Состояние масложировой отрасли и опыт проведения реструктуризации

Масложировая отрасль считается достаточно стабильной — спрос на продукцию не падает, лидеры рынка не меняются на протяжении многих лет. Главные проблемы рынка — увеличение экспорта российского сырья за границу и импорта готовой продукции. Власти пытаются урегулировать ситуацию с помощью повышения заградительных пошлин, но пока положение дел не меняется.

Лидерами рынка в регионах, как правило, являются местные производители — в этом плане потребители масложировой продукции консервативны. В Новосибирской области наибольшая доля по всем сегментам отрасли приходится на продукцию холдинга «Солнечные продукты», в основном представленном продукцией Новосибирского жирового комбината (холдинг занимает 68,6% рынка майонеза и 91% рынка маргарина). По мнению специалистов компании «Юнилевер Русь», в связи с такими потребительскими предпочтениями в регионе наблюдается достаточно низкая конкуренция [45, с. 84].

По мнению большинства экспертов, Россия сейчас способна стать крупнейшим экспортером подсолнечника, но способствовать этому государство и участники рынка не намерены. Президент Российского зернового союза Аркадий Злочевский недавно выступил с заявлением о том, что правительству не стоит отменять высокие экспортные пошлины на подсолнечник. «Мы считаем, что наши внутренние объемы должны поступать на наши перерабатывающие предприятия», — сообщил он на пресс-конференции [5, с. 92]. Экспортная пошлина на подсолнечник сейчас составляет 20%, что делает экспорт абсолютно нерентабельным.

Одной из основных тенденций в масложировой отрасли ее участники называют повышение концентрации: увеличение количества крупных вертикально интегрированных холдингов. Параллельно с ограничением экспорта подсолнечника власти повышают и размер пошлин на импорт готового продукта из-за границы — большое количество качественного зарубежного продукта способно уменьшить емкость российского рынка. «В настоящее время уровень развития предприятий масложировой промышленности России с точки зрения технологий ниже, чем у крупных международных корпораций, соответственно, зарубежные производители масложировой продукции обладают определенными преимуществами», — объясняют специалисты ОАО «Казанский жировой комбинат» [20, с. 185].

Если говорить о динамике развития разных сегментов масложирового рынка, то наиболее перспективным игроки считают производство майонеза. Несмотря на высокую конкуренцию среди российских производителей, по консервативному прогнозу объем рынка майонезов в ближайшее время в стоимостном выражении увеличится на 5–7%, по оптимистичному — до 10% (данные ОАО «Казанский жировой комбинат»). На Новосибирском жировом комбинате предполагаемый рост рынка майонеза оценивают скромнее: в 1%. «В среднем потребление майонеза в России в расчете на одного человека составляет около 8 кг в год. Кроме того, российский рынок майонеза является одним из крупнейших в мире, на начало 2004 года он занимал второе место после рынка США, его доля на тот момент составляла 14%. Однако темп роста рынка замедлился (в том числе за счет развития сегмента соусов), — сообщают эксперты компании. Сегодня подавляющее число россиян (порядка 95%) использует майонез при приготовлении пищи, из них практически треть являются активными потребителями майонеза, то есть потребляют этот продукт практически каждый день. Рынок майонеза близок к насыщению, снижения объемов рынка не прогнозируется, может быть только снижение темпов роста данного рынка» [41].

Будет продолжаться и рост рынка жиров для промышленной переработки как в натуральном, так и в стоимостном выражении за счет увеличения объемов потребления жиров предприятиями пищевой промышленности — прежде всего кондитерской и хлебобулочной. По прогнозам экспертов, в течение 2009 года темпы роста объемов производства кондитерской продукции несколько снизятся, тем не менее они остаются достаточно высокими. Стагнирует только сегмент производства фасованных маргаринов. По данным Новосибирского жирового комбината, потребление маргаринов в домашнем хозяйстве с начала 90-х гг. по 2000 год выросло с 240 тыс. тонн до 297 тыс., а затем снизилось в 2002 году до 250 тыс.тонн. На данный момент рынок маргарина составляет 85 тыс. тонн и продолжает снижаться в связи с огромным ассортиментом готовых мучных изделий, для изготовления которых ранее использовалось достаточно большое количество маргарина. «В ближайшее время падение объемов рынка маргарина прекратится и остановится на определенной планке, поскольку лояльные потребители данного продукта никогда от него не откажутся. Тем более что значительное повышение цен на подсолнечное масло, а также его дефицит осенью 2008 года привели к переключению части потребителей на фасованный маргарин» [41].

В масложировой отрасли, как и везде, наблюдается тенденция перехода покупателей в низкоценовой сегмент. Тем не менее нельзя говорить о кардинальном перераспределении спроса. Чаще всего речь идет о предпочтении менее дорогих позиций в рамках одного бренда или о совершении меньшего количества покупок. «В период кризиса мы замечаем тенденцию переключения потребителей на более традиционный ассортимент, — говорит старший управляющий по развитию торговой марки Calve компании «Юнилевер Русь» Евгения Одинцова. — Это можно объяснить желанием людей уменьшить количество разных вариантов майонезов, одновременно находящихся в холодильниках. А для компаний-производителей такая тенденция весьма упрощает операционные вопросы, связанные с поддержанием большого ассортимента» [53, с. 20]. Как следствие, объемы производства «экзотических» позиций в ассортименте несколько снижены, а недорогие традиционные майонезы не сбавляют темпов роста.

Таким образом, реструктуризация играет важную роль в деятельности российских компаний. По исследованиям КПМГ (Группа реструктуризации бизнеса) 52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий. 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем [54].

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д.

Объектом исследования данного курсового проекта является ОАО "Новосибирский жировой комбинат".

В 2004 г. в Холдинге "Солнечные продукты", в состав которого входит наш объект исследования, проводилась реструктуризация, которая прошла достаточно эффективно.

Причиной реструктуризации холдинга «Солнечные продукты» стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Можно выделить следующие этапы реструктуризации холдинга.

1. Создание управляющей компании.

2. Определение функций, подлежащих централизации. Были централизованы кредитование, закупка сырья и материалов, а также юридическая, финансовая и кадровая службы (в части методологии), производственные службы (в части бюджета капитальных затрат), дистрибуция и маркетинг.

3. Структурирование дивизионов внутри группы компаний. При этом в отдельные укрупненные подразделения были выделены элеваторы, маслозаводы и жирокомбинаты: в случае привлечения компанией стратегического инвестора или выхода на IPO стоимость группы компаний будет выше, если она будет обладать понятной структурой. Также был выделен непрофильный актив — Саратовская макаронная фабрика, так как она не вписывалась в общую структуру. Параллельно были приобретены два других предприятия — Кущевский элеватор (выкуплен у одного из предприятий группы — Нижегородского жирового комбината) и Армавирский жировой комбинат. Транспортная компания выделена в отдельное дочернее предприятие, для того чтобы делегировать ответственность за ее работу непосредственным руководителям. Холдинг не провёл полного выделения транспортной компании, так как пока руководство не уверено в том, что рыночные операторы смогут предоставлять услуги перевозок необходимого уровня качества.

4. Создание алгоритма работы управляющей компании и дочерних предприятий.

Далее упор делается на развитие и углубление принятых управленческих решений, в первую очередь дистрибуции и маркетинга.

По итогам реструктуризации только по процентам за кредиты холдинг сэкономил уже около 3 млн долл. США за год (оборот компании составляет более 200 млн долл. США).

В качестве примера опыта проведения успешной реструктуризации можно также привести ЗАО "Инмарко".

Реструктуризация ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь также ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

Диверсификация бизнеса способна помочь компании устойчиво чувствовать себя на локальном рынке, однако для стабильности на федеральном уровне требуется концентрация инвестиционного ресурса в одной нише. Поэтому акционерами компании была принята стратегия на производство монопродукта и создание узкоспециализированной компании. Стратегия нашла отражение в миссии компании — производстве и реализации мороженого. От остальных направлений деятельности собственники решили отказаться.

В июле 2003 года в состав акционеров компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001—2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году было получено первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Проведя анализ деятельности ОАО "Новосибирский жировой комбинат" и рассмотрев опыт проведения реструктуризации двух крупных компаний, который может быть взят за основу, можно сформулировать рекомендации по совершенствованию данной процедуры на предприятиях пищевой промышленности, в том числе в ОАО "НЖК" в случае необходимости в ней.

 

РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ОАО «НОВОСИБИРСКИЙ ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ»

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: