|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Стратегическая культура является открытой , гибкой и изобретательной
См .: [1,21,26,31]. Приростному поведению Организации Соответствует Стратегическое планирование , Предпринимательскому — Стратегическое Управление Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены. Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 1.3. Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства. По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13. Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему: 1 ) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное по- ведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные; 2 ) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуж- даются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления; 3 ) организационные архитектоники, которые соответству- ют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии. 30 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Таблица 1 .3 Сопоставление архитектоники организаций
Источник : Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.
Тип поведения |
Вид управления | |||||||||||||||||||||||||
| Стратегтческое | Оперативное | |||||||||||||||||||||||||
| Предпринимательский | + | — | ||||||||||||||||||||||||
| Приростный | — | + | ||||||||||||||||||||||||
Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
Модуль «Стратегическое управление»
31
Взлет и падение стратегического планирования в General Electric
В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric , которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.
В первой половине 60-х годов становлению в GE стратегического планирования активно содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Со. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать GE относительно конкурентов.
С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Со. В 1973 г. под эгидой GEn ZSAf проводится Первая международная конференция по стратегическому менеджменту.
В 1983 г. новый председатель правления General Electric Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высокооплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы — перегруженными массой никому не нужных деталей, касаюшихся оперативной и финансовой отчетности, и все это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.
С начала 90-х годов в General Electric происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз по иерархической лестнице — руководителям 12 подразделений GE .
В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компании, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент—Обучение. Высшее руководство компании и руководители всех ее подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
См .: Слайды № 1, 25, 26
Последнее изменение этой страницы: 2019-04-11; Просмотров: 240; Нарушение авторского права страницы
