обычных социальных механизмов, ему не надо доказывать, что он главный.

Можно предположить, что в крупных организациях и, тем более, на государственном уровне, оперативное руководство уступает место другому типу управления. Это не всегда так. Вот как комментирует очередной визит в Россию президента Венесуэлы Уго Чавеса в сентябре 2009 года чрезвычайный и полномочный посол этой страны:

 

«Вопрос: Похоже, президент Чавес не очень доверяет чиновникам, раз сам берется за практические вопросы сотрудничества…

Ответ: Президент говорит, что бюрократия в России не хуже и не лучше венесуэльской. Мне так вообще кажется, что бюрократия во всех странах мира, за очень редким исключением, живет по одним законам и правилам. Бюрократия – проблема народов, а не только вопрос эффективности государственного аппарата. Поэтому президент, полагая развитие сотрудничества с Россией крайне важным для Венесуэлы, не считает зазорным самому заняться решением практических задач. Почему он только в прошлом году дважды прилетал в Россию? Да потому, что видел: многие проекты, по которым уже достигнуты договоренности, «зависли», тормозятся, не реализуются. А после его визитов все начинает крутиться, вертеться, двигаться. Он придает любому делу, за которое берется, импульс ускорения».[96]

 

Руководитель, применяющий оперативный стиль управления, часто действует по принципу «стимул-реакция». В этом нет ничего, что могло бы принизить роль руководителя – если стимула нет, то не стоит ожидать реакции. Однако неумелые оперативные руководители искусственно создают стимулы, постоянно проверяя подчиненных и дублируя их действия. При этом они любят все держать под контролем, «заглядывать во все кастрюльки», и это знание всех подробностей деятельности создает им репутацию «ценных сотрудников» у вышестоящего начальства. При расширении деятельности и невозможности осуществлять столь подробный контроль такие руководители начинают нервничать, перерабатывать, становятся подозрительными, придираются к подчиненным по мелочам. Если их не вернуть на доступный им уровень управленческой компетенции, они могут перейти в категорию «незаменимых сотрудников», которые имитируют бурную деятельность, ничего уже в ней не понимая и испытывая постоянный страх за свое положение.

Этот базовый уровень управления во многом опирается на самоорганизацию коллектива. Непосредственно воздействие на этот уровень либо ничего по сути не меняет; либо, при слишком сильном давлении, разрушает сложившуюся структуру.

 

 

Экскурс. Ручное управление

 

В последнее время при обсуждении кризиса и связанных с ним проблем стали часто употреблять сочетание «ручное управление». При осуществлении оперативного руководства управляющий не осознает того, что есть высшие формы управления. Когда говорят «перевести управление в ручной режим», предполагают, что ситуация стала сложнее (как и в технике, откуда пришло это сочетание), и требует от руководителя большей квалификации, профессионализма, более активного участия. Это сознательный отход от администрирования, то есть от управления автоматического, нормированного, когда все происходит как бы само собой в штатном режиме. Это нормальное решение в ненормальных обстоятельствах. В самом сочетании «перевести на ручное управление» есть проектная, искусственная составляющая. В ручном управлении доля личной ответственности руководителя резко возрастает, как в сложный момент на поле боя. Управление вновь становится руководством, в древнем смысле этого слова.

Включается мобилизационная модель поведения, которая характеризуется возвратом к примитивным формам поддержания морального духа коллектива. Появляется одна – но при этом великая – цель, достижению которой препятствует соразмерный враг – хитрый, коварный, жестокий, не видный сразу. Вспомним современную продукцию Голливуда: врагом прогрессивного (американского, по преимуществу) человечества последовательно объявлялись другие: «нечто», «чужие», астероиды, инопланетяне... Основными инструментами мобилизационного способа руководства становятся приказы, команды, ужесточается дисциплина, коллективное становится опять выше личного, социальные отношения редуцируются и становятся более примитивными. Академик И.Р.Шафаревич так описывал мобилизационную модель сталинского террора 1930-х годов:

 

«Если отказаться от моральных оценок, а попытаться оценить использование фактора страха (террор) лишь с точки зрения эффективности управления обществом, то можно указать и “отрицательные” и “положительные” стороны такой системы. Недаром страх (наказание) всегда связывается с законом и с воинской дисциплиной. “Положительной” стороной является упрощение управления обществом. Чтобы добиться какой-то цели, часто нет необходимости учитывать сложный баланс интересов различных его слоев — достаточно отдавать определенные приказы. Это, пользуясь терминологией Кондратьева, полная победа телеологического принципа планирования над генетическим».[97] (курсив наш – Л.Г.)

 

Одной из причин возврата к ручному управлению, безусловно, явился кризис. Однако можно обнаружить и другую, не очень афишируемую причину. Оказалось, что администрирование, надстроенное над оперативным уровнем, – во многих случаях не действующий механизм, а его макет. Пока рыночное окружение было благоприятным, этот следующий уровень терпели, чтобы «все было как у людей». Как только жизнь заставила отбросить лишние, паразитические формы и фактически вернуться к простой двухуровневой иерархической системе «начальник-подчиненные». Об этом пишет бизнес-тренер Михаил Кларин, анализируя недавний массовый возврат собственников среднего бизнеса к оперативному управлению:

 

«Многие изменения, которые компании вносят в свою жизнь в последнее время, производятся не столько по причине, сколько под предлогом кризиса — включая и возврат к ручному управлению. Если собственник вдруг спохватился, что компания требует его постоянного присутствия, это говорит о том, что, скорее всего, он и прежде в глубине души понимал, что управление было неэффективным. Просто раньше рынок, находившийся на подъеме, скрадывал неэффективность, а теперь — перестал... и собственник решает опять взяться за штурвал. Однако здесь высока вероятность, что недостаточная эффективность неотлаженного управленческого механизма сменится недостаточной эффективностью ручного управления». (курсив наш – Л.Г.). Возврат к ручному управлению во время кризиса — это отнюдь не гарантия улучшения. Тут собственнику нелишне вспомнить мотивы, которые в свое время заставили его извлечь себя из управления бизнесом, и этапы этого пути.

Управление бизнесом по предпринимательской модели, с низкого старта — принципиально ручное. Есть близкий круг людей (команда), возможна коллегиальность, но все решения все равно принимает одна голова — предприниматель, на которого ложатся все риски и ответственность.» [98]

 

 

Пример из жизни

 

В конце 2004 года, который по всем экономическим меркам был чрезвычайно благоприятным для российского бизнеса, прекратила существование сеть магазинов электроники и бытовой техники «Партия». Сеть была старейшей на нашем рынке, ей удалось пережить кризис 1998 года. В начале 2000-х владелец сети Александр Минеев решил отойти от управления этим бизнесом и уехал жить за границу. А конкуренты – сети «М-Видео», «Техносила», «Эльдорадо» – тем временем оправились от кризиса и стали вести активную игру. В результате «Партия» закрыла 13 из 17 магазинов. Владелец сделал попытку перепрофилировать их в магазины товаров для дома под маркой «Домино», но и здесь не преуспел. Постепенно обе торговые марки исчезли с улиц Москвы.

 

 

Представим, что оперативному руководству удалось подняться над самоорганизацией и при этом уклониться от предпринимательской модели. Случай редкий, но теоретически возможный. В этом случае появляется организационная бюрократия, функционирование. В отличие от первичных коллективов, где «один за всех, а все за одного», функционирование предполагает кем-то спроектированное разделение полномочий, обязанностей, построение деятельности по не известному функционеру замыслу. Только со стороны может показаться, что процесс функционирования легко организовать. С точки зрения Генри Минцберга, исследующего феномен оперативного руководства более тридцати лет, руководитель должен сделать для себя выбор в пользу определенного стиля управления – посредством информации, людей или действия.[99] Безусловно, такое разделение искусственно, опора только на данные может сделать работу менеджера и точной, и более уязвимой. Минцберг подвергает критике часто встречающееся в поведении современных руководителей излишнее доверие данным, которое он называет книжным словом «полагание, умствование» (англ. deeming). С его точки зрения, руководителю надо больше работать с людьми и принимать решения на основе интуиции, нежели отдавать приказания на основе «кучи цифр». О засилии счетной составляющей в управлении мы скажем ниже, анализируя феномен западного лидерства.

Можно не соглашаться с Минцбергом относительно его упрощенного подхода к управленческой деятельности, которую он сводит к поведенческой феноменологии, свойственной американской традиции бихевиоризма в социальных науках. Однако стоит отдать должное его последовательной позиции в отношении примата практических умений в деятельности руководителя над формальными техниками. По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент как научную дисциплину или профессию, которую можно преподавать в учебных заведениях. Однако это не так. Только со временем к руководителю может прийти понимание того, как устроен процесс его работы. Именно это дает возможность вписывать собственный опыт в контекст конкретных управленческих ситуаций.

Более четверти века назад, в период возвышения бизнес-школ и формализации управленческого образования, Минцберг обращал внимание на необходимость осмысления роли интуиции и опыта в работе руководителя:

 

«В давние времена охотники-инуиты [эскимосы, населяющие север Канады], отправляясь в гости в соседнее селение, умели находить дорогу через десятки миль ровной, покрытой снегом тундры, руководствуясь исключительно своей интуицией. А пару лет назад, когда у двух молодых интуитов в пару миль от дома сломался снегоход, они замерзли и умерли в тундре, так и не сумев найти дорогу назад.

Эта история ужасно расстроила меня... Она стала для меня символом основной проблемы нашего общества. Я убежден, что всем нам угрожает опасность замерзнуть и погибнуть по той же самой причине. Дело в том, что наши машины и механизмы..., наши социальные системы, и особенно наши организации – также притупили наши чувства и разум, лишили способности мыслить интуитивно и все больше осложняют задачу правильного способа решения имеющихся проблем. Короче говоря, наше общество стало неуправляемым именно в результате управления.»[100]

 

 

Глава 3. Корпорации

 

Как мы выяснили выше, в управленческой пирамиде функционер предшествует администратору. Администрирование, существовавшее еще в аппарате управления древних государств, распространяется в бизнесе в 20-е годы прошлого века и структурно закрепляется в послевоенные два десятилетия, что связано с развитием бюрократического аппарата в крупных организациях – корпорациях. Общественный строй, который вызвал к жизни эти циклопические структуры, – это империализм, создавший благоприятные условия для их разрастания так же, как мезозойская эра некогда породила динозавров.

 

Экскурс. Империализм

 

«Империализм» звучит для нынешнего уха анахронично, вспоминаются лекции по марксистко-ленинской полтиэкономии и пыльные собрания сочинений классиков… Но обратимся непредвзятым взором к следующему отрывку из ленинского «популярного очерка» 1916 года под названием «Империализм, как высшая стадия капитализма»:

 

«Когда крупное предприятие становится гигантским и планомерно, на основании точного учёта массовых данных, организует доставку первоначального сырого материала… для десятков миллионов населения; когда систематически организуется перевозка этого сырья в наиболее удобные пункты производства, отделённые иногда сотнями и тысячами верст один от другого; когда из одного центра распоряжаются всеми стадиями последовательной обработки материала вплоть до получения целого ряда разновидностей готовых продуктов: когда распределение этих продуктов совершается по одному плану между десятками и сотнями миллионов потребителей..; – тогда становится очевидным, что перед нами налицо обобществление производства, а вовсе не простое “переплетение”; - что частнохозяйственные и частнособственнические отношения составляют оболочку, которая уже не соответствует содержанию..., которая неизбежно должна загнивать, если искусственно оттягивать её устранение, - которая может оставаться в гниющем состоянии сравнительно долгое… время, но которая всё же неизбежно будет устранена».[101]

Не есть ли это «портрет» транснациональной корпорации?

 

Огромную роль банков в обобществлении производства почти за двести лет до банковского кризиса предсказал еще Анри Сен-Симон, цитата из которого также приведена в работе Ленина:

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: