Понятие и роль контроллинга в деятельности предприятий

Стр 1 из 6Следующая ⇒

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ……………………………………………………………………….3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА. ...7

1.1 Понятие и роль контроллинга в деятельности предприятия…………7

1.2 Организация структуры и службы контроллинга……………………14

1.3 Система управления контроллингом на основе оперативного и стратегического контроллинга……………………………………………………16

1.4 Влияние особенностей внешней и внутренней среды на содержания системы контроля…………………………………………………………..27

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ФИНАНСОВО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ВМП «АВИТЕК» ………….38

2.1 Общая характеристика ОАО «ВМП «АВИТЕК»………………………38

2.2 Анализ финансового состояния предприятия………………………….48

2.3 Рейтинговая оценка предприятия……………………………………….59

2.4 Оценка потенциального банкротства…………………………………...61

2.5 Анализ показателей рентабельности хозяйственной и финансовой деятельности……………………………………………………………………..62

2.6 Системы контроля на предприятии…………………………………...64

3 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА ……………………………………...66

3.1 Формирование организационной структуры предприятия…………..66

3.2 Обеспечение информацией отдела контроллинга……………………71

3.3 Материальные затраты на формирования отдела контроллинга……74

3.4 Внедрение системы контроллинга эффективности управления бизнес-единицами предприятия ………………………………………………………77

Заключение. .........................................................................................................98

Ведомость приложений. ...................................................................................102

ВВЕДЕНИЕ

Изменения в характере спроса на результаты контроля и профессионально-квалификационный состав его персонала вызывают функциональную активизацию и реформирование системы внутреннего контроля организаций в рыночных условиях хозяйствования. Это создает предпосылки для трансформации элементов внутреннего контроля в пользу контроллинга. Контроллинг помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления. Потребность в организации контроллинга в современной России можно оценить уровнем спроса крупных российских компаний на его услуги. Межотраслевой комитет по корпоративным инновациям отмечает, что в последние время создание служб контроллинга приобрело массовый характер, однако качество деятельности этих служб в настоящий момент не обеспечено. Отсутствуют стандарты контроллинга, методики, квалифицированные кадры специалистов с достаточным опытом работы. Подобные проблемы порождают методологические трудности в организации службы контроллинга.

В работе системы контроллинга организаций традиционно много внимания уделяется контрольно-ревизионной составляющей, о чем свидетельствует значительное количество фундаментальных трудов. В последнее время, в связи с переход от контрольно-ревизионной деятельности к контрольно-аналитической и консультационной, акценты заметно перемещаются в направлении изучения контроллинга как рыночного элемента внутреннего контроля крупной организации.

Актуальность темы, ее перспективный характер, необходимость решения проблем измерения эффективности как меры качества полученного результата и формирование методической базы контроллинга.

Цель дипломной работы разработать проект внедрения системы контроллинга на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо:

- изучить теоретические и методические основы системы контроллинга;

- ознакомиться с организационно – экономической характеристикой предприятия,

- изучить организационную структуру организации;

- провести анализ системы управления финансами в ОАО «ВМП «АВИТЕК»;

- проанализировать возможность внедрения отдела контроллинга;

- разработать рекомендации по внедрению системы контроллинга на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «ВМП «АВИТЕК».

Теоретической и методической основой при написании работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, законодательные и нормативно - инструктивные акты по теме исследования, учебно-методическая и периодическая литература.

Очень важно для получения более точных прогнозных данных правильно выбрать методы прогнозирования. В практике различных предприятий используют различные приемы, среди которых можно выделить следующие: использование опыта и знаний финансовых руководителей; привлечение к прогнозам непосредственных исполнителей и др.

Источниками конкретной информации при выполнении практической части работы послужили:

- первичная документация;

- бухгалтерская отчетность организации (бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о финансовых результатах (форма №2)) за 2007 – 2010 г.г.

Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

Указанные цели индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации).

Однако все эти аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом типах учета, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления финансами.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое " латание дыр". Такая форма управления порождает ряд противоречий между: интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии в полной мере на предприятии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга. В общем виде контроллинг включает постановку целей (как для предприятия в целом, так и его подразделений), текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценки и анализа, а также выработку возможных вариантов управленческих решений.

В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг ориентирован, прежде всего, на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия в долгосрочном периоде, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей экономического субъекта (обычно в рамках одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения " затраты - прибыль".

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА

Численность: 4200 человек.

Учредитель ОАО «ВМП «АВИТЕК»: Российская Федерация-Министерство имущественных отношений.

Федеральный орган исполнительной власти, курирующий ОАО «ВМП «АВИТЕК» - Российское Авиационно-Космическое Агентство (РАКА).

На основании Указа Президента РФ №412 от 23.04.2002г., Постановления Правительства РФ №480 от 28.06.2002г «Об открытом акционерном обществе «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» ВМП «АВИТЕК» вошло в холдинг ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей».

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации.

Правовое положение Общества определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-фз, Федеральным законом «О приватизации государственного имущества и муниципального имущества» от 21 декабря 2001 г. № 178-фз, а также иным действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Основными видами деятельности ОАО «ВМП «АВИТЕК» являются машиностроение, выполнение опытно-конструкторских и конструкторско-

технологических работ в области военной техники, авиационного и общепромышленного производства; производство, разработка, поставка и ремонт вооружений и военной техники (лицензии №2953-А-ВТ-Р от 26.09.2006 г., №2954-А-ВТ-П от 26.09.2006 г, №2955-А-ВТ-Рм от 26.09.2006 г. выданы Федеральным агентством по промышленности), товаров производственно-технического назначения и товаров народного потребления.

Реестродержатель: Специализированный регистратор – ООО «Оборонрегистр». Почтовый адрес: 125190, г. Москва, Ленинградский проспект, д.80. корп. 5А, офис 314, а/я 102, тел./факс (495) 788-91-65.

Уставный капитал Общества составляет 2 249 756 000 (два миллиарда

двести сорок девять миллионов семьсот пятьдесят шесть тысяч) рублей и состоит из 2 249 756 (двух миллионов двести сорока девяти тысяч семьсот пятидесяти шести) штук размещенных обыкновенных именных бездокументарных акций.

ОАО «ВМП «АВИТЕК» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения уставных целей, а также для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, через свои органы, действующие в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения и изображение его товарного знака.

Общество вправе иметь другие необходимые печати, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество имеет право в порядке, установленном действующим законодательством, самостоятельно совершать экспортные и импортные операции, необходимые для его деятельности.

ОАО «ВМП «АВИТЕК» является правопреемником ФГУП «ВМП «АВИТЕК» и входит в число 200 крупнейших машиностроительных предприятий России с уникальной производственной базой и высоким научно-техническим потенциалом. Общество создано на неограниченный срок.

Предприятие имеет выгодное географическое положение и находится вблизи промышленно-развитых регионов РФ, имеет собственную железнодорожную ветвь, которая выходит на Транссибирскую железную дорогу. Предприятие близко расположено к автомобильным магистралям и объектам энергоснабжения (газопроводу, линиям электропередачи).

ОАО «ВМП «АВИТЕК» является градообразующим предприятием Октябрьского района г. Кирова. Большая часть жилищного фонда Октябрьского района, городская инфраструктура, учреждения социально-бытового обслуживания населения строились одновременно с заводом и при его активном участии.

На балансе ВМП «АВИТЕК» сейчас находится котельная и водовод, которые обеспечивают большую часть жителей Октябрьского района теплоэнергией и артезианской водой.

ОАО «ВМП «АВИТЕК» имеет линейно-функциональную структуру управления. Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и рабочими организации.

Существующая организационная структура управления исследуемого предприятия - линейно – функционального типа (рис. 7). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив, для разработки конкретных вопросов, подготовки соответствующих решений, программ и планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Всего на предприятии образуется от 3 до 4 уровней управления:

- генеральный директор – начальник отделения – начальник цеха – мастер;

- генеральный директор – начальник цеха – мастер.

Центральным звеном организационной структуры на «ВМП «АВИТЕК» является заводоуправление, возглавляемое генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от занимаемой должности вышестоящим органом. Заводоуправление не является коллективным органом управления, это обособленные подразделения, имеющие свои задачи и выполняющие соответствующие функции.

Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Сосредотачиваясь на решении основных, наиболее важных проблем, Генеральный директор распределяет обязанности по выполнению отдельных функций управления и руководства между подразделениями и своими заместителями, предоставляя для этого необходимые права.

Рис.7 - Схема организационной структуры управления ОАО «ВМП «АВИТЕК».

Основные конкуренты Общества в отрасли.

Производство гражданской продукции (ГП).

Основные конкуренты по креслам машиниста локомотива КЛ-7500:

- ООО «Ника», г. Санкт-Петербург.

- ОАО «РИАТ», Республика Татарстан, г. Набережные Челны.

Основные конкуренты по ручной лебедке РЛ-500М:

- ЗАО «Тверской экспериментальный завод», г. Тверь.

- BRANO BV, Чехия.

Производство товаров народного потребления.

Основные конкуренты по стиральной машине СМ-1, 5:

- ОАО «ТД «Воткинский завод», Республика Удмуртия, г. Воткинск.

- ЗАО «Старооскольский завод тракторного оборудования»,

Белгородская область, г. Старый Оскол.

Согласно указания Концерна «ПВО «Алмаз-Антей» в 2008 году ОАО

«ВМП «АВИТЕК» разработало Программу реструктуризации и развития на 2009-2015 гг., в соответствии с которой определены основные задачи и направления развития на среднесрочную перспективу:

- создание эффективного высокотехнологичного предприятия,

обеспечивающего изготовление продукции на современном научно-технологическом уровне в запланированных портфелем заказов объемах и сроках;

- освоение новых образцов продукции оборонного профиля и ПГН;

- повышение эффективности управления непрофильными активами;

- привлечение и закрепление высококвалифицированных кадров,

молодых специалистов с созданием условий профессионального роста в рамках кадровой политики Общества;

- совершенствование системы менеджмента качества.

С целью компенсации последствий финансового кризиса в РФ и обеспечения устойчивого финансового состояния Общества в 2009 году

разработана Программа антикризисных мер, в соответствии с которой проводится работа по:

- снижению дебиторской задолженности с целью минимизации платежей на уплату процентов за пользование кредитными ресурсами;

- выполнению организационно-технических мероприятий, направленных на сокращение расходной части бюджета с целью экономии финансовых ресурсов;

- оптимизации организационной структуры управления.

Высокий качественный и технологический уровень продукции, выпускаемой ОАО «ВМП «АВИТЕК» позволяет Обществу реализовывать

свою продукцию на экспорт. Важным направлением деятельности Общества на российском рынке также является производство и поставка продукции для предприятий авиационной промышленности РФ.

С целью создания высокоэффективного предприятия ОАО «ВМП «АВИТЕК» разработало Программы технического перевооружения на 2009-2011 г.г. и энергосбережения на 2009-2020 г.г., которые включены в Программу реструктуризации и развития на 2009-2015г.г., направленную на достижение следующих целей и задач:

- Внедрение новых технологий и высокопроизводительного оборудования, обеспечивающего разработку и изготовление средств ПВО, включая новые образцы вооружений, авиатехники и продукции гражданского назначения на современном научно- техническом уровне в кратчайшие сроки.

- Дальнейшее развитие и загрузка созданного Технологического Литейного центра для обеспечения предприятий Концерна ПВО «Алмаз-Антей» и прочих сторонних организаций качественным литьем.

- Привлечение и закрепление высококвалифицированных кадров, молодых специалистов с созданием условий профессионального роста.

- Снижение себестоимости изготовления продукции за счет переоснащения производства современным оборудованием, повышения производительности труда, сокращения непроизводительных издержек и накладных расходов.

- Совершенствование автоматизированной системы управления предприятия.

- Повышение эффективности управления непрофильными активами общества: получение в 2009-2011 г.г. дополнительных доходов от реализации неиспользуемых активов: недвижимости, оборудования и пр.

- Повышение качества выпускаемой продукции, выполнение задач определенных политикой предприятия в области качества.

- Оптимизация производственных площадей с целью их эффективного использования и снижения издержек.

- Поддержание устойчивого финансового состояния Общества, обеспечивающего дальнейшее развитие Общества и выплату дивидендов акционерам.

С учетом приоритетных направлений Программы реструктуризации и

развития разработаны планы реализации и производства товарной продукции на 2010 год.

На основе текущих планов разработаны бюджеты Общества на 2010 год, предусматривающие получение по итогам года чистой прибыли, которая позволит обеспечить реализацию социально-экономических интересов работников предприятия, обновление и модернизацию производственной базы, финансирование мероприятий по реструктуризации предприятия, завершение работ по технологическому перевооружению литейного производства, а также пополнение резервного фонда ОАО «ВМП АВИТЕК».

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Для анализа финансового состояния «ВМП «АВИТЕК» были выбраны показатели для исследования и коэффициенты, которые наиболее полно отражают результаты деятельности предприятия, позволяют вскрывать причины существующих недостатков и резервы для их устранения.

Анализ проводился с помощью различного типа моделей, позволяющих структурировать и идентифицировать взаимосвязи между основными показателями. Финансовые результаты деятельности «ВМП «АВИТЕК» за период 2007–20010 г.г. извлечены из бухгалтерского баланса ф.№2 (приложение 1, 2, 3, 4) и отчета о прибылях и убытках ф.№2 (приложение 5, 6, 7, 8).

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Если платежеспособность - это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость – внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а результат грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

С развитием рыночных отношений возникла необходимость в принципиально новом подходе к определению финансового состояния предприятий.

Наиболее важными для оценки финансового состояния являются показатели ликвидности баланса и обеспеченности предприятия собственными источниками средств. Основой информации для осуществления анализа финансового состояния являются показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2007- 2010 годы.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

При расчете ликвидности активов его активы подразделяются по степени ликвидности на:

- краткосрочные активы;

- долгосрочные активы;

- постоянные (немобильные) активы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Положение об отделе контроллинга на преприятии

Примерный вариант регламента работы отдела контроллинга на предприятии

Утверждается Правлением предприятия

1. Сущность, цели и задачи

1. Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, анна-
лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает
выработку альтернативных подходов при осуществлении опера
тивного и стратегического управления процессом достижения ко
нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ-
циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги-
ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред
приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по
тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в
обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы
явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки
от реализации и затрат.

3. Основными задачами контроллинга являются:

♦ организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации;

♦ рациональная организация формирования затрат для обеспе-
чения возможности их оперативного регулирования;

♦ расчет сумм покрытия расходов предприятия;

♦ руководство при планировании и разработке бюджетов;

♦ формирование перечня подконтрольных показателей в соот-
ветствии с целями и приоритетами предприятия;

♦ определение и анализ отклонений фактических величин от
запланированных показателей;

♦ определение степени влияния возникших отклонений на ко
нечный результат деятельности;

♦ структурный анализ прибыли с целью выявления недостат-
ков и разработки направлений по совершенствованию элементов
прибыли;

♦ оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке
товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

♦ мотивация и создание систем информации для принятия пра-
вильных решений.

4. Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа-
лизации основных функций.

♦ информационной: выработка подконтрольной информации;

♦ учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов
с заданными параметрами;

♦ аналитической: анализ основных подконтрольных показа-
телей;

♦ планирования: координация планов и бюджета;

♦ комментирующая: выработка вариантов альтернативных ре-
шений.

2. Субъекты

5. Основной профессиональный состав службы контроллинга
определяется в зависимости от объемов деятельности и потреб-
ностей предприятия, а также возможности организации и степени
эффективности этой службы.

6. Служба (отдел) контроллинга формируется из следующих
специалистов:

♦ контроллер-технолог;

♦ контроллер-аналитик;

♦ контроллер информационных систем

7. Данный профессиональный состав возглавляет руководитель
службы контроллинга. Решение о его назначении принимает руко-
водитель предприятия.

8. Назначение на должность специалистов отдела контроллинга
осуществляется по представлению руководителя отдела на основе
контрактов, заключенных между руководителем предприятия и
специалистами-контроллерами.

9. Руководитель отдела контроллинга разрабатывает и предо
ставляет на рассмотрение и утверждение руководителю предприя-
тия должностные инструкции специалистов-контроллеров.

10. Отдел контроллинга занимается сбором и обработкой инфор-
мации о затратах и доходах, вырабатывает возможные варианты
мер управленческого воздействия на сложившуюся ситуацию по
оптимизации прибыли и сокращению затрат.

11. Руководитель отдела контроллинга осуществляет контроль
за соблюдением требований должностных инструкций работниками
отдела, рассматривает претензии по их деятельности и конфликт-
ные ситуации между контроллерами и персоналом предприятия.

12. По требованию руководителя отдела контроллинга прини-
маются меры взыскания к специалистам-контроллерам, допустив
шим нарушения своих должностных обязанностей.

3. Объекты

13. Основными объектами контроллинга являются затраты пред-
приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп-
ление затрат и формирование доходов. Вышеприведенные объекты
рассматриваются с точки зрения организационного, информацион-
ного и методологического аспектов.

14. К организационным аспектам относится:

♦ движение информационных потоков контроллинга в системе
информационных потоков предприятия;

♦ движение информации (документооборот) на предприятии,
касающейся затрат и доходов по структурным подразделениям
(центрам ответственности);

♦ формы внутренней отчетности, фиксирующие оперативную и
релевантную информацию.

15. К информационным аспектам относится:

♦ система функционирования внутреннего информационного
обеспечения;

♦ применяемая классификация затрат;

♦ международные стандарты и нормы.

16. К методическим аспектам относится:

♦ метод обработки информации;

♦ методы калькулирования себестоимости;

♦ ценообразование;

♦ методы планирования затрат;

♦ совершенствование вышеприведенных методов в соответствии
с международной практикой (стандартами).

4. Организация взаимосвязей с функциональными отделами предприятия

17. Успешное функционирование отдела контроллинга в боль
шей мере зависит от рациональной организации взаимосвязей с
функциональными отделами, основывающимися на движении ин
формации в разрезе входа и выхода.

18. Движение информации в отдел контроллинга происходит в
соответствии с основными элементами затрат, определяющими объем
работ данного отдела.

19. Руководитель отдела контроллинга устанавливает и утвер-
ждает у руководителя предприятия сроки предоставления инфор-
мации в отдел контроллинга.

20. Координация и взаимодействие между отделом контроллин-
га и другими отделами предприятия на уровне входа происходит
по следующим информационным направлениям:

♦ отдел маркетинга: информация о реализации продукции,
информация о неоплате счетов покупателями;

♦ отдел кадров: информация о составе и движении кадров;

♦ планово-экономический отдел: плановые показатели, бизнес-
план, информация о наличии средств и их источников;

♦ коммерческий отдел: выполнение договоров-поставок, остатки
материальных ценностей, информация о складских расходах;

♦ отдел внутреннего аудита: данные экспертно-аудиторской
диагностики предприятия.

21. Последовательность обработки и формирования информации
(документов) в отделе контроллинга фиксируется в технологичес-
ких схемах движения, обработки и формирования данных по
каждому участку работы.

22. Ответственность за качество входящей в отдел контроллинга информации несут руководители тех отделов, из которых доставляется данная информация.

23. Результативность работы контроллинга определяется качеством и своевременностью предоставления выходной информации, используемой руководителем предприятия в оперативном управлении.

24. Ответственность за качество выходной информации несет руководитель отдела контроллинга.

5. Организация и обеспечение функционирования отдела контоллинга

25. Для успешного фукционирования отдела контроллинга начальнику данного отдела необходимо:

· обеспечить разработку должностных инструкций для специалистов отдела контроллинга;

· обеспечить планирование работы отдела контроллинга в разрезе каждого работника;

· осуществить контроль за ходом выполнения работ и анализ результатов с целью предупреждения возникновения негативных явлений;

· организовать информационное, методическое и техническое обеспечение отдела контроллинга.

26. Каждый специалист отдела контроллинга должен ознакомиться и принять к исполнению определенный ему объем работ в соответствии с общим планом работы отдела контроллинга.

27. В ходе осуществления работ специалисты отдела контроллинга оформляют соответствующие формы внутренней документации. определенные в учетно-экономической политике предприятия.

28. На основании полученной информации (как внутренней так и внешней) руководитель отдела контроллинга разрабатывает возможные варианты управленческих решений, подчиняя их определенным целям.

Экономически обоснованная информация по каждому альтернативному варианту управленческих решений предоставляется на рассмотрение руководству предприятия в письменной, а при особых обстоятельствах, и в устной форме.

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

Общая информация

Организация ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Структурная единица Бизнес-единица № 1

№	Центр ответственности		Центр инвестиций
1	Дата создания бизнес-единицы		01.01.2011 г.
2	Количество сотрудников:
	Всего		15
	Администрация		2
	Бухгалтерия		1
3	Оплата труда
	Факторы, влияющие на оплату труда руководства бизнес-единицы
	Формы оплаты труда персонала		Простая-повременная
4	Структура капитала
	Основного и оборотного капитала
	Собственного и заемного капитала
5	Рентабельность продаж		15, 2 %
6	Направления использования прибыли, оставшейся в распоряжении БЕ
7	Виды деятельности БЕ		Гражданская продукция
8	Форма бухгалтерского учета		Машинно-ориентированная		●
9	Квалификация руководителя бухгалтерии		Аттестованный профессионал
10	Цель контроллинга		Оценить эффективность управления БЕ № 1
11	Отчетные показатели 2010 г.	Предыдущий период/ на начало периода		Отчетный период/ на конец периода
	Выручка от реализации	300500 тыс.руб.		598700 тыс.руб.
	Переменные расходы	277750 тыс.руб.		466330 тыс.руб.
	Маржинальная прибыль	274500тыс.руб.		132370 тыс.руб.
	Доля рынка	27 %		37 %
	Относительная доля рынка, в			38 %

Руководитель планового отдела ________________Ф.И.О.

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 14

Рабочий документ отдела контроллинга

Бизнес-единицей

Организация ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Структурная единица Бизнес – единица № 1 Контролер Иванов И. И.____

Исполнитель _Колотова А. В

Наименование документа	Функция	Контролер
1.Типовой договор взаимоотношений материнской компании (офиса) и бизнес-единицы	Регламентация отношений	●
2.Порядок определения размера прибыли, включаемой в доход бизнес-единицы	Расчет прибыли	●
3.Приказ «Об открытии лицевых счетов доходов и расходов бизнес-единицы в бухгалтерии материнской компании»	Учет	●
4.Положение о порядке разрешения хозяйственных споров	Разрешение споров	●
5.Положение об экономической ответственности цехов и служб, допустивших загрязнение окружающей среды сверх установленных нормативов	Разделение ответственности	●
8.Приказ «Об учете затрат заготовительных цехов в затратах сборочных цехов»	Учет, внутреннее ценообразование	●
9.Приказ «О введении в действие ежедневных лицевых счетов бизнес-единиц»	Учет, контроль	●
10.Приказ «О формировании базового уровня производства по бизнес-единицам»	Планирование	●
11.Приказ «О совершенствовании планирования и учета во внутризаводских ценах»	Планирование	●
12.Положение о бизнес-единице затратного типа со своим субсчетом в банке	Совершенствование форм управления	●
13.Производственно-хозяйственный договор с бизнес-единицей, имеющей субсчет в банке	Совершенствование форм управления	●
14.Рекомендации по расчету убытков при невыполнении договорных обязательств	Учет	●

· - отмечается наличие документа в организации

Контролер______________________ «____»____________2011 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 15

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 16

Рабочий документ отдела контроллинга

Сведения о пакете документов, регламентирующих

ПРИЛОЖЕНИЕ 17

Рабочий документ внутреннего аудитора

ПРИЛОЖЕНИЕ 18

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 19

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 20

Рабочий документ отдела контроллинга

Общий план внутреннего контроля эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей

Проверяемая организации	ОАО ВМП «Авитек»
Структурная единица бизнеса	Бизнес – единица «ГП»
Период контроля	2011 г.
Руководитель контрольной группы	Иванов В.В.
Состав контрольной группы	Иванов В.В.

№ п/п	Планируемы виды работ	Период проведения	Исполнитель	Примечание (цель)
1	Внутренний контроль информационной базы системы измерения эффективности бизнес-единицы;		Иванов В.В.	Оценка качества, полноты, достоверности отчетной информации
2	Контроллинг эффективности критериев управления бизнес-единицей		Иванов В.В.	Оценка качества методов измерения эффективности бизнес-единицей и оценка качества методов управления бизнес-единицей
3	Контроллинг методов измерения эффективности бизнес-единицы		Иванов В.В.	Оценка качества методов управления бизнес-единицей
4	Разработка рекомендаций по совершенствованию критериев и методов управления бизнес-единицей		Иванов В.В.	Выбор путей совершенствования системы измерения эффективности
5	Подготовка отчета контролера об оценке системы измерения эффективности бизнес-единицы.		Иванов В.В.	Выражение мнение о целесообразности использования критерия в управлении
6	Постревизионный контроль за исполнением рекомендаций		Иванов В.В.	Проверка выполнения рекомендаций

Контролер______________________ «____»____________2011 г. (подпись)

ПРИЛОЖЕНИЕ 21

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 22

Рабочий документ отдел контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 23

Рабочий документ отдел контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 24

Рабочий документ отдела контроллинга

Мера качества критерия

Управления

Показатели эффективности

критерия

Результат проверки эффективности критерия (вероятность информационного риска)

эффективен

неэффективен

достоверность критерия управления

0, 1

уровень применения критерия

0, 1

границы критерия управления

0, 1

природа эффективности критерия

0, 1

своевременность использования данных о критерии

0, 1

владение критерием

0, 1

интегральное качество критерия

0, 1

проявление системных свойств критерия

0, 1

оптимальный уровень критерия

0, 1

ценность критерия для управления

0, 1

Итого

0, 1

0, 9

Уровень информационного риска (неэффективность критерия управления):

ПРИЛОЖЕНИЕ 25

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 26

Рабочий документ отдела контроллинга

Бизнес-единицы

Организация ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Структурная единица Бизнес – единица № 1 Аудитор Иванов И. И.____

Исполнитель _Колотова А. В.____________

Название фактора	Значимость фактора
Название фактора	Очень важный (3 балла)	Важный (2 балла)	Менее важный (1 балл)
1.Рост рынка и его развитие (Темп роста)	> 10 %	5 -10 %	< 5 %
2.Качество рынка (длительность жизненного цикла)	Более 5 лет	2-5 лет	Менее 2 лет
3.Конкурентная ситуация (возможности ценовой конкуренции)	Товар сильно дифференцирован	Товар слабо дифференцирован	Товар стандартизирован
4.Ситуационная связь с внешней средой (концентрация конкурентов)	Менее 200	2000-200	Более 2000

Контролер______________________«____»____________2011 г.

(подпись)

ПРИЛОЖЕНИЕ 27

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 28

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 29

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 30

Рабочий документ отдела контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 31

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ……………………………………………………………………….3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА. ...7

1.1 Понятие и роль контроллинга в деятельности предприятия…………7

1.2 Организация структуры и службы контроллинга……………………14

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ФИНАНСОВО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ВМП «АВИТЕК» ………….38

2.1 Общая характеристика ОАО «ВМП «АВИТЕК»………………………38

2.2 Анализ финансового состояния предприятия………………………….48

2.3 Рейтинговая оценка предприятия……………………………………….59

2.4 Оценка потенциального банкротства…………………………………...61

2.6 Системы контроля на предприятии…………………………………...64

3 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА ……………………………………...66

3.1 Формирование организационной структуры предприятия…………..66

3.2 Обеспечение информацией отдела контроллинга……………………71

3.3 Материальные затраты на формирования отдела контроллинга……74

Заключение. .........................................................................................................98

Ведомость приложений. ...................................................................................102

ВВЕДЕНИЕ

Цель дипломной работы разработать проект внедрения системы контроллинга на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо:

- изучить теоретические и методические основы системы контроллинга;

- ознакомиться с организационно – экономической характеристикой предприятия,

- изучить организационную структуру организации;

- провести анализ системы управления финансами в ОАО «ВМП «АВИТЕК»;

- проанализировать возможность внедрения отдела контроллинга;

- разработать рекомендации по внедрению системы контроллинга на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «ВМП «АВИТЕК».

Источниками конкретной информации при выполнении практической части работы послужили:

- первичная документация;

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛЛИНГА

Понятие и роль контроллинга в деятельности предприятий

В настоящее время условия деятельности предприятий существенно усложнились: глобализация экономики, развитие транспортных средств и информационных технологий привели к многократному усилению конкуренции. Расширение рынков сбыта и возможностей ведения бизнеса способствовало укрупнению многих предприятий. Одновременно усилилась нестабильность внешней среды, что обусловило необходимость повышения гибкости предприятий и увеличения скорости реакции на происходящие изменения. В этих условиях прежние контрольно-информационные системы не позволяют в полной мере обеспечить качественную информационную поддержку принимаемых управленческих решений. Менеджерам необходимы интегрированные системы, объединяющие важнейшие функции управления по установлению целей деятельности, планированию, координации, ведению бухгалтерского учета (финансового, управленческого и налогового учета), осуществлению экономического анализа и контроля. Одной из таких систем является контроллинг.

Эволюция взглядов на контроллинг прошла через следующие этапы (Комитет по финансовому и управленческому учету Международной федерации бухгалтеров — IFAC — рассматривает этапы развития систем управленческого учета в концепциях управленческого учета).

До 1950-х гг. контроллинг ассоциировался с учетом себестоимости, носил характер технической счетной деятельности, был ориентирован на определение полной себестоимости продукции и на финансовый контроль затрат с использованием методов бюджетирования.

В 1950—1960-е гг. контроллинг стали ориентировать на предоставление информации по центрам ответственности для целей управленческого планирования и контроля. Особую актуальность в это время приобрела методика учета и калькулирования себестоимости продукции по переменным затратам («директ-костинг»), которая являлась альтернативой традиционному учету затрат. Поиск альтернативных вариантов формирования учетно-аналитической информации был обусловлен осознанием необходимости качественного информационного обеспечения принимаемых управленческих решений в условиях развития послевоенной экономики.

В период с середины 1960-х до середины 1980-х гг. в контроллинге разрабатывались технологии управления затратами и методики анализа бизнес-процессов в целях обеспечения сокращения потерь и отходов производства в рамках программ по управлению качеством и защите окружающей среды.

В период с 1985 до 1995 г. в контроллинге развивались способы контроля за формированием стоимости продукции в ходе использования ограниченных ресурсов при выполнении бизнес-процессов и отдельных видов внутрихозяйственной деятельности, была разработана методика учета затрат по бизнес-процессам (система ABC или Activity Based Costing).

После 1995 г. происходит смешение фокуса контроллинга на информационное обеспечение стоймостно-ориентированного управления развитием предприятия, основанное на анализе драйверов экономической стоимости. Контроллинг становится основным источником информации, необходимой для управления предприятием.

В настоящее время в литературе не дается однозначное определение понятия «контроллинг». Однако формулируемые разными авторами определения обладают рядом общих черт.

Во-первых, часто указывается, что по внешнему виду контроллинг представляет собой информационную систему поддержки принимаемых управленческих решений. Так, С.Н. Петренко отмечает, что контроллинг — это принципиально новая концепция информации и управления, которая обеспечивает поддержание внутреннего баланса экономики предприятия путем формирования информации о затратах и доходах как основы для принятия оптимальных управленческих решений [9, с. 3]. Т. Райхманн считает основной задачей контроллинга обеспечение руководства предприятия информацией для принятия решений, а Д. Хан — как поддержку менеджмента через централизацию и координацию всех информационных систем [11, с. 9]. И.В. Бородушко и Э.К. Васильева полагают, что контроллинг обеспечивает методическую и информационную поддержку основных функций управления на предприятии и является инструментом методического и информационного сопровождения процесса управления [2, с. 162].

Во-вторых, многие формулировки определения понятия «контроллинг» рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения. Например, С.В. Рубцов отмечает, что контроллинг — это система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа [12]. Й. Вебер определяет контроллинг как элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решении им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования [11, с. 15]. С.Н Петренко дает определение системы контроллинге как синтеза элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия [9, с. 15]. П. Хорват рассматривает контроллинг как подсистему управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию [11, с. 10]. Н.Г. Данилочкина, Л.В. Попова и другие авторы отмечают, что контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений [6, с. 6; 10, с. 11].

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга. X. Кюппер и др. отмечают, что в функции контроллинга входит координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление [11, с. 11]. По мнению Ю.П. Анискина и A.M. Павловой, контроллинг — это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц [1, с. 141]. Наиболее удачное определение контроллинга дает профессор В.Б. Ивашкевич: «В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, то есть в экономическом отношении, с некоторой долей условности и ограничения, как систему управления прибылью предприятия» [3; 8, с. 8].

Некоторые авторы учитывают многогранность контроллинга и дают комплексные определения этой категории. Например, в работе С.Г. Фалько, К.А. Расселла и Л.Ф. Левина описываются две составляющие контроллинга [13]. Контроллинг как философия представляет собой философию и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развити предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг как и инструмент — это ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Профессора А.М. Карминекий и С.Г. Фалько выделяют четыре составляющие контроллинга — философскую, функциональную, организационную и научную. Первые две в целом соответствуют составляющим контроллинга, описанным С.Г. Фалько, К.А. Расселлом и Л.Ф. Левиным. С организационной точки зрения контроллинг представляет собой структурное подразделение предприятия (например, отдел), осуществляющее функции контроллинга, закрепленные внутренними документами предприятия. Научная составляющая контроллинга связана с разработкой теории, методов и инструментов измерения ресурсов и результатов производственно-хозяйственной деятельности, бизнес-процессов [7, с. 8—9].

Все приведенные выше определения понятия «контроллинг» дополняют друг друга. Большое количество определений и точек зрения свидетельствует о сложности и многогранности концепции контроллинга. Представляется целесообразным сформулировать обобщающее определение: контроллинг — это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности, бизнес-процессов и всей деятельности предприятия.

Данное определение включает в себя целевую направленность контроллинга, так как управление развитием предприятия предполагает направленность на достижение некоторых основополагающих целей. Внешняя сторона контроллинга проявляется в указании на контрольно-информационный характер системы обеспечения управления предприятием. Содержательная (функциональная) сторона контроллинга сочетается с научной составляющей контроллинга и заключается в измерении ресурсов, бизнес-процессов, затрат и результатов всех сторон деятельности предприятия с применением разнообразных методик планирования, учета, контроля, анализа и др.

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия. Реализация данной цели обеспечивается в ходе решения следующих задач контроллинга:

- построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

- использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

- исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

- группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

- координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

- анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующий воздействий;

- оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческий решений.

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

- измерительной — разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия;

- внутреннего контроля деятельности предприятия, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- координирующей — координация деятельности всех звеньев предприятия;

- корректирующей — использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия;

- сервисной — предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

Особо следует сказать о многогранной и всеохватывающей роли контроллинга на предприятии.

Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделении предприятия, оптимизации использования материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделении, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (по структурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.) оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

1.2 Организация структуры и службы контроллинга на предприятиях

В соответствии с международной практикой и методическими рекомендациями по организации и ведению управленческого учета базовыми компонентами контроллинга на предприятиях являются:

- система оценочных и сравнительных показателей деятельности;

- система учета и управления затратами;

- система планирования операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, бюджетирование;

- система управленческой отчетности.

Разделы контроллинга часто выделяются с учетом содержания выполняемых на предприятии бизнес-процессов, которое, как правило, предъявляет специфические требования к составу данных для управления и к формату управленческой отчетности. Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функциональной принадлежности может включать следующие разделы:

- контроллинг закупок и складирования;

- контроллинг производства;

- контроллинг продаж;

- контроллинг финансовых инвестиций;

- контроллинг логистики;

- контроллинг капитальных вложений;

- контроллинг мотивации и управления кадрами;

- контроллинг обеспечения ресурсами;

- контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

Н.Г. Данилочкина в структуре контроллинга выделяет такие разделы [6, с. 16]:

- установление целей;

- планирование;

- управленческий учет;

- система информационных потоков;

- мониторинг финансово-хозяйственной деятельности пред-
приятия;

- контроль;

- анализ планов, результатов и отклонений;

- выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

- финансовый;

- производственного калькулирования;

- финансового планирования и экономического анализа;

- инвестиций;

- информационных технологий;

- корпоративного развития.

1.3 Система управления контроллингом на основе оперативного и стратегического контроллинга

Наиболее распространенный подход к структурированию контроллинга предусматривает выделение оперативного и стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу. Основным принципом управления здесь является ориентация на создание экономической стоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективе в ходе непрерывного развития предприятия при приемлемом уровне деловых рисков.

Для достижения поставленной цели в стратегическом контроллинге решаются следующие задачи:

- определение миссии предприятия и установление целей деятельности;

- разработка стратегии развития предприятия на основе определенных допущений о текущем состоянии и будущих изменениях внешней и внутренней среды, планирование и контроль всех мероприятий, направленных на долгосрочное развитие предприятия;

- разработка системы подконтрольных показателей, позволяющих анализировать ход выполнения стратегии развития предприятия;

- определение отклонений от стратегических планов, пересмотр заложенных в основу стратегии допущений;

- анализ экономической эффективности инвестиционных проектов;

- развитие новых потенциалов успеха.

Ориентация стратегического контролллинга на длительную перспективу обуславливает необходимость учета факторов времени и риска, анализа производственного и общего потенциала предприятия, интеграции всех функций управления (учетной, аналитической, плановой, маркетинговой, производственной и других функций). Соответственно инструментами стратегического контроллинга являются анализ сильных и слабых сторон предприятия, возникающих возможностей и угроз (SWOT-анализ), бенчмаркинг, анализ рынка, учет и анализ затрат по всем стадиям жизненного цикла продукции, стадиям процесса создания потребительной стоимости, управление по целевым затратам, функционально-стоимостной анализ, анализ влияния развития предприятия на экологическое состояние региона, портфельный анализ, анализ стратегических разрывов, разработка сценариев, логистика, анализ потенциала, управление качеством, управление акционерной стоимостью, анализ опыта, анализ конкуренции, система сбалансированных показателей и др.

Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». По мнению Х.Й. Фолльмута, оперативный контроллинг охватывает краткосрочное планирование, контроль и управление с целью корректировки в случае отклонения от курса предприятия [14, с. 9].

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу (обычно один год). Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

- обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

- определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

- планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

- управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

- план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

- мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

- анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ.

При решении указанных задач оперативный контроллинг обеспечивает формирование информации для управления ассортиментом производимой и реализуемой продукции (товаров, работ, услуг), затратами и результатами хозяйственной деятельности, определения низших и высших ценовых границ, управления заготовлением и приобретением сырья и материалов, принятия решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне и других краткосрочных управленческих решений. В основе оперативного контроллинга лежит разделение затрат на переменные затраты, зависящие от объема производства, и постоянные затраты, связанные с организацией, управлением и обслуживанием производства продукции. При этом часто производится расчет сокращенной себестоимости продукции по методике «директ-костинг».

Основными инструментами оперативного контроллинга выступают АВС-анализ, XYZ-анализ, анализ безубыточности, расчет сумм покрытия, анализ узких мест, анализ загрузки оборудования, анализ объемов заказов, бюджетирование, оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, внутренний контроль экономичности работы предприятия и его подразделений, контроль рентабельности производства и сбыта отдельных видов продукции (работ, услуг), внутрипроизводственное рационализаторство, анализ затрат по центрам ответственности, анализ скидок, кружки качества.

Многообразие и многочисленность задач, решаемых в контроллинге, обусловливают необходимость создания службы (отдела) контроллинга на предприятии, должности котроллера или, по крайней мере, наделение работников финансово-экономической сферы полномочиями и ответственностью за реализацию функций контроллинга.

В литературе и на практике встречаются разные подходы в отношении организации службы контроллинга и должностных обязанностей контроллеров. Например, по мнению Н.Г. Данилочкиной, в состав службы контроллинга должны входить начальник службы, контроллер — куратор цехов, контроллер — специалист по управленческому учету, котроллер — специалист по информационным системам. А.М. Карминский и С.Г. Фалько при определении функций контроллера рассматривают его как «продавца планов», координатора в информационной системе предприятия и консультанта руководства предприятия.

Ввиду глубокой разработанности концепции контроллинга в Европе и Северной Америке представляет интерес зарубежный опыт организации подразделения контроллинга и распределения функций контроллинга между сотрудниками предприятия.

Международная группа контроллинга сформулировала миссию контроллеров, согласно которой контроллеры разрабатывают и сопровождают такие процессы управления, как определение целей, планирование и регулирование, что возлагает на них частичную ответственность за достижение поставленных целей. В соответствии с этой миссией контроллеры выполняют следующие функции:

- обеспечение прозрачности в таких областях, как стратегия, измерение результатов деятельности, финансы, бизнес-процессы, что способствует повышению эффективности и
производительности;

- координация целей и планов и организация системы, ориентированной на перспективу внутренней отчетности для
всего предприятия;

- выполнение роли модераторов и разработка процессов контроллинга по определению целей, планированию и управленческому контролю для обеспечения целенаправленности в работе менеджеров:

- предоставление ключевых данных и информации, необходимой для принятия управленческих решении;

- разработка и поддержание функционирования систем контроллинга.

Как отмечают КА. Мерчант, МЛ. Фриго и другие зарубежные ученые, на больших предприятиях функции финансово-экономического управления обычно распределяются между контроллером и казначеем [57. с. 640; 35, с. 3], Функции казначея связаны главным образом с привлечением и управлением капиталом (финансовыми ресурсами) и охватывают финансирование, управление взаимоотношениями с кредиторами и инвесторами, работу с банками, страхование.

Рис.1 - Организационная схема департамента контроллинга зарубежного предприятия

Функции контроллера связаны прежде всего с финансовой отчетностью и контролем, т.е. контроллер:

- несет ответственность за подготовку внешней финансовой отчетности, предоставляемой инвесторам, акционерам, кредиторам, налоговым органам;

- организует систему внутреннего контроля, в том числе контроля сохранности имущества, достоверности и конфиденциальности информации бухгалтерского учета;

- управляет системами управленческого контроля (организует систему внутренней отчетности, управляет проведением экономического анализа, осуществляет планирование, бюджетирование, оценку эффективности производственных инвестиционных проектов).

Контроллер часто является главным бухгалтером предприятия.

Широко распространенная среди предприятий Северной Америки организационная схема департамента контроллинга представлена на рис 1 [35, с 3]. В соответствии с этой схемой основными функциями департамента контроллинга являются планирование и контроль, бухгалтерский учет, налогообложение (налоговый учет), внутренний аудит и консалдинг.

Контроллеры принимают участие в принятии широкого круга управленческих решений, включающих распределение ресурсов, ценообразование, установление политики погашения кредиторской задолженности и истребования дебиторской задолженности, привлечение финансовых ресурсов и т.д.

Таким образом, контроллер работает в качестве консультанта менеджеров и не имеет полномочий по непосредственному принятию управленческих решений. В то же время он обладает большим влиянием, поскольку департамент контроллинга является первичным источником информации, необходимой для принятия решений по управлению предприятием.

Особенность контролинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы — это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контролинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит отражение в его собственных принципах (рис. 2), к которым, в частности, относятся:

- принцип регулирования динамики развития организации, т.е. ускорение или торможение различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание первого и второго важнейшая задача контролинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;

- принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т.д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке. Этого требует реализация системы ответственности;

Рис.2 - Основные принципы контроллинга

- принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контролинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов, и точки контроля;

- принцип гибкости контроля, т.е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации. Сложилось устойчивое представление, что контроль является обязательным атрибутом и даже визитной карточкой административного управления. Возрастание роли контроля всегда связывали с усилением ответственности и нагнетанием страха за ошибки или негативные последствия деятельности. Однако контроль может быть и элементом мотивирования. Он позволяет вскрывать элементы позитивного результата, невидимые факторы зарождения инноваций. Контроль осуществляется не только для наказания, но и для анализа тенденций. Именно поэтому контроль должен быть гибким и динамичным, дифференцированным и одновременно интегративным. Такой контроль характеризует систему контролинга;

- принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов. Факты — это не просто информация, а квантифицированное отражение действительности, отвечающее критериям объективности и выделенное в качестве содержательного элемента проблемы. Удачная фактология облегчает принятие решения и повышает его эффективность;

- принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;

- принцип анализа тенденций, т.е. сравнительные оценки и сопоставления. Контролинг немыслим без аналитического подхода к управлению;

- принцип стратегичности. Главным в содержании контролинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;

- принцип своевременности обнаружения отклонений — устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;

- принцип организационного обеспечения, т.е. необходимость
выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необ-
ходимого для реализации всех перечисленных принципов и специ-
ализированных функций.

Принципы, также, как и все другие факторы контролинга, только в том случае отражают его реальность и действенность, когда они используются в комплексе в ранжированной, но целостной связи.

Любой тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).

Специфические функции контролинга (рис. 3):

- мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования - экономической, социальной, технологической, организационной, информационной;

- информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений;

- контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция «питает» систему ответственности и поощрений, которая может быть различной — административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором в том числе и фактором поощрения за творчество;

- оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса;

- установление границ отклонений (ограничений) от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития;

- анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели;

- прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу;

- контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства;

- разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;

- корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.

Рис. 3 - Функции контроллинга

Эти функции могут распределяется между различными подразделениями системы управления. В этом случае возникает опасность нарушения системности, интеграции и гармонии их выполнения. Лучшим вариантом является создание специализированного подразделения — отдела контролинга. Необходимость этого диктуется также трудоемкостью функций и потребностью в профессионализме их реализации.

1.4 Влияние особенностей внешней и внутренней среды на содержание систем контроля

Контрольно-информационные управленческие системы используются на всех без исключения предприятиях. Однако содержание этих систем и направления их использования существенно различаются. Изучение зависимости содержания контрольно-информационных систем от особенностей внешней и внутренней среды позволило ученым разработать классификации способов контроля и рекомендации по применению тех или иных способов контроля в определенных хозяйственных ситуациях.

К основным критериям классификации способов контроля можно отнести:

- неопределенность внешней среды;

- содержание основной деятельности предприятий;

- неопределенность бизнес-процессов;

- последовательность бизнес-процессов на предприятии, в том числе процессов по обработке и выпуску продукции (работ, услуг) структурными подразделениями.

Уровень неопределенности внешней среды характеризует условия деятельности предприятий. Как отмечает профессор Н. Макинтош, предприятия, работающие в условиях стабильно развивающейся экономики, используют механистические системы управления и соответственно механистическую форму контроля [53]. На таких предприятиях выстраиваются вертикальные иерархии подчинения, которые позволяют уверенно выполнять заранее разработанную программу производства. Каждая позиция в управленческой иерархии наделяется определенными полномочиями и необходимыми ресурсами. По каждой позиции, т.е. для каждого менеджера, проводится план-фактный анализ результатов работы. Информация об отклонениях незамедлительно доводится до вышестоящих уровней управления.

Механистическая форма контроля предполагает централизацию управления и соответствующую централизацию контрольно-информационных систем. Вышестоящее руководство управляет деятельностью подчиненных, отдавая четкие приказы, команды и инструкции. Инструкции по мере продвижения к низшим иерархическим уровням управления становятся более детальными и подробными. В то же время информация обратной связи, поступающая от нижних уровней иерархии, постепенно фильтруется по мере прохождения всех иерархических ступеней. В результате информация обратной связи, которую получает высшее руководство, в какой-то мере теряет свою релевантность.

Особенности управления в условиях механистических систем позволяют выделить командный стиль контроля, основывающийся на разработке детальных правил и инструкций в сочетании с карательными мерами и процедурами принуждения. Процедуры принуждения используются при выявлении случаев нарушения инструкций и передаче отчетов о выявленных нарушениях вышестоящему руководству. Вышестоящее руководство поощряет правильную работу или применяет санкции, соответствующие характеру нарушения.

Важным компонентом контрольно-информационных систем при командном стиле контроля является бюджетирование. Специалисты отдела контроллинга анализируют результаты работы предприятия и его структурных подразделений и выявляют отклонения фактических показателей от показателей, предусмотренных в бюджетах. Результаты исполнения бюджетов учитываются при определении мер поощрения или наказания.

Предприятия, работающие в условиях быстро изменяющейся экономики и технологий (в условиях неопределенности), используют органические системы управления и соответственно органическую форму контроля [53; 45, с. 290 и др.]. В органических структурах управления преобладают горизонтальные отношения, так как руководители не обладают всей необходимой для управления информацией. Непрерывность изменений затрудняет выделение отделов и точное определение полномочий. Индивидуальные задачи выполняются с учетом целей всего предприятия. Для этого осуществляются частые контакты на неформальной основе с менеджерами как одного, так и разных уровней управленческой иерархии.

Контрольно-информационные системы при органической форме контроля децентрализованы в целях обеспечения горизонтального движения информации. Это позволяет осуществлять рыночный стиль контроля, основанный на выделении в рамках предприятия многочисленных малых структурных подразделений или бизнес-единиц. Бизнес-единицы могут продавать свою продукцию (услуги) внутри предприятия другим бизнес-единицам или на внешнем рынке другим предприятиям. Основной целью деятельности каждой бизнес-единицы является получение максимальной прибыли.

С учетом особенностей организации предприятия в рамках рыночного стиля контроля даются общие указания о максимизации прибыли, системы стимулирования обеспечивают надлежащее направление работы менеджеров, а контрольно-информационные системы ориентируются на формирование отчетов по обобщенным показателям прибыли (например, рентабельность вложенного капитала, остаточный доход и т.п.). Для осуществления расчетов прибыли по каждой бизнес-единице на предприятии применяются трансфертные цены, которые устанавливаются, как правило, на уровне рыночных цен. Трансфертное ценообразование позволяет создать рыночные механизмы внутри предприятия и обеспечить соответствие целей деятельности каждой бизнес-единицы и всего предприятия.

Следует отметить, что крупные предприятия могут применять одновременно обе формы контроля в зависимости от условий работы структурных подразделений. Например, органическая форма контроля может использоваться в научно-исследовательских подразделениях, отделах маркетинга, а механистическая — в производственных подразделениях.

Выделение механистической и органической форм контроля и соответственно командного и рыночного стилей контроля позволяет сформировать общее представление о влиянии уровня неопределенности внешней среды на содержание процедур контроля и циркуляцию информации на предприятии. В условиях определенности предприятие может быть закрыто от внешней среды командным стилем контроля — бюджетами, правилами, инструкциями. При этом для защиты от рыночных потрясений создается буфер из запасов сырья и материалов, незагруженных производственных мощностей и других свободных ресурсов. Имеющиеся ресурсы позволяют предприятию работать по составленному плану.

В условиях неопределенности предприятие испытывает затруднения при определении четкой зависимости между затратами ресурсов и получаемыми результатами и поэтому не может прогнозировать свою деятельность с достаточной степенью уверенности. На смену командному стилю контроля приходят открытые контрольно-информационные системы рыночного типа, применение которых позволяет предприятию адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде и таким образом выжить в конкурентной борьбе.

Углубить представление о зависимости способов контроля от неопределенности внешней среды можно, изучив особенности проявления неопределенности в отношении основных объектов контрольно-информационных систем — бизнес-процессов и целей деятельности предприятия.

Бизнес-процессы считаются ясно определенными (понятными), когда точно известны потребности в ресурсах и последовательность действий, необходимых для получения заданных результатов. Если уровень результатов зависит от воздействия факторов, не контролируемых руководителем (например, факторов внешней среды), то бизнес-процесс характеризуется той или иной степенью неопределенности.

Цели деятельности предприятия могут быть ясными (например, одна объективная и недвусмысленно определяемая цель — увеличение прибыли) или неясными. Последнее обычно связано с необходимостью удовлетворения запросов нескольких заинтересованных групп (потребителей, акционеров, общества в целом и т.п.). Неясность целей порождает проблему выбора оптимального направления развития предприятия.

На основе критериев неопределенности бизнес-процессов и целей деятельности предприятия профессор Н. Макинтош выделил пять типов контроля (рис. 4): бюрократический; харизматический; рыночный; коллегиальный; контроль на основе традиций (в том числе клановый) [53, с. 133].

Полностью не определены

Хорошо определены

Определенность бизнес-процессов

Бюрократический контроль	Харизматический контроль
Бюрократический контроль	Рыночный контроль
Коллегиальный контроль	Контроль на основе традиций

Рис.4 - Матрица типов контроля

Бюрократический контроль предполагает использование трех механизмов контроля деятельности сотрудников предприятия: надзора; правил и процедур; документирования.

В рамках надзора менеджеры наблюдают за действиями своих подчиненных и отдают подходящие указания при необходимости произвести какую-либо корректировку. Наблюдение возможно в условиях определенности бизнес-процессов, когда менеджер точно знает, что необходимо сделать для достижения заданного результата.

Бюрократические организации утверждают различные правила и инструкции, в которых описываются полномочия сотрудников, сферы ответственности отделов, структурных подразделений, а также закрепляются рабочие процедуры. Многие предприятия дополнительно принимают правила корпоративного поведения и кодексы деловой этики.

Важным элементом бюрократического контроля является документирование фактов хозяйственной деятельности, осуществляемое в бухгалтерии. Это позволяет менеджерам управлять предприятием на основе информации об отклонениях фактического уровня показателей деятельности от уровня, предусмотренного в планах и бюджетах.

В целом бюрократический контроль исходит из предположения о существовании известной зависимости между затратами и результатами хозяйственной деятельности, которое обеспечивает направленность контроля на достижение оптимальной производительности при использовании ресурсов предприятия. Однако когда цели деятельности предприятия или средства достижения целей (ресурсы и/ или бизнес-процессы) не могут быть четко определены, бюрократический контроль теряет свою эффективность. Поэтому он должен дополняться другими способами контроля открытого типа.

Харизматический контроль применяется в ситуациях, когда имеется четко определенная миссия (цель) деятельности предприятия, но средства ее достижения неясные. В таких ситуациях харизматический лидер обеспечивает слаженную работу предприятия в определенном направлении. Харизматический контроль основывается на энтузиазме, авторитете лидера и преданности исполнителей (последователей). Процедуры бухгалтерского учета используются для обычного контроля сохранности и целевого использования имущества предприятия. В то же время лидер часто разрабатывает собственные контрольно-информационные системы, позволяющие отслеживать изменения энтузиазма и преданности исполнителей. Отличительные особенности харизматического контроля делают его применение наиболее целесообразным при решении краткосрочных критических задач (например, вывод предприятия из кризиса).

Рыночный контроль исходит из того, что главным показателем эффективности работы предприятия является успех на рынке. В целях осуществления внутрихозяйственного контроля предприятия могут создавать рыночную среду путем проведения и участия в различных конкурсах и торгах (например, конкурсы на определение поставщика комплектующих на следующий год, на выполнение субподрядной работы и т.п.) или путем выделения центров прибыли и оценки результатов работы менеджеров по рыночным показателям (по размеру полученной прибыли, доле рынка). При оценке результатов работы менеджеров по рыночным показателям в качестве базы сравнения берутся данные за прошлый год, данные лидеров отрасли, средние данные по сопоставимым предприятиям, или требуемые инвесторами минимальные нормы доходности на вложенный капитал. Сравнение с плановыми показателями не будет считаться надежным, потому что планирование в условиях неопределенных бизнес-процессов существенно затрудняется.

При коллегиальном контроле создаются коллегии или комитеты, наделяемые определенными полномочиями по принятию наиболее важных решений (например, правление, комитет по аудиту и др.). Коллегии помогают найти компромисс или обеспечить баланс между несколькими противоречащими целями и контролируют развитие предприятия по намеченному стратегическому направлению. При этом компромисс между противоречащими целями развития предприятия, направленными на удовлетворение требований разных заинтересованных сторон (например, инвесторов, потребителей, общественных организаций по защите экологии), может обосновываться сравнением показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями основных конкурентов и отрасли в целом.

Контроль на основе традиций учитывает то, что на предприятиях с течением времени могут складываться устойчивые модели поведения в некоторых ситуациях или формироваться определенное отношение к выполняемой работе или каким-либо иным объектам, разделяемое сотрудниками предприятия. Например, сотрудники авиакомпании Southwest Airlines ценят чувство юмора и одобрительно относятся к созданию благоприятной рабочей атмосферы. Руководители должны учитывать традиции при управлении предприятием, так как сложившиеся модели поведения могут повлиять на процесс выполнения принятых решений.

Крайней формой контроля на основе традиций является клановый контроль. Клановый контроль включает в себя определенные ритуалы и церемонии посвящения в клан, при помощи которых могут закрепляться традиции клана. Члены клана неукоснительно следуют традициям и нормам поведения клана.

Некоторые предприятия экспериментируют с формами кланового контроля. Например, компании Motorola, IBM, Texas Instruments, Kodak заимствовали концепцию поясов из восточных единоборств для выделения специалистов, отличающихся особыми знаниями и достижениями в области совершенствования производимой продукции или выполняемых бизнес-процессов. Черный пояс мастера обозначает высший уровень мастерства, тогда как простой черный или зеленый пояс свидетельствует об определенном уровне подготовки и опыта. Уровень пояса учитывается при распределении работы. Специалистам, обладающим черным поясом мастера, будет поручаться наиболее сложная и ответственная работа (например, руководство проектом).

Необходимо отметить, что неопределенность бизнес-процессов (одного из двух критериев, лежащих в основе рассмотренной выше классификации типов контроля) в разных отделах одного предприятия может проявляться по-разному. Это дает основание для разработки классификации способов контроля исходя из характера бизнес-процессов, являющихся объектом контроля. Характер бизнес-процессов оказывает непосредственное влияние на частоту и детализацию внутренних отчетов, выбор базы сравнения для определения эффективности работы, подходы к установлению целевых уровней ключевых показателей, организацию системы стимулирования.

Характер бизнес-процессов зависит от понятности (программируемости) рабочих процедур в рамках процесса и от частоты возникновения неожиданных или новых ситуаций в работе. Рабочие процедуры являются понятными и могут быть запрограммированы в условиях существования четких причинно-следственных связей между расходуемыми ресурсами и получаемыми результатами. Знание причинно-следственных связей облегчает поиск путей решения возникающих неожиданных ситуаций и проблем.

Исходя из критерия характера бизнес-процессов, профессор Н. Макинтош [53, с. 113] выделил следующие разновидности подходов к организации контроля: близкий контроль, обширный контроль, контроль результатов, контроль перспектив (рис. 5).

Близкий контроль применяется в условиях рутинной работы, когда четкая причинно-следственная зависимость между затратами и результатами сочетается с низкой частотой возникновения неожиданных ситуаций. В этих условиях составляются частые и детальные отчеты о затратах и результатах работы по финансовым (затраты) и нефинансовым (соблюдение сроков работы, качество, объем работы) показателям, а также может производиться наблюдение за поведением сотрудников. Уровень целей работы устанавливается вышестоящим руководством.

Обширный контроль производится при высокой частоте возникновения новых или неожиданных ситуаций, которые могут быть проанализированы при помощи стандартных процедур и методов работы. Обширный контроль предполагает составление частых и детальных внутренних отчетов, однако уровень целей работы определяется с учетом мнения сотрудников-исполнителей. Кроме этого многообразие нестандартных ситуаций поднимает проблему координации и планирования деятельности предприятия и его структурных подразделений.

Контроль результатов осуществляется, когда зависимость между затратами и результатами не может быть четко определена, а частота возникновения неожиданных ситуаций низкая. Внутренние отчеты о результатах работы могут быть использованы для начисления заработной платы или премий.

Понятие рабочих процедур

Не все понятно

Понятно

Близкий контроль	Контроль результатов
Обширный контроль	Контроль перспектив

Рис. 5 - Матрица подходов к организации контроля

Контроль перспектив может применяться в отношении работы исследовательского характера, когда высокая частота возникновения новых ситуаций сочетается с отсутствием знания причинно-следственных связей. В этих условиях разработка стандартных процедур работы затруднена. Планирование затрат и результатов теряет свое значение для материального поощрения сотрудников, однако может использоваться для координации взаимодействия с другими отделами предприятия. Внутренние отчеты подготавливаются реже, чем при других способах контроля. Цели устанавливаются на достаточно высоком уровне, чтобы поддерживать ориентацию на перспективные разработки новых решений.

На предприятиях бизнес-процессы могут выстраиваться в разной последовательности, которая оказывает решающее воздействие на связи между отделами, цехами, другими подразделениями предприятия, на модели потребления ресурсов и, следовательно, на содержание контрольно-информационных систем. В зависимости от формы контролируемой последовательности бизнес-процессов выделяют следующие подходы к проведению контроля [53; 4 и др.]:

- контроль в условиях последовательной обработки исходного сырья и материалов в ходе связанных между собой процессов, который фокусируется на вопросах планирования и оценки исполнения планов; при этом преследуется цель обеспечения эффективного использования ресурсов и полной загрузки имеющихся мощностей;

- контроль в условиях соединения результатов разных бизнес-процессов, который фокусируется на обеспечении выполнения качественной работы различными отделами и структурными подразделениями предприятия, работающими по одному заказу или обслуживающими одного клиента; в таких условиях большое значение приобретают контроль исполнения отдельных проектов (заказов) и оценка клиентом качества выполненной работы;

- контроль в условиях бизнес-процессов предприятий, оказывающих услуги (банки, страховые организации, почтовые службы, рестораны быстрого питания и др.), ориентирующийся на обеспечение стандартизации услуг во всех филиалах и офисах; в таких предприятиях разрабатываются единые стандарты выполнения отдельных процедур и контролируется их исполнение всеми подразделениями, при этом наличие большого числа одинаковых бизнес-единиц позволяет внедрять рыночный тип контроля и выявлять наиболее эффективные подразделения.

2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «ОАО «ВМП «АВИТЕК»

2.1 Общая характеристика ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Полное наименование предприятия: Открытое Акционерное Общество «Вятское машиностроительное передприятие «АВИТЕК» Сокращенное нименование: ОАО «ВМП «АВИТЕК» (АВИТЕК-абвиатура от АВИационные ТЕхнологии и Конструирование).

Адрес: 610047, Россия, г. Киров, Октябрьский проспект, 1А.

Руководитель: Кушов Борис Васильевич.

Телефон: (8332) 23-25-22

Факс: (8332) 58-61-22

www.vmpavitec.ru, e-mail: [email protected].

12 3 4 5 6 Следующая ⇒