Конфликт функциональных стилей.

Есть роли менеджмента, а есть стили людей. Для выполнения разных ролей менеджмента нужны разные по стилю люди. Их удобно называть теми же буквами – PAEI. При этом учитываем, что роль – это о выполняемой управленческой функции, а стиль – это о самом человеке, который ту или иную функцию исполняет. Проблемы различия ролей решаются правильной организационной структурой. Проблемы различия стилей – введением правил взаимодействия.

Иногда роль и стиль совпадают, каждый из стилей дает руководителю некую самобытность, позитивную особенность.

P – деловитость, работоспособность, прямоту.

А – системность, структурированность, аккуратность.

E – смелость мечтать, творчество, инициативность.

I – дипломатичность, способность слушать и слышать, умение объединять разные точки зрения.

У каждого вышеупомянутых стилей личностные цели и ценности различны. Сам Адизес их несколько шутливо формулирует так: (Р) – достигать, (А) – контролировать, (Е) – жить вечно, (I) – присоединиться. Нет " хороших" или " плохих" стилей. Но достоинства каждого всегда имеют обратную сторону – недостатки. Р и Е - стили наименее терпимы к различным мнениям. Стиль Е – самый конфликтный. Он может казаться резким, нелогичным, ненадежным. Его идеи могут быть навязчивыми, и могут внезапно меняться. Стиль А может заменить видение реальности видением набора правил и процедур. Стиль I может избегать конфликтов, оставляя их нерешенными, т.к. очень чувствителен к эмоциональной боли и даже риску, что такая боль может быть возможна.

У каждого руководителя собственная система ценностей, проявляющаяся в аргументах, которые приводятся в пользу того или иного управленческого решения. И поскольку ценности могут быть противоречивыми, в управленческой команде всегда есть почва для конфликта.

Конфликт ценностей в управленческой команде организации предопределен социальной психологией человека и чреват крупными неприятностями для организации. Однако психологическое напряжение может быть и очень полезным для бизнес-процессов. Организациям свойственны противоречия, создающие разные проблемы.

Часто причиной противоречий оказываются личностные особенности руководителей. Разница во взглядах участников управленческих команд, так или иначе, сказывается на эффективности организации. Если противоречие понимать как несогласие с мнением другой стороны, стремление отстаивать свою точку зрения, то такая ситуация чревата конфликтом.

Одна и та же ситуация может восприниматься разными людьми по-разному, в зависимости от их личных предпочтений, индивидуальной шкалы ценностей. Ценность – это положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не свойствами объектов окружающего мира самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей человека, социальных отношений. Критерий и способы оценки этой значимости основываются на нравственных принципах, Выделяют следующие характеристики ценностей:

o это убеждения, а не объективные, холодные идеи;

o это избранные человеком цели и стиль поведения, способствующий достижению этих целей;

o ценности не ограничены определенными действиями и ситуациями;

o ценности выступают как критерий выборы или оценки поступков, людей, событий;

o ценности иерархичны, то есть, упорядочены по важности относительно друг друга.

Ценности, являясь своего рода фильтром, пропускающим внешнюю информацию сквозь переплетение устремлений (интенций), убеждений, жизненного опыта человека, по сути дела, формируют картину мира и отношение к тем или иным событиям. Ценности придают значимость ситуации, наполняя ее личностным смыслом. Каждый участник управленческой команды, принимая решения или совершая какие-то действия, всякий раз создает «организационную реальность», опираясь на собственные убеждения, устремления и ценности.

Профессор Мичиганского университета К. Вейк, рассматривая познавательную модель организации, оперирует понятием «смыслопроизводство». «Основная функция смыслопроизводства, – говорит профессор, – не в том, чтобы собрать больше информации, а в том, чтобы установить систему приоритетов. Организационная реальность определяется мнениями сотрудников и их взаимодействием».

Особенности взаимодействия участников управленческих команд не только формируют организационную реальность, но и задают вектор развития организации. Так, например, социолог Т.П.Галкина в своей работе «Социология управления от группы к команде» отмечает, что «персональные ценности влияют на корпоративную стратегию, а ценности руководителей – на все формы организационного поведения, включая выбор системы мотивации, взаимоотношения начальник-подчиненный, поведение группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов».

Для анализа возможных источников разногласий руководителей можно использовать модель групповой эффективности Ш. Шварца. Согласно этой модели, главными факторами эффективности являются: организационная среда (ясность миссии, корпоративная культура, система мотивации, обратная связь, обучение и развитие сотрудников), структура группы (ясность цели, наличие мотивирующих задач, определенность роли, групповые нормы), структура бизнес-процессов (решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации).

Таким образом, источниками разногласий среди руководителей могут стать: разные представления о предназначении организации и стратегии развития; отсутствие единых норм и правил командной работы, принимаемых всеми членами команды; отстаивание собственных мотивационных схем (мотиваторов); сбои в обратной связи; разные представления о знаниях, умениях, навыках необходимых для работы; «размытость» командных целей, отсутствие приоритетных задач или наличие собственных приоритетов; нечеткость распределения зоны ответственности; «маятниковые» решения; деструктивный стиль управления конфликтами в команде («замалчивание» или агрессия); хаотичные совещания, сбои в обмене информацией. Разногласия, вызванные разными представлениями о значимости или смысле факторов эффективности командной работы, часто обусловлены ценностными установками руководителей.

Личная иерархия ценностей оказывает влияние на определение стратегии развития, формирование корпоративной культуры, выявление организационных проблем. То есть, зоной разногласий (предметом конфликта ценностей) в управленческой команде могут послужить стратегия, корпоративная культура, приоритетность решаемых задач.

Ценности и цели.

Различия между ценностями укоренены в мотивационных целях, которые этими ценностями выражаются. Базовые ценности, выражающие универсальные потребности человека (биологические и социальные), обнаруживаются во всех культурах. Базовые ценности формируют цели, которые и служат мотивами поведения человека.

Перечислим основные ценности и соответствующие им мотивационные цели. Во-первых, власть. Человек старается добиться высокого социального статуса, позволяющего доминировать над людьми и распоряжаться ресурсами. Успех – каждый хочет иметь все основания для того, чтобы гордиться личными достижениями. Чувственные удовольствия – человек ценит хорошую еду, комфорт, возможность отдохнуть, расслабиться. Острые ощущения – без новых, ярких ощущений жизнь была бы пресной. Свобода – фундаментальная ценность современного человека, выражающаяся в постоянном стремлении к расширению личной независимости, в том числе и на работе. Традиции – мало кто хочет прослыть «Иваном, не помнящим родства», человеку важно сохранять верность своим корням – семейным, национально-культурным. Безопасность – без рисков в современной жизни, тем более в бизнесе, не обойтись, но человек постарается максимально оградить себя от неприятных неожиданностей. Общественная мораль – никто не хочет прослыть аморальным человеком. Семья – каждому важно, чтобы с родными и близкими было все хорошо.

Разные категории ценностей находятся в динамических отношениях. Действия, совершаемые в соответствии с мотивационными целями разных типов, приводят к конкретным психологическим, практическим и социальным последствиям, которые могут вступать в конфликт друг с другом или, наоборот, облегчать достижение других целей.

По последствиям действий все базовые ценности, перечисленные выше, можно разделить на четыре отчасти пересекающиеся группы:

o открытость изменениям (свобода, острые ощущения, чувственные удовольствия);

o самоограничение (общественная мораль, семья);

o консерватизм (безопасность, традиции);

o эгоцентризм (власть, успех, чувственные удовольствия).

Очевидно, что в противоречия вступают две пары: открытость изменениям – консерватизм и самоограничение – эгоцентризм. Конечно, у каждого руководителя собственная система ценностей, проявляющаяся в аргументах, которые приводятся в пользу того или иного управленческого решения. И поскольку ценности могут быть противоречивыми, в управленческой команде всегда есть почва для конфликта.

Конфликт интересов. Один из существенных источников конфликтов в компании – это конфликт интересов. Этот конфликт есть между иерархическими уровнями (к примеру, топ-менеджеров интересует прибыль, работников – рост зарплаты при меньших трудозатратах).

Но в то же время, конфликт интересов может быть и между равными. Для одного из команды важно заработать как можно больше денег, чтобы после уйти. Для второго – построить большой бизнес, который будет признан как хорошо управляемый и полезный для общества.

Генеральный, коммерческий и финансовый директора одной из компаний, работающих в сфере поставок оборудования из-за рубежа, через семь лет совместной работы перестали проводить совещания. Генеральному – некогда. Он занялся развитием собственного бизнеса, а право принятия решений по вопросам ассортимента, ключевых поставщиков и кадровых вопросов никому не передал. Финансовый директор тихо высказывает недовольство коммерческому, видя, как падают финансовые показатели. А коммерческий, выглядя скандалистом, требует полномочий, считая, что единственное, что может исправить ситуацию – это его собственная активная позиция и право принимать большую часть решения оперативно и самостоятельно.

Далеко не всегда конфликт интересов можно преодолеть. Эти непреодолимые препятствия могут привести к серьезным проблемам для организации и угрозе ее существованию. Но у того, кто воспринимает себя ответственным за судьбу организации (как коммерческий в вышеприведенном примере), все-таки есть серьезный шанс.

Так что разногласия и противоречия, обусловленные различиями в личных системах ценностей руководителей, могут служить фундаментом нестандартных решений, продвигающих организацию на лидирующие позиции, но могут и стать причиной заката великих бизнес-империй. Руководителю надо уметь управлять не только своей организацией, но и ценностными установками членов управленческой команды, поддерживая их в динамическом равновесии.

Анализируя противоречия в управленческой команде, необходимо учитывать, что каждый из четырех индивидуальных стиля принятия решений (приоритеты, фокус, скорость и алгоритмичность действий) следует рассматривать как фазовую координату в пространстве состояний. Причем каждая фаза имеет континуальный характер и включает последовательности плавной трансформации начальной характеристики в свою противоположность.

Так, фаза «приоритет» содержит перечень значений, отражающих плавную трансформацию ориентации менеджера от точки «ориентирован исключительно на результат» до точки «ориентирован исключительно на процесс»; фаза «фокус» отражает изменение «высоты обозрения» проблемы от локального взгляда до глобального видения; фаза «скорость» отражает изменение скорости принятия решений присущей различным стилям руководства от медленной, характерной для представителей бюрократического стиля (А), до мгновенных решений, характерных для предприимчивых людей (Е), и, наконец, фаза «алгоритмичность» отражает трансформацию подходов к выработке решений от применения творческих неструктурированных методов до использования строго структурированных пошаговых процедур.

Для визуализации основных положений авторского подхода отмеченое четырёхфазовое пространство спроецировано на плоскость (рис.4) с произвольным выбором направления изменений значений по каждой фазе.

Примечание: Для формализованного отражения управленческого стиля используется четырех разрядный код (PAEI) со следующими правилами поразрядного заполнения: если менеджер великолепно справляется с выполнением функции, то в соответствующей позиции кода прописывается заглавная буква, отражающая это умение в английской транскрипции, если менеджер посредственно справляется с выполнением функции — прописывается строчная буква, а если менеджер не в состоянии обеспечить выполнение функции, то в соответствующей позиции кода ставится прочерк.

Рис. 4. Решетка PAEI

Анализируя рисунок нетрудно увидеть, что четырем управленческим функциям, расположенным в различных квадрантах, соответствует четыре агрегированных стиля руководства — производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Отмеченные четыре стиля нельзя считать взаимоисключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т. е. наличие способности к успешному выполнению одной функции из перечня PAEI, как правило, снижает способность к успешному выполнению другой. Разумеется, что функции, выполнение которых предполагает наличие противоположных качеств, расположены по диагоналям схемы.

Так предприниматель (paEi) (или его крайний вариант (_ _ E _)) видит глобальные перспективы и целостную картину, думает и действует стремительно, отличается неструктурированным мышлением, а принимая решения ориентируется на результат.

Администратор (pAei) или (_ A _ _), напротив, имеет узкий кругозор, действует методично и неторопливо, фокусирует свое внимание на деталях и процессах. Таким образом, во время совместной работы предприниматель и администратор ориентируются на разные приоритеты, принимают решения с различной скоростью, фокусируют внимание на разных моментах, по-разному обмениваются информацией, что приводит к непониманию и конфликтам.

Ничуть не лучше ладят между собой производитель (Paei) с интегратором (paeI). Производитель (Paei) (Р _ _ _) стремителен, видит только локальные проблемы, структурно мыслит и сфокусирован на задачах, деталях и результа( тах. Интегратор (paeI) или (_ _ _ I) ориентирован на процесс, нетороплив, об( ладает неструктурированным мышлением, воспринимает вещи глобально, видит целостную картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке. Такие качества характерны для политиков.

Стремительный и целеустремленный производитель, как правило, не отличается обаянием и чуткостью. Это огорчает интегратора, который стремиться к всеобщей гармонии. (paeI) считает (Paei) бездушным существом, безразличным к чувствам и душевным пристрастиям людей. В свою очередь (Paei) убежден, что (paeI) медлительный и безвольный субъект, который удовлетворяет свои амбиции и не интересуется делами компании. В результате между производителем и интегратором отсутствует взаимопонимание, часто возникают трения, которые не редко перерастают в конфликты.

Соседствующие по горизонтали и вертикали функции управления также несовместимы, но их несовместимость менее радикальна. Так, производственная функция Р несовместима с предпринимательской функцией Е, поскольку первая требует быстрой отдачи, а вторая стремиться обеспечить результативность в отдаленной перспективе. Следовательно, производитель (Paei), как менеджер-носитель функции Р, всегда предъявляет претензии предпринимателю (paEi), как менеджеру-носителю функции Е, по поводу непрекращающихся изменений и уточнений, вносимых в конструкторскую документацию и задерживающих производственный процесс. В свою очередь, предприниматели негодуют по поводу претензий производителей и считают последних роботами не способными понять всю прелесть и значимость постоянных инноваций.

Несовместимы также производственная (Р) и административная (А) функции. Так преследуя цель добиться высокой результативности (ее обеспечивает функция Р ), едва ли можно рассчитывать на высокую эффективность, которую призвана обеспечить функция А. Это свойственно молодым компаниям, которые без конца «тушат пожары» и несут непредвиденные расходы.

С другой стороны, стремясь обеспечить высокую эффективность, администраторы (pAei) чрезмерно усердствуют в регламентировании, планировании и контроле бизнес-процессов, что в конечном итоге приводит к снижению результативности компании. Как не парадоксально, но чем больше контролируется процесс, тем больше теряется над ним контроль. Дело в том, что ужесточая администрирование, обычно дробят процесс на мелкие части, выявляя все больше отклонений, которые надо контролировать. По мере повышения дробности контроля процесс становится менее гибким, а значит менее восприимчивым к меняющимся потребностям клиентов. В конечном итоге, каждый механически выполняет свою работу в соответствии с регламентными предписаниями, тем самым система теряет гибкость, а за ней и результативность. По существу несовместимость производства и администрирования это борьба функции и формы. Если уделять много внимания форме можно потерять в эффективности функционального предназначения и наоборот. Идеальное сочетание формы и функции — несбыточная мечта организационного менеджмента.

Несмотря на то, что функции администрирования (А) и интеграции (I) предполагают комплекс правил, стимулирующих определенное поведение и ограничивающих его некоторыми рамками, между ними также существует несовместимость. Функция А воплощает собой принуждение извне, т. е. определяет параметры поведения, которых хочешь не хочешь надо придерживаться. Если в процессе управления вы отклоняетесь от заданных значений этих параметров или нарушаете правила — вас ждет наказание.

Функция I также устанавливает параметры, однако I -параметры имеют иную природу. Они представляют собой конкретизацию ценностных ориентиров субъекта и управляются внутренними импульсами. За счет этого I может накладывать более строгие ограничения, чем А. Дело в том, что вы не можете нарушить правила, которые сами для себя установили. Вы сами контролируете себя, а от себя не убежишь.

Администратор (pAei) заставляет компанию соблюдать внешние непреложные механистические правила, контролируя взаимозависимость людей и их отношения. Управляемая им компания будет в меньшей степени ориентироваться на культурные ценности, чем на правила поведения. Ведь плодить инструкции и положения намного проще, чем формировать ценностные ориентиры. Чтобы изменить или создать нормативный документ достаточно нескольких месяцев, а чтобы сформировать новый нравственный кодекс, компании может не хватить целой жизни. Более того, очень часто А -правила противоречат I -ценностям. А всегда стремиться к усилению регулятивного механизма, а тот в свою очередь снижает потребность в I, подавляя некоторые стимулы. Чем больше внимания мы уделяем А, тем слабее становится I. Таким образом, чем больше мы полагаемся на А -правила при решении проблемы взаимоотношений, тем меньше мы доверяем своему внутреннему голосу.

В свою очередь I сдерживает развитие А. Чем больше внимания мы уделяем I, тем меньше наша потребность в А. В этом случае, принимая решения и улаживая конфликты, мы в большей степени полагаемся на внутренние ценности (совесть) и не прибегаем к услугам административных органов. То есть когда I сдерживает А, мы расцениваем это как позитивную несовместимость в отличие от несовместимости деструктивного характера, когда А вытесняет I. Видимо, это наблюдается по той причине, что совесть — категория безмерная и соотношение «совесть — закон» не имеет своего эквифинального значения в отличие от других функциональных пар.

И, наконец, в чем заключается сущность несоответствия между функциями интеграции (I) и предпринимательства (Е). Как известно успешное выполнение функции Е предполагает созидание, перемены и преобразование, в то время как реализация функции I ориентирована на формирование гармонии, согласия и баланса интересов в коллективе. То, что интегратор (paeI) стремиться соединить или сохранить единым предприниматель (paEi) старается перестроить по(новому, предвосхищая будущие реалии. Несмотря на то, что тот и другой фокусируют свое внимание на глобальных вещах и придерживается неструктурированных методов мышления, различие в шкале приоритетов и скорости принятия решений, обуславливают несовпадение их интересов и возникновение конфликтов.

Таким образом, непонимание и конфликты в управленческой команде не отклонение, а норма. Они проявляются в общении, манерах поведения, толковании смыслового содержания различных понятий и имеют психологическое начало. Например, слова «да», «нет» и «возможно» для представителей различных стилей несут различную смысловую нагрузку. Для предпринимателя (paEi ) «да» означает «возможно» или «а почему бы и нет? ». Однако говоря «нет» он выражается недвусмысленно. У администратора (pAei) все наоборот. Если администратор говорит «нет», то это предварительное «нет». Со второй попытки, возможно, его удастся переубедить. Администраторское «нет» означает «возможно». Но говоря «да», он на самом деле имеет в виду «да». Для производителя (Paei) «да» — это «да», а «нет» — это «нет». Для интегратора (paeI) и «да» и «нет» означает «возможно».

Другой источник непонимания — манера, в которой носители разных стилей выражают свое согласие или несогласие. Только производитель (Paei) соглашается или протестует открыто и однозначно, не оставляя собеседнику места для сомнений относительно его позиции. В то же время, если предприниматель (paEi) не согласен с какой-либо идеей он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. В итоге людям сложно понять, когда он отвергает идею, а когда одобряет ее. Администратор (pAei), напротив, выражает несогласие безмолвно, сохраняя внешнее спокойствие, которое собеседник может истолковать как знак согласия, а соглашается всегда прямо, открыто и однозначно. Но наиболее сложно понять интегратора (paeI). С чем он согласен, а с чем нет, зачастую не знает и он сам.

Еще одним источником недоразумений и конфликтов являются понятия «действительное», «желаемое» и «требуемое». Нередко мы путаем их и принимаем желаемое за действительное, действительное за требуемое, требуемое за желаемое. Для того, чтобы избежать этой ошибки при принятии решений, каждый раз необходимо проверить себя, помня что действительное — это то что происходит сейчас, т. е. реальность, желаемое — это то, что у вас на душе, а требуемое — это то, что у вас в голове, т. е. обязанность, диктуемая совестью или чувством долга. Предприниматель (paEi), как правило, принимает решения через призму желаемого «это так, потому что я этого хочу», администратор (pAei) ориентируется на требуемое «это так, потому что так должно быть», производитель (Paei) всегда принимает все реально «что есть, то есть», а интегратор (paeI) веч( но меняет свою позицию, ориентируясь на мнения других людей.

Приведенный здесь анализ стилей управления демонстрирует, как сложно общаться команде непохожих друг на друга менеджеров, как не просто вырабатывать и претворять в жизнь эффективные управленческие решения, как трудно обеспечить общность интересов и сформировать атмосферу взаимовыгодного сотрудничества. Успешный командный менеджмент предполагает знание всех «подводных камней» на пути к светлому будущему компании и умение их эффективно обходить. Понимание типовых конфликтных ситуаций и вызывающих их причин позволяет вырабатывать превентивные меры по их демпфированию и переводу в конструктивное русло.

Для разрешения конфликтов стилей требуется введение правил, общих для всех. И обязательным является подчинение этим правилам.

⇐ Предыдущая22232425262728293031Следующая ⇒

Поделиться: