Экскурс. Конкурс руководителей на РАФе

 

Одной из попыток применить на практике указанный подход стал организованный в 1987 году конкурс на замещение должности директора автомобильного завода РАФ в Латвии. Конкурс широко освещался в газете «Комсомольская правда» и, с политической точки зрения, был задуман и проведен в новом, перестроечном духе. Однако необычность мероприятия (все-таки выбирали директора предприятия союзного значения) заслонила для читателей «Комсомолки» менее очевидную проблематику – новизну самого подхода к выбору руководителя. В 1989 году организаторы конкурса, методологи С.В.Попов и П.Г.Щедровицкий выпустили книгу, в которой они попытались оценить не только степень успешности примененного игрового метода, но и теоретические предпосылки его использования в свете упомянутого выше соотношения естественного и искусственного в деятельности управления:

 

«Сама задача управления какой-либо социальной системой может быть поставлена и ставится лишь тогда, когда мы рассматриваем ее, с одной стороны, как естественную систему, подчиняющуюся своим внутренним процессам с имманентными законами, а, с другой стороны, как искусственную систему, включенную в деятельность и преобразуемую ею в такой степени, что при этом меняются сами законы ее естественного функционирования и изменения».[294]

 

Сложность управленческой деятельности для исследования проявляется, например, в определении критериев ее успешности. Анализируя результаты конкурса, Попов и Щедровицкий пишут:

 

«Отсутствуют адекватные описания работы руководителей и опирающиеся на них модели деятельности организаторов разного уровня. До сих пор не выработаны квалификационные характеристики управленческого труда; нет системы критериев, по котороым могла бы быть осуществлена оценка руководителей».[295]

 

Несмотря на то, что прошло более двадцати лет со времени конкурса, полностью поменялась ситуация в стране, стал доступен западный опыт и накоплен собственный, при подборе руководящих кадров продолжают использоваться задания и тесты, выявляющие социально-психологические качества, которые не специфичны для управленческой деятельности. Автору приходилось несколько раз проходить т.наз. «ассессмент» (англ. assessment – оценка, определение соответствия должности). Это стандартизированная процедура, включающая беседу с кандидатом, психологические тесты, деловые игры и другие способы выявления его типа личности и склонностей. Данная процедура уже несколько десятилетий применяется в западных компаниях для тестирования кандидатов на разные должности, в том числе и управленческие. Для руководителей предлагаются «типовые» ситуации: «Вы – директор предприятия, случилось то-то, вам надо решить следующие вопросы или разрешить конфликтную ситуацию. Какие указания, в каком виде и кому именно вы дадите? » В случае подбора на должность руководителя-заведующего выполнение такого задания может, в лучшем случае, помочь выяснить, имеет ли кандидат хотя бы какое-то представление о координации и администрировании. Настоящее умение заведовать таким образом не проверишь. При таком подходе к проверке кандидатов из поля зрения ассессоров ускользает действительная готовность предполагаемого менеджера руководящей работе, которая предполагает сформированные в личном опыте (а не скопированные из «лучших практик») образцы поведения. Существуют другие практики отбора кандидатов через т.наз. «жесткие собеседования», где кандидата провоцируют на естественные для него реакции в дискомфортных психологических ситуациях.

Ассессмент, как и другие методы оценки людей, особенно пришедшие из американской практики, направлен на выяснение реакции будущего руководителя на предъявляемый стимул (бихевиоризм в чистом виде! ) В жизни за каждым рабочим конфликтом в жизни кроется сложная, зачастую системная проблема организации, которую в «ассессмент» заложить не получится ни при каких условиях. Управление имеет дело именно с такими проблемными ситуациями, а подобные способы отбора даже и не претендуют на выяснение пригодности кандидата к настоящей управленческой деятельности. Попов и Щедровицкий делают в отношении стандартных методов тестирования неутешительный вывод:

 

«...наибольшую оценку всегда получит тот, кто предельно некомпетентен в управлении, кто действует руководствуясь сиюминутными целями и непосредственными ориентирами ситуации, кто, грубо говоря, по преимуществу осуществляет “полевое”, а не “волевое” поведение».[296]

 

Попытка выяснить, чем же на самом деле занят руководящий состав предприятия иногда приводит к парадоксальным выводам. Ниже приведен пример обследования заводоуправления одного из предприятий металлургической промышленности, который был выполнен российскими консультантами фирмы «CiG Business Consulting».

 

 

Пример из жизни

 

В ходе консультирования организаций консультанты выяснили, что до трети лишних затрат примерно половина обязана обусловлена несовершенством управления. Считается, что эти затраты могут быть устранены организационными преобразованиями в относительно короткие сроки и без крупных вложений.

 

«Источником наиболее досадных потерь является неправильно организованный труд административно-управленческого персонала. Объем прямых потерь, связанных с функционированием органов управления предприятием на всех уровнях (от бригадира до генерального директора), оценивается в 10-25% от текущего уровня. Объем косвенных потерь, связанных с искажением информации, необходимостью ее контроля и перепроверки, принудительным согласованием разнонаправленных интересов, неверными управленческими решениями, гораздо выше...

Структура рабочего времени руководящих работников заводоуправления одного из заводов выглядит примерно так:

 

 

С учетом того, что рабочий день руководителя на 20-40% превышает стандартные 8 часов, получаем, что за счет оптимизации структуры рабочего дня время занятости составит примерно: 8 час. * 1.30 * 0.60 = 6.24 час., откуда следует, что примерно 20% руководителей становится ненужными.» [297]

 

В статье, однако, не говорится, каким образом будут определять ненужных руководителей. В течение ста с лишним лет написаны десятки, если не сотни тысяч текстов о том, как повысить эффективность работы руководителя. Однако критерии собственно управленческого труда по сей день не сформированы.

 

Или вот другой текст специалиста по управлению (курсив везде наш – Л.Г.):

 

«Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги… – и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы фирма учитывали и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководитель компании сам решает, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере он сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.

Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион – чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах (возникает ключевое понятие «эффективности»). Нужно постоянно отслеживать множество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов…

Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах».[298]

 

Получается не руководитель, а суперкомьютер какой-то! Пока этот киборг будет формализовывать, декомпозировать и ранжировать, ситуация изменится – и все усилия нашего горе-руководителя, который все делал «по науке», пойдут прахом. Выше мы уже говорили, что результатом деятельности управленца является выбор правильного решения. Классическая теория менеджмента считает, что решения принимаются на основе достаточных данных, а затем, согласно модели «менеджмента по целям», их выполнение подлежит периодическому контролю. Эта трехзвенная структура «сбор информации - принятие решений - контроль за исполнением» утвердилась и в линейном, и в проектном управлении. Однако даже в небольших организациях в ситуации стабильности руководитель обычно вынужден действовать в условиях, когда данных недостаточно, а решения надо принимать здесь и сейчас, сообразуясь с собственной, пусть и не вполне осознаваемой программой действий, часто называемой «здравым смыслом». Если же речь идет о крупной организации, то руководитель всегда действует в условиях неопределенности и личного риска. Психолог Ричард Фарсон очень верно отразил человеческую составляющую управления:

 

«Администратору нужны толкования, мнения, ему необходимо “помусолить” информацию. Вот почему он проводит большую часть своего времени в общении... Там, где ему приходится выбирать между цифрами и людьми, он выбирает людей.»[299]

 

Попытка собрать еще больше информации, «получше посчитать» маскирует колебания или нежелание руководителя принять решение. В эту ловушку попадают, как правило, сотрудники финансово-экономических служб, которые пытаются с помощью цифр как можно более подробно обосновать будущие действия, используя при этом данные прошлых периодов, «запаздывающую» отчетность. В отношении будущих явлений и событий, о которых мало что известно, управление должно быть основано не на расчетах, а на предвидении.

 

Организуя конкурс на РАФе, методологи предложили участникам отказаться от привычной, «запаздывающей» технологии сбора данных и перейти к программированию развития завода.

 

«При этом в условиях неопределенности и коллективной работы “выигрывал” тот, кто мог отказаться от лишней информации, провести системный анализ ситуации на заводе, оценить перспективы его движения и наметить основные направления развития всей сисетмы, в которую завод РАФ включен на правах элемента...

В условиях конкурса кандидаты должны были перейти к стратегии управления, а значит – к усилению и наращиванию собственного, прежде всего, знаниевого обеспечения. Поспешное принятие решений уступило место специальному анализу различных точек зрения, системному рассмотрению ситуации и выработке пакета возможных стратегий развития с опорой на программирование и прогнозирование возможного “поведения” различных служб и инфраструктур предприятия.

Поставив перед собой задачу разработки стратегий развития завода РАФ, кандидаты должны были опираться на принцип разделения и связи “прошлого”, “настоящего” и “будущего” и, в соответствии с этим принципом, строить свою работу, производя системный анализ ситуации и проектирование идеального состояния завода (курсив наш – Л.Г.)».[300]

 

Выборы директора РАФа закончились победой Виктора Боссерта, которому довелось управлять заводом всего три года. К началу 1990-х выпускавшийся на РАФе микроавтобус устарел, попытка его модернизации провалилась, так как как сотни смежников оказались разбросаны по всему постсоветскому пространству. Выпуск продукции постоянно падал, и в 1997 году производство остановилось окончательно. Последними моделями РАФа были модификация популярной некогда «маршрутки» и автомобиль-катафалк для перевозки гробов. По иронии судьбы такой автомобиль стал последним и в истории самого завода. Завод прекратил своё существование в 1998 году. А В.Д.Боссерт, которому участие в конкурсе принесло всесоюзную популярность, с начала 1990-х возглавлял солидные инвестиционные структуры.

 

Программирование развития организации, каким бы оно ни было произвольным, происходит в рамках определенной парадигмы. В 1987 году никто не мог предсказать столь быстрого развала СССР, и программа развития РАФа учитывала советскую реальность: налаженные производственные связи, распределенные цепочки, гарантированный сбыт. Латвийский завод, как и другие советские автомобильные предприятия: АЗЛК и Автоваз – стал жертвой перемен. Но не только политических или экономических, как это часто преподносят средства массовой информации. Изменения, которые заставили уйти в небытие советскую промышленность, касаются смены стандартов.

 

 

Экскурс. Бойтесь данайцев, приносящих стандарты!

 

Выше мы уже касались истории возникновения стандартов в промышленности. И советская, и западная стандартизация производственных процессов обязана своим возникновением военно-промышленного комплексу. «Оборонка» нет-нет, да и заставит вспомнить о себе. Если вам приходилось ездить на поезде в западном направлении, то вы могли заметить, что в Бресте поезд стоит более двух часов, а в Чопе – больше трех. Это связано с тем, что ширина железнодорожной колеи за границами бывшего СССР меняется. Приходится краном поднимать вагоны и переносить на другую платформу. Так что советская граница, проходящая по железной дороге, до сих пор «на замкé ». Диаметр советских макарон «удивительным» образом совпадал с диаметром пуль (заводы все были двойного назначения). Или возьмем электротехнику. Еще десять лет назад, покупая иностранный бытовой электроприбор, вы не сразу могли начать его использовать – не подходила ширина российской розетки, которая соответствовала ГОСТу, а вовсе не стандарту Международной электротехнической комиссии. А эта комиссия была создана еще в 1906 году ведущими европейскими промышленниками, которые тогда готовились к войне. Именно на базе МЭК в 1946 году была создана Международная организация по стандартизации – та самая ISO, чьим стандартам в области систем управления российские организации сейчас пытаются соответствовать.

 

Когда на российских предприятиях начинают подготовку к сертификации по стандартам серии ISO 9000 (или ГОСТ-Р ИСО 9000) «Системы менеджмента качества», многие сотрудники испытывают недоумение. Зачем надо как-то специально готовиться, если «у нас все по ГОСТам»? Советские ГОСТы создавались как предписывающие, они нормируют всё, как говорится, «до последнего вздоха». Часто объектом котроля при стандартизации становился не процесс изгтовления продукции, а его материальный результат, то есть собственно продукция. Поэтому советский «Знак качества» относился не к тому, как продукт создавался, а к тому, что он собой представлял. В студенческие времена автору приходилось по нескольку дней в году работать на конвейре кондитерской фабрики «Ударница», над которой шефствовал институт. Укладчиц не хватало, студентки фасовали в коробки зефир в шоколаде, бывший тогда большим дефицитом. Не думайте завидовать. На второй час работы никто уже не мог на этот зефир смотреть, так как разрешалось весь зефир нестандартной формы съедать на месте! А брака было предостаточно... На коробках же стоял «Знак качества», что по отношению к зефиру было вполне справедливо, а по отношению к организации работы – вовсе нет.

 

В 1987 году ISO предприняла попытку применить британский стандарт в области организации оборонной промышленности в мировом масштабе. Так возник стандарт серии 9000 «Системы менеджмента качества». До сих пор специалисты сетуют, что название было выбрано неудачное. К качеству продукции этот стандарт отношения не имеет. Он определяет управленческие рамки, ограничивая себя которыми организация может производить продукцию запланированного уровня качества и совершенствовать свою систему управления. Международные стандарты систем менеджмента – качества ли, экологии или техники безопасности – это стандарты рамочные. И это их главное отличие от ГОСТов. Казалось бы, как хорошо – никто тебе жестко ничего не предписывает, что хочу, то и стандартизирую... Отнюдь!

 

Возьмем, например, пункт 6.4. стандарта ISO 9001 «Производственная среда»: «Организация должна осуществлять менеджмент тех аспектов производственной среды, которые влияют на соответствие продукции требованиям».[301] Одно предложение. А за ним – все вопросы обеспечения работы предприятия: производственная инфраструктура, организация логистики, вспомогательные производства... Чтобы соответствовать только этому пункту, надо выявить требования, причем не только ГОСТов и законодательных актов, но и всех так называемых «заинтересованных сторон»: клиентов, поставщиков, партнеров, органов государственной власти, надзорных органов. Во-вторых, определить те самые «аспекты, которые влияют». В-третьих, сделать так, чтобы руководители и сотрудники выполняли свою работу с учетом и «требований», и «аспектов». А в-четвертых – и это самое сложное – применять эти навыки и понимание в штатных ситуациях всегда и на уровне автоматизма, а не так, чтобы это требование стандарта выполнялось путем личного озарения или подвига. Причем, каждый сотрудник должен уметь внятно объяснить, как он в своей работе этот пункт стандарта применяет и что делает на рабочем месте для улучшения ситуации. И так по каждому пункту...

Наверное, самое трудное в международных стандартах для нашего, российского восприятия – это скрытая в западной культуре упорядоченность, склонность к анализу, расчленению деятельности на кусочки. Одни идентифицируют, другие планируют, третьи выполняют, четвертые верифицируют, пятые квалифицируют, шестые валидируют, а седьмые их всех аудируют. Что же до нашего руководителя, то это «человек-оркестр», он должен уметь всё, если нужно – работает за всех. Есть и обратная ситуация: народу много, а все работают за одного. Трудовой процесс у нас протекает героически. Часто приходится слышать: ничего, прорвемся! Всем миром навалимся и одолеем: разработаем, сконструируем, выпустим, довезем, продадим... Сказывается уже упомянутая выше разница двух этических систем Лефевра и общинная сущность большинства наших организаций.

Поэтому международные стандарты в области управления внедрять бессмысленно. Их надо осваивать – как иностранный язык, езду на велосипеде или игру на скрипке. Потому что научить иностранному языку невозможно, можно только научиться.

При этом важно понимать, что не все стандарты нам подходят. Практически все западное нормативное богатство складывалось десятилетиями, оно наследует и принципы протестантской этики, и американский «фронтир». Даже правильный перевод текста стандарта является сложной задачей: другие реалии, обычаи делового оборота, трудовые отношения. Применение чуждых управленческих норм на практике вырождается либо в формальность, либо в любимую для инженерного русского ума задачку – обвести ревизора вокруг пальца. Только сейчас, спустя двадцать лет после «успешного внедрения» стандартов серии ISO 9000, стали задумываться об адаптации международных управленческих норм к национальным условиям.

 

Есть и другой аспект использования международных требований, который западные стандартизаторы предпочитают не афишировать. Считается, что стандарты нейтральны, однако это не так.

Россия долго откладывала ввод стандартов на автомобильное дизельное топливо и бензин, известные как Евро-2, Евро-3, Евро-4 и Евро-5. Топливо различается по октановому числу, которое у бензина второго класса составляет 92, у третьего, четвертого и пятого классов – 95. Также в расчет берется и химический состав выхлопных газов. В 2002 году панику у отечественных производителей и импортеров грузовиков вызвало запрещение использовать двигатели, не соответствующие стандарту Евро-1. А ведь при работе по 8 часов в день грузовик с двигателем Евро-0 выбрасывает в атмосферу почти 6 тонн выхлопных газов, при Евро-1 – 2, 6 тонн, при Евро-3 – 1, 8 тонны.

С 1 января 2009 года весь бензин и дизтопливо, производимые российскими нефтеперерабатывающими заводами, должны соответствовать требованиям экологического стандарта Евро-3, еще через год – Евро-4. И, наконец, Евро-5 вводится с 1 января 2013 года. Эти требования содержатся в утвержденном правительством России техническом регламенте «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту». Технически можно было наладить выпуск бензина Евро-3 еще несколько лет назад, однако две трети российского автопарка – это машины, не соответствующие даже нормам Евро-0. Несмотря на значительное число иномарок в столице и других крупных городах, пока еще больше востребован бензин, соответствующий более низким стандартам в области охраны окружающей среды. Противниками ввода нового техрегламента было Министерство обороны, которое использует бензин с октановым числом 80, а также Росрезерв, который накопил огромные запасы такого бензина.

Казалось бы, можно только радоваться, что «черных хвостов» на дорогах станет меньше. Однако, если вдуматься, ввод указанного техрегламента приведет к тому, что все наши машины нужно сдать на свалку. «Их» промышленность эволюционировала в течение многих лет, поэтому постепенный ввод стандартов от Евро-0 до Евро-5 не представлял проблему для европейских автомобилестроителей. Нам же предлагается изменить технологию производства двигателей кавалерийскими темпами. Забота об экологии, проявляемая западными корпорациями и международными организациями, является всего лишь предлогом дополнительно ослабить российскую экономику. Для иностранных производителей важно, чтобы Россия полностью потеряла еще одну отрасль промышленности. Ввести новые стандарты – прекрасный способ изменить расстановку сил в свою пользу. А потом наладить здесь собственные сборочные производства, и Россия автоматически начинает проводить политику «догоняющего» развития.

Такая, на первый взгляд техническая вещь, как стандартизация, является особым видом управления. Стандарты определяют для деятельности рамки, в которых она должна развиваться. Кто пишет стандарты, тот и заказывает музыку.

 

Другим примером насаждения западных «рамок» в наше социокультурное пространство являются стандарты в области образования. Печально известный ЕГЭ изначально не содержит в себе ничего вредоносного, если, конечно, используется по назначению. Процедура ЕГЭ скопирована с американского SAT’а (Standardized Assessment Test). Ни в один университет Лиги Плюща попасть на основе только результатов этого теста невозможно. Существуют различные способы отсечь «ненужных» абитуриентов, вплоть до квот по национальному признаку (хваленая американская политкорректность – это тоже экспортный вариант, такой же, как и многочисленные пособия по менеджменту из серии «Как стать счастливым и богатым»). Трудолюбивые и настойчивые китайцы с легкостью овладевают методикой сдачи теста, «выбивая» максимальные баллы. Однако из этого не следует, что их безоговорочно принимают в хорошие американские вузы. Стоит также заметить, что в США нет всеобщего среднего образования в том объеме, в котором оно существовало в СССР и перешло к России.

До сих пор американцы не могут «простить» нам запуск первого спутника в 1957 году. Выступая в апреле 2009 года на ежегодном собрании американской национальной Академии наук, Барак Обама еще раз упомянул этот факт, который тогда заставил американцев полностью изменить подход к фундаментальной науке и к образованию:

 

«Когда Советский Союз запустил спутник чуть более полувека назад, американцы были ошеломлены. Русские опередили нас в космосе. И мы оказались перед выбором: признать свое поражение или принять вызов. И, как всегда, мы решили принять вызов.

Президент Эйзенхауэр подписал закон о создании НАСА и об инвестициях в естественнонаучное и математическое образование, от начальной школы до аспирантуры. (курсив наш – Л.Г.) И всего несколькими годами позже, через месяц после его послания к ежегодному собранию Национальной академии наук 1961 года, президент Кеннеди сделал смелое заявление на объединенной сессии Конгресса о том, что Соединенные Штаты пошлют человека на Луну и обеспечат его благополучное возвращение на Землю».[302]

 

Р.З.Сагдеев, академик РАН, бывший руководитель космической программы СССР и директор Института космических исследований, более двадцати лет назад уехавший в США, очень осторожно высказался в отношении ввода в России ЕГЭ:

 

«Недостатком [такого экзамена] является то, что в этих тестах много искусственного: вопросы, способ, которым эти вопросы задаются, и как нужно на них отвечать, здесь много зависит не столько от реального багажа знаний школьника, сколько от натасканности на определенный класс вопросов. Я боюсь, что в России скопируют только самое худшее из того, что сделано в США, и потеряют тот российский опыт, которому завидуют многие американские педагоги».[303]

 

Эта игра на понижение в российском образовании была заметна не только для академика, но и для простых людей. Еще в июне 2006 года, за три года до обязательного ввода ЕГЭ, на портале KM.RU проводился интернет-опрос на тему: «Нужен ли единый государственный экзамен в школах РФ? ». В голосовании приняли участие почти 5 тысяч человек. Только 3% тогда сочли, что ЕГЭ в России нужен. Остальные 97% высказали отрицательное мнение. «Этот экзамен – копирование американской системы оценки образования с помощью закрытых тестов, которая только приводит к ухудшению реальных знаний и деградации поколений учащихся...» Многие отметили, что ЕГЭ – «педагогическая калька из США, неуместная в России, так как причины введения американских тестов уровня знаний в общеобразовательной школе и тестов для вступления в высшие учебные заведения США (SAT) во многом объясняются внутренней политикой попыток интеграции в американское общество большого количества мигрантов и их потомков, не приспособленных к эффективному функционированию в качестве учащихся общеобразовательных и высших учебных заведений. Очевидно, неадаптированное перенесение такого американского опыта в Россию вызовет негативные последствия для отечественной системы образования (курсив наш – Л.Г.), а как следствие – для качества обучения наших развивающихся сограждан.»[304]

 

К сожалению, эти прогнозы сбылись, причем действительность оказалась даже мрачнее предсказаний. Летом 2009 года уже можно было оценить результат введения ЕГЭ на обязательной основе:

 

«В лучшие вузы пришли толпы абитуриентов с великолепными оценками по ЕГЭ — с нынешнего года вузы обязаны таких абитуриентов зачислять. Вот только люди сдавшие, судя по бумагам, русский язык на девяносто баллов из ста, не способны без ошибок написать заявление о приёме в вуз, а иные и изъясняются-то по-русски еле-еле. Специальность, к которой готовит вуз, этих людей не интересует: они шумными и радостными роями налетают на приёмные комиссии любых сколько-нибудь престижных вузов. Ничего, помимо корочек, пригодных для похвальбы, им от будущей альмы матер не требуется...

“Эксперт” уже писал, что в северокавказских республиках сельский образ жизни быстро вытесняет городской... Города превращаются скорее не в деревни, а в слободы... Эта безрадостная деурбанизация грозит теперь охватить уже всю Россию. Тем более что тут ЕГЭ будет дуть в одну дуду с кризисом. Кризис уплощает экономику, примитивизирует спрос на рабочую силу, ЕГЭ не будет пропускать в вузы тех, кто хочет и может учиться. Вот ещё в ВТО вступим, ещё сколько-то обрабатывающих отраслей схлопнутся (курсив наш – Л.Г.). И будет большая сельская ярмарка: одни продают нефть и газ, другие — купленные на выручку тряпки.»[305]

 

В кризис и общественная, и организационная структура редуцируется, становится более примитивной. Происходит возвращение к прежним формам, общинной, слободской... Не только разные части общества могут жить в разных исторических эпохах, но и части одной организации. Да и разные организации отличаются друг от друга не только размером или формой собственности. Историческое время организации – одна из ее ключевых характеристик. Существованию организации во времени и со-существованию разных частей организации, живущих в разных эпохах, посвящена последняя глава.

 

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться: