Технологии и модели процесса разработки управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.

Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) - решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.

Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.

Технологии разработки единоличных управленческих решений представляют собой разработку, которая целиком и полностью разрабатывается руководителем самостоятельно, без обсуждения с кем-либо. Технологии разработки индивидуальных управленческих решений представляют собой разработку, которые разрабатываются и принимаются руководителем самостоятельно после обсуждения с экспертами или персоналом. Технологии разработки коллективных управленческих решений вырабатываются совместно после обсуждения в группе экспертов и подчиненных.

Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные - от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.

Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений. Технологии разработки управленческих решений директивного характера, разрабатываются и принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначенные для обязательного использования. Технологии разработки управленческих решений рекомендательного характера разрабатываются различного рода комитетами или комиссиями. Их использование желательно, по не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Технологии разработки управленческих решений ориентирующего характера разрабатываются для субъектов, которые во многом не зависят от тех, кто эти разрабатывает и принимает.

Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений. Технологии разработки общих управленческих решений, касающиеся одинаковых для всех проблем. Они вносят в деятельность организации элемент стабильности. И технологии разработки специальных управленческих решений, относящиеся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

Технологии разработки запрограммированных управленческих решений основаны на детализированной последовательности действий в строго определенных ситуациях, их можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает в процессе технологической разработки вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководству очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, и в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будет неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Однако, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля технологически запрограммированных решений. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководство должно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководство располагает множеством вариантов выбора.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера - глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые). В зависимости от глубины воздействия технологии разработки управленческих решений глобального (многоуровневого) характера, предполагает разработку решений, которые затрагивают всю организацию в целом или различные уровни одновременно, тогда как технологии разработки локальных (одноуровневых) решения, касаются только одной части организации или стороны ее деятельности, либо одного ее уровня.

Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних - внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.

Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений. Так, технологии разработки контурных технологий лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированных - жестко регламентирующие действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов, алгоритмические - с предельно жесткой регламентацией деятельности подчиненных, практически исключают их инициативу.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации. В зависимости от исходной информации технологии разработки управленческих решений осуществляется в определенных условиях по четко сформулированному алгоритму. Эти технологии оправданы в условиях риска, в условиях неполной ясности и зависящие в определенной степени от интуиции. На базе неполной и неточной информации (эвристические) решения, разрабатываются с помощью методов обработки информации, основанных на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.

Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяются на фиксированные или письменные, устные и виртуальные. Технология разработки фиксированных в письменной форме или в устной необходима для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения, их устная форма также может носить правовой характер. Что же касается технологии разработки виртуальных управленческих решений, фиксация которых связана с постепенным внедрением для деловую документацию электронной почты, подписи и печати, то современные деловые электронные коммуникации становятся все более востребованными. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.

Технологии разработки современных управленческих решений базируются также на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.

 

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.

Наиболее традиционной является рациональная модель, представленная на Рис.1.1.

Соответственно, она основана на следующих предположениях:

· может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;

· проблема может быть точно и однозначно определена;

· цели независимы и неконфликтны;

· может быть создано полное множество альтернатив;

· существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

· может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой (см. Рис.1.2, 1.3).

 

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. формирование множества переменных и параметров в составе

o разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

o множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;

o множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;

2. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;

3. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;

4. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.

Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.

2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.

3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.

"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.

2. Дескриптивный подход.

3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: