Параграф 5.3.Конфликты в управленческих командах

Управленческая команда, так же, как и любая другая команда, является группой людей, объединенных одной целью, обладающих взаимодополняющими навыками и разделяющих ответственность за достижение результата. Предваряя свои рассуждения об управленческих командах и методах их формирования, президент ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию А.И. Пригожин в книге «Методы развития организаций» предупреждает: «Мы ступаем на сильно мифологизированную почву, на которой много стереотипов, предрассудков и просто фантазий».

Чтобы стать единым целым команде придется преодолевать различия, порождающие конфликты. Дело в том, что в управленческих командах из-за наличия разных стилей руководства конфликты неизбежны. Более того, конфликты является признаком эффективного менеджмента. Однако наряду с конструктивным и функциональными конфликтами, которые всегда приветствуются, могут возникать деструктивные и дисфункциональные конфликты, которых необходимо избегать.

Любая управленческая команда обладает ограниченными ресурсами (знаниевыми, информационными, энергетическими, организационными), которые она может мобилизовать на выработку и реализацию управленческих решений. И если менеджеры не ладят между собой и тратят массу усилий на выяснение отношений, это может истощить силы команды, а в худшем случае привести к краху компании. Чем больше энергии расходуется на преодоление внутренних распрей и деструктивных конфликтов, тем меньше ее остается для проведения внешнего маркетинга и продвижения на рынок своих товар и услуг.

Чтобы создать управленческую команду, члены которой непохожи друг на друга, но способны работать сообща, лидер должен уметь сглаживать противоречия, неизбежно возникающие в любой неоднородной группе, и направлять их развитие в конструктивное русло. А для этого необходимо научиться идентифицировать возникающие или изначально присущие группе противоречия, анализировать их содержание, прогнозировать развитие и извлекать выгоду из различий.

Проведем анализ типовых противоречий, которые могут возникать в управленческой команде на основании наличия различных подходов и стилей руководства.

В результате взаимодействия членов команды, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения, по своим планам и потребностям, в группе может возникать психологическое напряжение, которое выражается в агрессивности, злости, раздражении, страхе, отчуждении. В конце концов, напряжение приводит к открытым конфликтам.

Однако почва для конфликта, свойственная любой управленческой команде, может оказаться и весьма плодородной. Психологическое напряжение играет позитивную роль, не позволяя расслабиться, побуждая к активности, изменениям. Все дело в дозировке. Напряжение, будучи одной из характеристик групповой динамики, является обратной стороной сплоченности, понимаемой как мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе.

Сплоченность выражается в желании остаться в группе, в стремлении к сотрудничеству при решении общих задач. Сплоченности группы содействуют:

o согласованность целей всей группы с индивидуальными потребностями и целями;

o взаимозависимость при работе над конкретными задачами;

o ожидание несомненной пользы от членства в группе;

o общность взглядов, ценностей;

o дружеская, располагающая атмосфера.

Но «передозировка» и тут сулит проблемы. Чрезмерная сплоченность группы провоцирует нежелание мыслить критически, ослабляет способность принимать действительно серьезные решения. «Свои ребята» быстро сходятся во мнениях, заранее во всем согласны друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Для полноценной работы группе необходимо динамическое равновесие между сплоченностью и напряжением.

Основное отличие управленческих команд от любых других, по мнению А. И. Пригожина, состоит в том что «управленческие команды создаются для принятия решений за других людей». Руководителю и команде надо осознавать степень своей ответственности за качество принимаемых решений, которые могут стать судьбоносными для многих сотрудников, а порой и всей организации. Называя менеджеров, принимающих стратегические решения «сообществом думающих», К. Вейк указывает на то, что каждый менеджер действует в рамках «локальной рациональности», которая встроена в целые системы значений. При этом системы значений оказывают сильное влияние на процесс принятия решений.

⇐ Предыдущая20212223242526272829Следующая ⇒

Поделиться: