Методологические основы РУР.

УР как система.

Управленческое решение (УР) - выбор альтернативы осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Цель УР - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др. Основные свойства систем: 1) целостность; 2) структурность; 3) взаимозависимость структуры и среды; 4) иерархичность; 5) множественность описания каждой системы; 6) непрерывность функционирования и развития; 7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости; 8) стремление к дифференциации и мобильности.

Методологические основы РУР.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Процесс управления и управленческие решения.

Принятие управленческого решения представляет собой процесс, состоящий из отдельных актов и процедур, предполагающий обязательное осознание целей и средств действия моделирование действия, оценку и анализ условий, в которых принимается решение. Принятие решений характеризуется как: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на достоверной входящей информации, а также миссии организации; процесс четкого взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; одна из основных частей общего процесса управления; одна из основных функций ежедневной работы менеджера; важная составляющая выполнения всех других функций управления. Термин "УР" как процесс - это выполнение 2-х основных процедур: 1) подготовка УР (информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение) и 2) реализация УР (выполнение, контроль выполнения, оценка результатов и при необходимости коррекция предыдущих шагов, информирование инициатора решения).

Особенности различных подходов к организации разработки решений.

Управляемые факторы, их характеристика и роль в разработке решений.

Управляемый фактор - в экономическом эксперименте — фактор, уровни которого целенаправленно выбираются экспериментатором. В реальном экономическом эксперименте приходится учитывать и неуправляемые, сопутствующие факторы.
При разработке решений управляемые факторы – некая постоянная, на которую мы можем ориентироваться. Исходя из информации об управляемых факторах, мы можем строить механизм принятия решения, не только опираясь на прогноз касательно изменяющихся условий внешней среды, но и на полную и чёткую информацию о факторах, на которые мы можем повлиять.

 

Взаимосвязь целей и решений

Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Направленность на позитивные изменения объекта управления	Постановка цели - первооснова организации деятельности	Цель - начальный этап выработки решения.
Ориентация на миссию организации	Многовариантность решения и однозначность цели	Цель – основа кон­троля за исполне­нием решения
Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления	Эффективность целей - ожидаемая в решениях ~ реальная	Цель без решений бесплодна
Ресурсное обеспечение	Риск в целях предельно элиминирован	Решения - механизм реализации целей
Временные пределы реализации	Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений	Цель определяет выбор варианта решения
Признаки сходства целей и решений	Признаки различий целей и решений	Признаки взаимосвязи целей и решений
Присутствие фактора риска	Финансирование целей ориентировочно, решений – реально	Цели определяют критерии оценки эффективности решений
Ответственность за выбор целей и реализацию решений	Выбор цели - творческое дело человека; выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы
	Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно

30. Влияние характера целей на методы разработки решений, их альтернативность.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

- по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

Характер целей	Типы решений	Методы реализации
Простые	Решения типа «делать - не делать»	1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей
Умеренно сложные	Решение с двумя вариантами	1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод
Сложные	Решения с тремя и более вариантами	сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Любой бизнес связан с неопределенностью, со многими опасностями, с конкуренцией.Риск - неотъемлемая часть деловой активности на любом рынке. Особенно рискованный характер имеет предпринимательская деятельность в современной России. Любому предприятию, которое не хочет внезапно разориться, необходим комплекс мер по снижению вероятности наступления случайных негативных событий и их последствий.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором -слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:

а) определенности, б) вероятностной определенности (риска), в) в условиях неопределенности (ненадежности).

 

I.Описательный подход

Определяются факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает, то есть установить потенциальные области риска, после чего идентифицировать все возможные риски. Включает методы:

 

Метод экспертных оценок - использование опыта экспертов в процессе анализа и учета влияния разнообразных качественных факторов. Методика экспертной оценки может включать комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации.

Метод Дельфи - Метод экспертной оценки рисков, следует дополнить его разновидностью, так называемым методом Дельфи. Он характеризуется анонимностью и управляемой обратной связью. Физическое разделение членов комиссии обеспечивает анонимность проведения оценки рисков, так как эксперты в такой ситуации лишены возможности обсуждать ответы на поставленные вопросы. При таком разделении удается избежать «ловушек» группового принятия решения и доминирования мнения лидера.

Swot- Анализ - Анализе сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды. Данный метод сочетает в себе как внутренний, управленческий анализ, так и оценку внешнего окружения предприятия.

II. Статистически й подход

С одной стороны, статистический метод заключается в изучении статистики потерь и прибылей, имевших место на данном предприятии, с целью определения вероятности события.

С другой стороны, статистический метод предполагает определение степени риска при помощи расчета статистических показателей, характеризующих среднее ожидаемое значение и колеблемость возможного результата.

Средняя величина представляет собой обобщенную количественную характеристику и не позволяет принять решение в пользу какого-либо варианта вложения капитала. Для окончательного принятия решения необходимо измерить колеблемость показателей. Мера колеблемости возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины.

III.Вероятностный подход

Проблема неопределенности связанна с априорной и статистической вероятностью.

Априорная вероятность – это абсолютно однородная классификация случаев, во всем идентичных.

Вероятность второго типа можно определить лишь эмпирически. Например, вероятность возникновения пожара в данном конкретном здании.

Статистическая вероятность – это эмпирическая оценка частоты проявления связи между утверждениями, неразложимыми на изменчивые комбинации одинаково вероятных альтернатив.

Первый тип вероятности очень редко встречается в бизнесе, второй – типичен для деловой сферы. Первый тип поддается однозначному измерению, для измерения второго требуются субъективные оценки:

Метод аналогий - анализ всех наличных данных, касающихся осуществления предприятием аналогичных проектов в прошлом с целью расчета вероятностей возникновения потерь. Метод аналогий чаще всего используется в том случае, если другие инструменты оценки риска неприемлемы; он связан с использованием базы данных о рисках аналогичных проектов.

Анализ чувствительности – это наиболее простой путь количественного анализа рисков, чаще всего применяемый в практике анализа проектов. Он основан на последовательно-единичном изменении всех проверяемых на рискованность переменных: на каждом шаге только одна из переменных меняет свое значение на прогнозное число процентов, что приводит к пересчету значения используемого критерия. Целью его проведения является определение степени влияния каждого из варьируемых факторов на результат проекта.

IV.Нормативный подход

Нормативный подход к анализу рисков предполагает, что выявление и оценка рисков происходит на основе сопоставления параметров функционирования предприятия с некими нормативными значениями:

Метод критических значений - базируется на нахождении тех значений риск-переменных (факторов) или параметров проекта, которые приводят расчетное значение соответствующего критерия эффективности проекта к критическому пределу:

Финансовый анализ - Анализ финансового состояния проводится на основе бухгалтерской отчетности. При этом необходимо обратить внимание как на структуру баланса в целом, так и на соотношение его отдельных статей.

Анализ потерь - определяется некий нормальный, допустимый уровень потерь, присущий определенной сфере деятельности, изучается динамика фактических потерь различного вида, и на основании относительных отклонений фактического значения от нормального делается вывод о существующей степени риска.

Анализ эффективности - соотношение показателей результатов и затрат на их осуществленияе. Эффект – разница между результатом и затратами. Например, эффективность использования финансовых ресурсов определяется в широком смысле соотношением их стоимости и приносимой прибыли.

 

Оценка степени риска.

Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущербаотнего.
Рискможетбыть:
• допустимым - имеется угроза полной потери прибыли от реализации планируемого проекта;
• критическим - возможны непоступление не только прибыли, но и выручки и покрытие убытковзасчетсредствпредпринимателя;
• катастрофическим - возможны потеря капитала, имущества и банкротство предпринимателя.

 

Примеры расчета эффективности коммерческих решений.

 

 

60. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии организации.

Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

- изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;

- процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

- учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

- проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

Грамотная разработка решения по проведению изменений на предприятии является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

 

УР как система.

Управленческое решение (УР) - выбор альтернативы осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Цель УР - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др. Основные свойства систем: 1) целостность; 2) структурность; 3) взаимозависимость структуры и среды; 4) иерархичность; 5) множественность описания каждой системы; 6) непрерывность функционирования и развития; 7) стремление к состоянию равновесия и устойчивости; 8) стремление к дифференциации и мобильности.

Методологические основы РУР.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: