Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Гибкие и статичные бюджеты



В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета циф­ры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охра­ны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эф­фективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем ( Incremental & Zero - Base budgets )

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составля­ется заново, " с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с усто­явшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, за­трачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования " застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета " с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Процесс составления бюджета называется бюджетным циклом и включает этапы:

- планирование деятельности организации в целом и ее структурных под­разделений с помощью сформированной системы оценочных показателей;

-обсуждение возможных вариантов планов, связанных с изменением производственной и рыночной ситуации;

- корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Необходимым этапом процесса бюджетирования является разработ­ка положения о бюджетировании, которое содержит следующие основные разделы:

1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показа­телей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры дохо­дов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в об­щем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов про­дукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделе­ния финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и со­вершенствованию производственной деятельности.

3.Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в со­ставе бюджета:

-уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капиталь­ных затрат и кредитного плана);

- уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабаты­ваются операционные бюджеты.

4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки кор­ректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюд­жетов.

Типовыми стадиями процесса внедрения бюджетирования являются:

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном по­нимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у не­го появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных ста­тей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию до­стичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчива­ет).

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым “центрам финансового учета” (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея “бюджетирования”, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятель­ности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организацион­ном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов опера­тивного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту ста­дию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии чет­ких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выпол­няемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответ­ственности – построение финансовой структуры с выделением центров финан­совой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая от­ветственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения де­кларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный про­гноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

 


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-03-19; Просмотров: 478; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.011 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь