Определение последовательности операций

Разработка реалистичного расписания проекта в существенной мере зависит от правильного согласования операций. Определение последовательности операций позволяет установить логическую последовательность работ с учетом ограничений проекта. Ключевые составляющие данного процесса (установленные стандартом PMBOK 5, 2013 г.) представлены на рис. 4.1.

 

Рис. 4.1. Определение последовательности операций

    Список операций, параметры операций, список контрольных событий являются результатами процесса определения операций. Определение состава операций достигается путем дальнейшей декомпозиции пакетов работ (ИСР) до операций (более управляемых элементов, дальнейшая декомпозиция которых не имеет смысла).     Список операций представляет собой исчерпывающий перечень задач проекта с указанием параметров операций (например, код операции, предшествующая и последующая операции, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, ограничения и допущения, статусные даты и т. д.). Список контрольных событий содержит все ключевые достижения проекта с указанием степени их обязательности.

    Процедура определения зависимостей (отношения между операциями) проводится либо до, либо во время построения сетевой диаграммы проекта. Выделяют следующие типы зависимостей:

· обязательная (жесткая) зависимость – последовательность операций не может быть изменена (в силу технологии или природы (являются неотъемлемым свойством) работ, закона, договора);

· дискреционная (нежесткая) – последовательность операций определяется командой проекта и может изменяться; подобные зависимости также известны как «преимущественная логика», обычно они опираются на предыдущий опыт и основаны на лучших практиках применения процессов или процедур;

· внешняя – последовательность операции определяется внешними по отношению к проекту воздействиями, не поддается контролю со стороны команды проекта (например, могут быть связаны задачи двух разных проектов в одной команде проектов);

· внутренняя – как правило, включает в себя связь между операциями проекта и находится под контролем команды проекта.

Для составления модели расписания применятся метод диаграмм предшествования – метод построения сетевой диаграммы проекта с использованием узлов для представления работ и соединением их стрелками для демонстрации логических взаимосвязей (рис. 4.2).

 

Рис. 4.2. Диаграмма предшествования

 

Существует несколько типов логических связей между операциями (работами), отражаемых в сетевой модели проекта (рис. 4.3):

1) финиш – старт (начало после окончания) – логическая связь, при которой старт последующей операции зависит от финиша предшествующей операции (например, церемония награждения не может начаться до завершения соревнования);

2) финиш – финиш (окончание после окончания) – логическая связь, при которой финиш последующей операции зависит от финиша предшествующей операции (например, написание документа должно быть закончено до завершения его редактирования);

3) старт – старт (начало после начала) – логическая связь, при которой старт последующей операции зависит от старта предшествующей операции (например, выравнивание бетонной поверхности не может начаться до тех пор, пока не начнется заливка бетона);

4) старт – финиш (окончание после начала) – логическая связь, при которой финиш предшествующей операции зависит от старта последующей операции (например, первая смена службы охраны не может закончиться, пока не начнется вторая смена службы охраны).

 

Рис. 4.3. Типы логических связей диаграмм предшествования       

Между задачами (операциями) могут вводиться задержки (лаги) и опережения. Задержка (лаг) устанавливает отсрочку выполнения последующей операции (например, финиш – старт с лагом два дня будет означать, что вторая работа может начаться только на третий день по окончании первой работы (см. рис. 4.3, п. 1.1)). Опережение допускает ускорение сроков выполнения последующей операции.

Задание 4.1. Построить сетевую диаграмму проекта и представить результат на обсуждение.

Оценка ресурсов операций

Определению длительности операций предшествует оценка требуемых ресурсов по каждой операции. Количество и качество необходимых ресурсов влияют на длительность и риски проекта. На данном этапе ресурсы могут оцениваться в натуральном выражении для дальнейшей стоимостной оценки. Ключевые составляющие процесса оценки ресурсов операций (установленные стандартом PMBOK 5, 2013 г.) представлены на рис. 4.4.

 

Рис. 4.4. Оценка ресурсов операций

Оценку доступности ресурсов зачастую дают функциональные руководители (владельцы ресурсов). Руководитель проекта должен четко фиксировать все договоренности с функциональными менеджерами по предоставлению ресурсов, дабы избежать конфликтных ситуаций в дальнейшем. Полезными документами с точки зрения оценки доступности ресурсов являются ресурсные календари, устанавливающие, когда и как долго требуемые ресурсы будут доступны в ходе реализации проекта.

В ходе оценки ресурсов проекта полезным является формирование двух документов:

1. Сетевая диаграмма проекта с информацией о ресурсах по каждой ячейке-узлу.

2. Иерархическая структура ресурсов – иерархическое представление ресурсов по категории (человеческие, материальные, амортизируемое имущество) и типу (квалификация, сортность материала и т. д.) может выстраиваться как снизу вверх от ресурсов по каждой операции, так и сверху вниз, отталкиваясь от верхней границы ограничений по определенному типу ресурса или бюджета проекта.

Не важно, в какой последовательности эти документы сформируются, их наличие облегчит дальнейшую работу при выравнивании ресурсов в расписании, при разработке расписаний с ограниченными ресурсами, при определении исполнителей работ проекта.

Задание 4.2. Определить необходимые ресурсы по каждому узлу разработанной ранее сетевой диаграммы проекта; создать иерархическую структуру ресурсов проекта и представить результаты на обсуждение.

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться: