|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Динамика обязательств по сроком погашения предприятия представлен в таблице 2.
Таблица 1 - Расчет групп ликвидности активов предприятия
Для проведения анализа финансового состояния используется система финансовых коэффициентов, которые могут быть объединены в несколько групп. Коэффициенты ликвидности показывают возможность предприятия в принципе рассчитаться по своим обязательствам, а также то, какая часть задолженности предприятия, подлежащая возврату, может быть погашена в срок. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют состояние собственного и заемного капитала. Чем выше доля заемного капитала в общем капитале заемщика, тем ниже уровень кредитоспособности предприятия. Коэффициенты оборачиваемости (эффективности) рассчитываются в дополнение к коэффициентам ликвидности и способствуют выявлению причин изменения последних. Коэффициенты рентабельности (прибыльности) характеризуют эффективность работы собственного и привлеченного капитала и являются дополнением к коэффициентам финансовой устойчивости.
Таблица 2 - Динамика обязательств по сроком погашения
Серьезным недостатком в практике расчетов финансовых коэффициентов является тот факт, что бухгалтерский баланс и показатели, рассчитанные на его основе, являются моментными данными, то есть, характеризуют положение заемщика на дату составления отчетности. В связи с этим и анализ ликвидности, и анализ финансовой устойчивости недостаточно объективно отражают тенденции, сложившиеся в хозяйственной деятельности предприятия. Если анализ проводят банки или другая кредитная организация для определения возможности выдачи кредита или ссуды, то в этом случае нет необходимости проводить финансовый анализ предприятия с высокой степенью детализации, поскольку в этом случае основной задачей анализа является оценка кредитоспособности заемщика и перспектив устойчивости его финансового положения в период пользования кредитом. В этом случае количество финансовых коэффициентов ограничивается, как правило, более узким кругом расчетных показателей. Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитывать по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Как видим из данных таблицы, активы предприятия претерпели изменение. Темп прироста в 2010 г. Составил минус 4% по отношению к предыдущему году, в связи с уменьшением доли медленно реализуемых активов, но в свою очередь темп прироста к началу анализируемого периода имеет положительную динамику и составляет 20% в основном за счет абсолютно ликвидных и трудно реализуемых активов. Результаты Анализа ликвидности предприятия имеет следующий вид, таблица 3. Выполнение первых трёх неравенств с необходимостью влечёт выполнение и четвёртого неравенства, поэтому практически существенным является сопоставление итогов первых трёх групп по активу и пассиву. Четвёртое неравенство носит «балансирующий» характер; в то же время оно имеет глубокий экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости – наличие у предприятия собственных оборотных средств.
Таблица 3 - Анализ ликвидности предприятия
В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платёжной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидными. Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей (их которых в соответствующих группах актива и пассива представлена, конечно, лишь часть, поэтому прогноз достаточно приближенным). Проанализируем полученные данные. По нашим расчётам получаем, что за все четыре анализируемых года A1 < П1 (1) А2 > П2 (2) Таким образом, мы можем сказать, что финансовое состояние, ликвидность баланса устойчивое, т.е. в ближайшее время предприятие способно поправить, изменить свою платежеспособность. Необходимо отметить положительные тенденции в росте выручки от реализации, которая равна 49%, что приводит к значительному увеличению прибыли от продаж и чистой прибыли 117% и 101% соответственно. Ликвидность – это способность предприятия в любой момент осу-ществлять необходимые платежи, которая характеризуется сопоставлением активов того или иного уровня ликвидности (то есть скорости обращаться в денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. Произведенный, в таблице 4, расчет коэффициентов текущей, срочной и абсолютной ликвидности показал, что у предприятия положительная тенденция роста ликвидности. Задачей анализы финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько предприятие независимо с финансовой точки зрения, растёт или снижается уровень этой независимости, (таблица 5) и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам финансово-хозяйственной деятельности. Финансовая устойчивость предприятия определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность; данный показатель характеризует финансовое положение с точки зрения достаточности и эффективности использования собственного капитала.
Таблица 4 - Расчет коэффициентов текущей, срочной и абсолютной ликвидности
Возможно выделить 4 типа финансовой ситуации: - Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайниё тип финансовой устойчивости, т.е. трёхкомпонентный показатель типа финансовой ситуации. S = í 1, 1, 1, ý (3)
- Нормальная устойчивость финансового состояния, которое гарантирует платежеспособность. S = í 0, 1, 1, ý (4)
С помощью трёхкомпонентного показателя определяется тип финансовой ситуации по формуле. S(Ф) 1, если Ф> 0 (5)
0, если Ф< 0 (6)
- Неустойчивое финансовое состояние, сопряжённое с нарушением платежеспособности, но при котором всё же сохраняется возможность восстановления равновесия за счёт пополнения источников собственных средств, за счёт сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. S = í 0, 0, 1, ý (7)
- Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности. S = í 0, 0, 0, ý (8)
Таблица 5 - Классификация типа финансового состояния предприятия
Вывод: Трёхкомпонентный показатель типа финансовой ситуации на начало года S = í 1; 1; 1ý, на конец года S = í 1; 1; 1ý. Абсолютно устойчивое финансовое состояние. К основным показателям, характеризующим структуру капитала, относятся коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования, коэффициент манёвренности. Значения коэффициентов за анализируемый период представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Расчетные значения коэффициентов
Коэффициент независимости важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку он характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия. Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая за счет Данные бухгалтерского баланса свидетельствуют о стабильности и об набольшем отклонении коэффициента финансирования от нормативного значения. Ориентировочно считается, что если этот коэффициент независимости больше или равен 50 %, то риск кредиторов минимален: реализовав половину имущества, сформированного за счёт собственных средств, предприятие может погасить свои долговые обязательства. Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент независимости предприятия высокий. Важным вопросом в анализе структуры источников средств является оценка рациональности соотношения собственных и заемных средств, которое показывает коэффициент финансирования. Ситуация, при которой величина коэффициента финансирования меньше 1 (большая часть имущества предприятия сформирована за счет заемных средств), может свидетельствовать об опасности неплатежеспособности и не редко затрудняет получение кредита. Как видим коэффициент финансирования намного выше 1, что большая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, что так же свидетельствует о стабильном положении предприятия. Таким образом, можно сделать вывод о благоприятной структуре баланса, финансовой независимости и устойчивости предприятия. 2.3 Рейтинговая оценка предприятия
Применяемые методы рейтинговой оценки предприятий-заемщиков различны, но чаще всего используются следующие коэффициенты: - коэффициент текущей ликвидности – К т.л.; - коэффициент срочной ликвидности – К с.л.; - коэффициент абсолютной ликвидности – К а.л.; - коэффициент автономии – К а. В зависимости от величины этих коэффициентов предприятия, как правило, распределяются на 3 класса по кредитоспособности. Разбивка предприятий по уровню кредитоспособности представлена в таблице 7.
Таблица 7 - Классы кредитоспособности
Для определения кредитоспособности могут использоваться и другие показатели, например, коэффициенты деловой активности, рентабельности и т.д. Оптимальный набор показателей, наиболее объективно отражающих тенденции финансового состояния предприятий, выбирается каждым коммерческим банком самостоятельно. Рейтинговая оценка предприятия-заемщика является завершающим этапом анализа кредитоспособности. Рейтинг определяется в баллах. Результаты расчетов (таблица 8) позволяют определить к какому классу относиться предприятия по состоянию.
Таблица 8 - Присвоение класса предприятия
Первоклассным по кредитоспособности заемщикам коммерческие банки могут открывать кредитную линию, выдавать в разовом порядке ссуды (без обеспечения) с установлением более низкой процентной ставки, чем для остальных заемщиков. Как видно из полученных данных ОАО «ВМП «АВИТЕК» относится ко 2-му классу кредитоспособности. Кредитование второклассных ссудозаемщиков осуществляется банками в обычном порядке, т.е. при наличии соответствующих обеспечительных обязательств (гарантий, залога) процентная ставка зависит от вида обеспечения. Предоставление кредитов клиентам третьего класса связано для банка с серьезным риском. Таким клиентам в большинстве случаев банки кредитов не выдают, а если выдают, то размер предоставляемой ссуды не должен превышать размера уставного фонда. Процентная ставка за кредит устанавливается на высоком уровне.
2.4 Оценка потенциального банкротства
В процессе принятия решения о выдаче кредита помимо рейтинговой оценки целесообразно дать прогноз возможного банкротства предприятия-заемщика. Пятифакторная модель Альтмана является одним из методов прогнозирования банкротства. Цель Пятифакторной модели - отнести изучаемый объект к одной из 3 групп: к предприятиям с высокой, с средней и низкой возможностью банкротства. Результаты возможности банкротства представлены в таблице 9 Результат Пятифакторной модели Альтмана за анализируемый период позволяет сделать вывод о том, ОАО «ВМП «АВИТЕК» на протяжении всего анализируемого периода имело очень низкую вероятность банкротства. Таблица 9 - Оценка потенциального банкротства
2.5 Анализ показателей рентабельности хозяйственной и финансовой деятельности
Предприятие считается рентабельным, если в результате реализации продукции, работ, услуг оно покрывает все свои издержки и получает прибыль. По этому в широком смысле слова понятие рентабельность означает прибыльность, доходность. Но определение рентабельности как прибыльности не достаточно точно раскрывает её экономическое содержание из-за отсутствия тождества между ними, т.к. сумма прибыли и уровень рентабельности, как правило изменяются не в равной пропорции, а зачастую и в разном направлении. Расчет рентабельности предприятия представлены в таблице 10 Анализируя полученные результаты можно сказать, что коэффициент рентабельности активов имеет положительное значение и положительную динамику к 2010 г., это говорит о том, что увеличивается эффективность использования имущества организации по сравнению с предыдущим годом на 38, 3%, а к началу анализируемого периода на 66, 8%, а так же характеризует повышение эффективности работы менеджеров.
Коэффициент рентабельности оборотных активов, так же имеет положительный рост и динамику, демонстрируя тем самым увеличение эффективности и быстроту использования оборотных средств и возможность предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Коэффициент рентабельности собственного капитала. По сути, главный показатель для стратегических инвесторов и его рост позволяет сказать об увеличении эффективности использования капитала, инвестированного собственниками предприятия и о возможности альтернативных вложений средств в акции других предприятий. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая единица, вложенная собственниками компании. Показатель рентабельности собственного капитала также характеризует эффективность работы менеджеров компании. Рентабельность продукции (норма прибыли) – это отношение общей суммы прибыли к издержкам производства и реализации продукции (относительная величина прибыли, приходящейся на 1 руб. текущих затрат). Данный показатель увеличился на 27, 8% и 48, 3% по сравнению к предыдущему и анализируемому периоду соответственно. Коэффициент рентабельности продаж увеличился на 1, 9 в 2010г. по отношению с предыдущим годом, демонстрируя увеличение доли чистой прибыли в объеме продаж предприятия на 14, 3 %. Для российских предприятий неотрицательный коэффициент, с учетом уровня инфляции — уже хороший показатель.
2.6 Система контроля на предприятии
Контроль на предприятии неотъемлемо связан с её организационной структурой управления. На данном предприятии используется линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления основной контроль за деятельность берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, а так же и осуществление контроля помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 11). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
Таблица 11 - Преимущества и недостатки линейно- функциональной структуры управления
ГЛАВА 3 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
3.1 Формирование организационной структуры предприятия
Последовательность действий руководства при проектировании организационной структуры (рис. 8) имеет общие направления, которые могут углубляться и корректироваться в зависимости от выбранной организационной структуры, а также от особенностей, целей и задач конкретного предприятия. Организация контроллинговой службы на предприятии должна сформироваться таким образом, чтобы обеспечить оперативное движение информационных потоков от самых низовых звеньев (цехов) до головного контроллингового отдела предприятия. В этом случае выделение контроллинга как экономической службы и элемента управления предприятием будет законным и оправданным явлением (рис 9). Исходя из вышеизложенного, очевидно, что служба контроллинга должна быть органически встроена в общую организационную структуру предприятия и являться большим подспорьем в оптимизации целей и выработке альтернативных решений по воздействию руководства на другие экономические службы с целью успешного выполнения конечных задач предприятия. Логика рассуждений привела к необходимости исследования структуры и состава специализированной службы контроллинга предприятия. На начальной стадии достаточным будет включение в состав контроллинговой службы 3-4 сотрудников, наделенных соответствующими должностными обязанностями [19, с.150]. Так как именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым рас крывая полную картину преимуществ контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.
Рисунок 8 - Последовательность осуществления действий при проектировании любой организационной структуры
Рис.9 - Схема организационной структуры управления ОАО «ВМП «АВИТЕК» при внедрении контроллинга
Вышеизложенное позволяет сформировать персональный состав и структуру службы контроллинга (рис. 10). Представленный на рис. 10 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе внедрения и адаптации этого направления. Вне зависимости от размеров предприятия данный состав позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых результатов. Успешное функционирование предприятия в постоянно меняющемся потоке информации как внешнего, так и внутреннего характера, невозможно без верной и разумной организации экономических служб предприятия, а следовательно, и делегирования прав, обязанностей и ответственности для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Исходя из вышеизложенного, выработаны научно- практические рекомендации по регламентному обеспечению функционирования службы контроллинга в виде разработки варианта Должностной инструкции контролера (приложение 9) и Положения о службе контроллинга на предприятии (приложение 10). Очевидным является то, что органически встроенная в систему экономических служб предприятия служба контроллинга является функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб с точки зрения аналитических позиций, а также наиболее полно реализовать возможность выработки альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Разработанная и предложенная организационная модель рационального построения экономических служб предприятия подчеркивает значимость вышесказанного.
Рисунок 10- Структурный состав контроллинговой службы на предприятии 3.2 Обеспечение информацией отдела контроллинга.
Мнение о том, что система информационных потоков контроллинга должна быть ограничено внедрена в общую систему информационных потоков предприятия, абсолютно верно. В развитие этой мысли разработан и предложен вариант внедрения информационных потоков предприятия (Рис. 11).
Рис 11 Информационные потоки
Информация, которая поступает в подсистему «Контроллинг» для обработки, должна быть сгруппирована в соответствии с основными элементами затрат, сконцентрированными в данной подсистеме. При этом ее целью на уровне входа является сбор и группировка всех необходимых данных в разрезе элементов подсистемы выработка альтернативных вариантов по управленческому воздействию на другие подсистемы с целью оптимизации их работы и достижения максимальных выгод, а также по оптимизации алгоритма «затраты - выпуск» является целью подсистемы «Контроллинг» на выходе. Формирование информационных потоков контроллинга должно проводиться параллельно с перестройкой и оптимизацией всей системы информационных потоков предприятия, всего документооборота процесса передачи информации. При этом необходимо четкое организационное представление структурных элементов подсистемы контроллинга с учетом оптимизации целей и задач. Последовательное выделение элементов контроллинга с возможной их детализацией формирует мысль о необходимости разработки комплексного подхода по внедрению подсистемы «Контроллинг» в единую систему предприятия, при котором четко определены цели, последовательность и значимость каждого из этапов. При исследовании информационных потоков следует остановиться на источниках формирования информации, используемой для принятия управленческих решений. Основным и наиболее значимым источникам является бухгалтерская информация, т.е. информация предоставляемая, бухгалтерским учетом. А это значит, что информация, предоставляемая бухгалтерским учетом должна быть более детализированной, расширенной и релевантной, отвечать интересам не только внешних, но и внутренних пользователей. Ту часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называют управленческим учетом. К такой информации относятся данные о затратах на производство, себестоимости продукции и отдельных ее видов, рентабельности выпуска и результатах реализации продукции, работ и услуг. Основная задача управленческого учета – служить информационной опорой для принятия управленческих решений. Функции контроллинга значительна шире. Они включают в себя не только управленческий учет, но и элементы планирования, контроля, анализа, а также выработку альтернативных вариантов управленческих решений. Процесс выработки вариантов управленческих решений относится к наиболее трудоемкой и ответственной части контроллинга. В соответствии с потребностями руководства предприятия в информации необходима научно-обоснованная организация и упорядочение состава и структуры всех информационных потоков, которые бы гарантировали информационное обеспечение для принятия решений. При этом управленческий учет охватывает все виды учетной и неучетной информации, которая используется для оперативного управления явлениями и процессами. Цель управленческого учета можно систематизировать по основным направлениям: - обеспечение необходимой информацией менеджеров, ответственных за достижение конечных производственных результатов; - определение финансовых результатов по структурным подразделением. Внедрение смешанного метода учета затрат заключается в необходимости формирования системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата. Потребность в отчетности возникает в связи с несовпадением во времени появления информации и ее использования. А между тем, информация, содержащаяся в отчетах, необходима для составления прогнозов, принятия решений, планирования, передачи информации заинтересованным лицам внутри и вне предприятия. Из этого вытекает основная цель системы внутренней отчетности, которая состоит в передаче объективной информации о запланированных и фактических событиях, процессах на предприятии. Запуск в действие системы внутренней отчетности происходит посредствам поступательного движения информационных потоков от низовых уровней отчетности до верхних звеньев управления. Итак, заканчивая этап изучения управленческого учета как основы контроллинга, отметим, что управленческий учет формирует информацию, обеспечивающую выработку альтернативных вариантов управленческих решений по результатам производственной деятельности предприятия. В этой связи управленческий учет является одним из основных информационных «поставщиков» системы «Контроллинг».
3.3Материальные затраты на формирование отдела контроллинга.
Исходя из анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ВМП «АВИТЕК» можно сказать. Что предприятие имеет достаточно свободных денежных средств, в виде чистой прибыли (481 407 тыс.р.), данный показатель является стабильным и имеет положительную динамику. Таким образом, часть средств можно направить на улучшения работы предприятия, стабилизации её деятельности и мониторинга отклонений. Материальные затраты на создание отдела контроллинга состоят: - поиск специалистов; - затраты связанные с техническим оснащением отдела; - заработная плата и система поощрения и бонусов. Затраты на создания отдела контроллинга приведены в таблице 12 Набор сотрудников будет производиться на должности: контролер-информационных потоков и контролер-техник. Поиск будет осуществляться, размещением объявлений в печатных изданиях (газеты) и интернет как на собственном сайте, так и на сайте вакансий в г. Кирове. С целью сокращения затрат, целесообразно принять молодых специалистов, недавно закончивших высшие учебные заведения.
Таблица 12 Затраты на создание отдела контроллинга
Должность контролера-аналитика займет, привлеченный сотрудник из экономической финансовой службы предприятия, так как отдел, на первоначальном этапе, нуждается в работнике, знающем уже структуру предприятия и владеющий знаниями о его работе. При переводе в новый отдел будет сохранена его заработная плата, а в будущем возможность её увеличения, а при расширении отдела вероятность занять должность начальника. Переменные затраты - затраты, величина которых напрямую зависит от уровня деловой активности. Постоянные (условно-постоянные) затраты - затраты, величина которых не зависит (или почти не зависит) от уровня деловой активности. Смешанные затраты – затраты, которые одновременно несут в себе черты и переменных, и постоянных. На предприятии в рамках кадровой политики Общества, направленной на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на происходящие изменения, с учетом стратегии развития Общества, проводятся работы по: - организации повышения квалификации; - осуществлению подготовки и переподготовки работников предприятия, в т.ч. по остродефицитным профессиям; - выдача подъёмных средств молодым специалистам в размере 23 000; - обучению за счет средств предприятия, в т.ч. по остродефицитным профессиям; - выделение ссуд на строительство жилья; - предоставлению работникам предприятия путевок на лечебно – оздоровительный отдых; - компенсации части стоимости путевок в оздоровительные лагеря для детей работников предприятия; - оказание материальной помощи работникам предприятия.
2.4 Внедрение системы контроллинга эффективности управления бизнес-единицами предприятия
При проведении контроллинга эффективности критериев и методов управления организацией выделяются три этапа: ознакомительный ─ планирование проверки, основной ─ проведение проверки и заключительный ─ разработка рекомендаций и отчет о результатах проверки. Планирование является важным и сложным этапом контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей. Он определяет стратегию проведения проверки с учетом индивидуальных особенностей бизнес-единиц. В процессе планирования устанавливаются конкретные цели проверки, объем необходимых доказательств, осуществляется выбор методов и процедур их получения и анализа. На этапе планирования эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей реализуются основные принципы его организации. Первые сведения о целевой направленности контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей контролер получает из заявки (форма 1 Стандарта (Приложение 11)), поступающей в отдел контроллинга от уполномоченного органа. Вторым обязательным документом, определяющим взаимоотношения сторон при проведении контроллинга эффективности критерия управления, является общая информация о бизнес-единице, составленная по форме № 2 Стандарта (Приложение 12). Обязательная информация после регистрации передаетсяотделу контроллинга. Руководитель группы разрабатывает перечень планируемых видов работ по проведению качества выбранного критерия управления бизнес-единицей. На предприятии существует две бизнес-единицы, это государственный заказ и гражданская продукция. Покажем этот этап на примере контроллинга оценочного критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» условной бизнес-единицы гражданская продукция далее бизнес-единица №1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Здесь осуществляется сбор необходимой информации о бизнес-единице, проводится оценка систем планирования, учета и внутреннего контроля, определяется уровень существенности. Контролер изучает внешнюю нормативную базу, осуществляет выбор базы сравнения для определения правомерности использования выбранного критерия управления в условиях инвестирования (Приложение 13). Изучение бизнес-единицы контролер начинает со следующих действий: - определения функций управления бизнес-единицей и закрепления их за службами организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» (Приложение 14), - оценки документов организационного нормирования с целью определения границ управления (Приложение15), - изучения прав, обязанностей и ответственности руководства бизнес-единицы с целью определения его полномочий в области принятия управленческих решений (Приложение16). Сведения, полученные контролером на этом этапе, позволяют характеризовать бизнес-единицу № 1, как отдельную структурную единицу бизнеса организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Функция планирования прямых переменных затрат по всем видам деятельности бизнес-единицы возложена на ее руководство. В соответствии с приказом № 1564/03 от 20.11.2003 г. «Об открытии лицевых счетов доходов и расходов бизнес-единицы в бухгалтерии материнской компании», учет доходов и расходов по сегменту бизнеса «Бизнес-единица № 1» ведет бухгалтер – Колотова А. В. На руководство планово-экономического отдела организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» возложена обязанность по расчету и контролю за показателем «Бюджетный коэффициент», выступающим основой удовлетворения интересов материнской компании. Руководитель бизнес-единицы наделен правом формирования портфеля заказов и установления цен на продукцию. На этапе сбора и подготовки исходной информации контролеры изучают финансовую отчетность бизнес-единицы, аналитические справки с данными о прогнозных показателях эффективности управления бизнес-единицей. Особое внимание контролер уделяет финансовой отчетности бизнес-единицы, являющейся для материнской инфраструктуры внутренней. Используя приложение 17, контролер осуществляет проверку формирования показателей, раскрываемых по отчетному сегменту – бизнес-единице № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Анализ данного документа позволяет контролеру собрать достаточное количество доказательств о фактическом направлении и объемах доходов и расходов бизнес-единицы № 1 за отчетный период. Их сравнение с результатами прошлого года свидетельствует о стабильном росте ее доходности в исследуемом периоде (таблица 13). Должное внимание уделяется и следующим финансовым документам, содержащим сведения о плановых показателях бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» отчетного периода, прогноз отчета о прибыли и убытках, прогноз отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс. Тщательно изучаются операционные бюджеты этого же периода, такие как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов и бюджет прямых затрат на материалы. Их изучение позволяет контролеру сформировать эталонную (нормативную) базу сравнения из плановых показателей. Мнение контролера о качестве критерия управления формируется в соответствии с правилами, установленными стандартами контроллинга в отношении: критериев достоверности, используемых оценок и применяемых методов.
Таблица 13 - Анализ отчетных показателей бизнес-единицы № 1
Критерии достоверности определяются путем задания допустимых погрешностей – уровня существенности и степени точности в измерении критерия управления. Поэтому на этапе планирования контроллинга эффективности критерия и методов управления важное место занимает оценка уровня существенности, как основного параметра качества работ. Профессиональное суждение контролера об уровне существенности для критерия управления будет зависеть от искажений, как с точки зрения их количественного объема, так и качественного характера. При планировании контроллинга рассматривается вопрос о том, что могло бы повлечь существенное искажение критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала». Для этого в основу расчета уровня существенности с количественной стороны положена математическая формула расчета критерия управления, которая определяет перечень базовых показателей, используемых для измерения настоящего критерия. Однако уровень существенности определяется путем задания допустимых погрешностей для критерия управления. В условиях определения эффективности критерия управления такой погрешностью является уровень абсолютного риска, или размер отклонения, показывающий степень разброса возможных результатов от среднегодового значения критерия в условиях работы бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Пример расчета такого отклонения произведен в приложение 18. Его результаты говорят об отсутствии такого риска, что указывает на отсутствие и уровня существенности. Пример алгоритма расчета уровня существенности осуществлен в приложение 19. По исследуемому критерию уровень существенности равен 0. Это подтверждает связь риска с существенностью в контроллинге. Но объем установленных отклонений по базовым показателям, используемым для расчета существенности, свидетельствует о серьезных проблемах в элементах проверки критерия. Далее контролер определяет виды работ, которые необходимо осуществить. Их перечень включает (Приложение 20): - контроллинг информационной базы системы измерения эффективности критерия управления бизнес-единицы; - контроллинг эффективности критериев управления бизнес-единицы; - контроллинг методов измерения эффективности бизнес-единицы; - разработку рекомендаций по совершенствованию критериев и методов управления бизнес-единицей; - подготовку отчета контролера о достоверности и реальности использования критерия в управлении бизнесом бизнес-единицы № 1. Развитие общего плана находит отражение в программе контроллинга. В основе программы контроллинга лежат процедуры, выбор которых проводится только в соответствии с поставленными задачами на конкретном участке контроллинга. Новый подход, реализованный в методике проверки, создает условия активного привлечения аналитических процедур в деятельности контроллинга. Поэтому основу программы контроллинга составляют тестирование и аналитические процедуры, моделирование которых осуществляется с учетом логического и алгоритмического аспектов оценивания критерия управления. Методология аналитического подтверждения в контроллинге опирается на стандартные методы и процедуры экономического анализа. Разработка контроллинговых процедур по сбору доказательств о качестве выбранного критерия управления организацией требует аналитических процедур текущего анализа. Сбор доказательств по целесообразности принятых решений в области управления ресурсами организации и выявления скрытых экономических интересов требует аналитических процедур оперативного анализа. При обосновании предложений руководству организации по совершенствованию или обновлению критерия управления и разработке более адекватной маркетинговой политики востребованным становится перспективный анализ. Рабочая программа проведения проверки эффективности критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы» приведена в приложение 21. После завершения этапа планирования контролеры приступают к проведению контроллингса эффективности критерия и методов управления бизнес-единицей. Контроллинг эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей является составной частью контроллинга инвестиций в бизнес-единицу и представляет собой системный процесс накопления и обработки информации о качестве критерия управления. С помощью специальных методов устанавливается (не) соответствие инвестиционных решений заданным критериям контроля и результативности. Главная цель контроллинга эффективности критерия управления бизнес-единицей состоит в оказании содействия инфраструктуре, создавшей ее, в понимании того, что цели, поставленные перед бизнес-единицей, выполнены, а запланированные уровни показателей эффективности управления достигнуты. Критерий «Маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы» выбран вершиной системы измерения эффективности управления бизнес-единицей по следующей причинам: - критерий является важнейшей характеристикой эффективности работы организации в краткосрочном и среднесрочном периоде, отражая доходность оборотного капитала; - оборотный капитал, как элемент критерия, обладает высокой ликвидностью, и может быть выведен из данной бизнес-единицы в более доходные сферы вложений организации. 1 этап. Определение соответствия выбранного критерия целям развития бизнес-единицы. На первом этапе контроллинга выявляется набор свойств критерия, позволяющих определить соответствие выбранного критерия целям развития бизнеса. К основным показателям (свойствам) эффективности критерия, измерение которых осуществляет контролер, относятся: - аспект качества критерия – его достоверность; - аспект меры критерия – тип критерия; - аспект класса свойств критерия ─ уровень применения критерия; - результативно-затратно-целевой аспект критерия – цель, ресурс, затраты; - аспект внешней обусловленности критерия – своевременность отслеживания результатов измерения критерия; - аспект меры ценности критерия – выявление владельца критерия. Использование приложение 22, помогает определить, действительно ли выбранный критерий способен обеспечить достижение тех целей, которые поставлены перед бизнес-единицей. 1 объект проверки ─ эффективность как аспект качества. На этом этапе осуществляется тестирование критерия на достоверность. Контролер определяет пригодность критерия в соответствии с его назначением. Основными контрольными точками будут выступать: направленность критерия, цель критерия и назначение критерия. Так тестирование критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» бизнес-единицы № 1 покажет (не) соответствие ответов по вопросам: Что измеряет критерий? Какова цель критерия? Какие стратегии и инициативы поддерживает? Несоответствие критерия по основным параметрам свидетельствует о несоответствии качества критерия целям развития бизнеса. 2 объект проверки ─ эффективность как аспект класса свойств. На этом этапе изучается класс эффективности критерия. Контролер определяет, что данный критерий является параметром финансовой эффективности, так как эффектом, используемым для оценки ресурсов, выбрана маржинальная прибыль бизнес-единицы. Основным финансовым ресурсом бизнес-единицы являются деньги. Данный критерий действительно относится к показателям финансовой эффективности. 3 объект проверки ─ эффективность как аспект меры. Характерной особенностью данного объекта проверки является количественное выражение уровня удовлетворенности контролера проявлением критерия. Критерий «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» является количественным показателем, измерение которого можно записать математическими термином (9): Rm= ПБЕ / ОК * 100% (9)
Где: Rm ─ маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы. ПБЕ – маржинальная прибыль бизнес-единицы, ОК – оборотный капитал бизнес-единицы. 4 объект проверки ─ результатно-затратно-целевой аспект эффективности. Изучение этого объекта качества критерия, раскрывает контролеру природу эффективности с позиций трех основных системообразующих компонент: цель, результат и затраты. Оценка эффективности вложений денежных средств в бизнес-единицу определяется уровнем рентабельности ее активов. Целью вложений в бизнес-единицу является – укрепление экономического потенциала организации. Затратами являются собственный и заемный капитал организации, вложенный в бизнес-единицу. Эффектом от вложений в бизнес-единицу выступает объем полученной маржинальной прибыли. 5 объект проверки ─ аспект внешней обусловленности эффективности критерия. Проверка данного аспекта эффективности позволяет судить контролеру о своевременности процедур измерения и сообщения результатов измерения пользователю критерия. 6 объект проверки ─ эффективность как аспект меры ценности критерия для управления – это оценка контролером полезности критерия для управления бизнесом. В условиях отсутствия истинного владельца критерия – менеджера (руководителя) бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» полезность критерия для управления равна нулю. Однако это только предварительная проверка качества критерия, и правильность суждений контролера проверяет на следующем этапе проверки. 7 объект проверки ─ эффективность как аспект интегрального качества. Изучение данного аспекта эффективности критерия управления позволяет контролеру судить об его обобщенном качестве. Его изучение будет требовать новых процедур контроля. 2 этап. Проведение декомпозиции критерия на составляющие элементы и ранжирование их по значимости. На этом этапе контролер использует методы моделирования критерия, позволяющие выявить зависимость показателя эффективности критерия от параметров организации, внешней среды, структуры и алгоритмов взаимодействия элементов в системе управления. Математическая модель является основой аналитического подтверждения эффективности критерия управления. Зависимости между параметрами в системах управления разнообразные и сложные, что вызывает затруднения при построении единой математической модели. Поэтому при моделировании критерия используется принцип многоуровнего (иерархического) описания. 3 этап. Установление факторов, влияющих на элементы критерия и связей между ними. Цель проведения данного этапа заключается в определении причин, вызвавших отклонения в элементах контроля. Для этого каждый элемент детализируется, и определяются факторы, вызвавшие изменения в системе измерения эффективности управления бизнес-единицей. Факторами, влияющими на первый элемент критерия «маржинальная прибыль бизнес-единицы» являются маржинальный доход и Бюджетный коэффициент. Фактор 1 – Маржинальный доход. Бизнес-единица № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК», являясь нижней структурой многоуровневой организации, представляет собой участок 100% переменных затрат, изменяющихся пропорционально объему выручки. Поэтому основным видом дохода бизнес-единицы является маржинальный доход, или прибыль без учета постоянных затрат. 2 фактор – «Бюджетный коэффициент». По мнению компании данный показатель выполняет роль постоянных затрат бизнес-единицы, компенсируемых бизнес-единицей. Способность бизнес-единицы покрывать постоянные расходы, заложенные в «Бюджетном коэффициенте» (устанавливается вышестоящей инфраструктурой) позволяет получить доказательства об эффективности ее бизнеса. Таким образом, контролер получает доказательства о (не) соответствии функционального назначения «Бюджетного коэффициента». Второй элемент критерия «оборотный капитал» также испытывает влияние двух факторов: оборотные активы и кредиторская задолженность. Связь факторов тщательно исследуется контролером. - Используя метод сравнения, контролер изучает направления происходящих изменений во втором элементе критерия. Результаты аналитических процедур обеспечивают получение доказательств и определяют направления последующей проверки: - фактические значения показателей оборотные активы и кредиторская задолженность, Главным результатом декомпозиции критерия является определение контрольных точек контроллинга для подтверждения качества критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» в управлении бизнес-единицы: цена, уровень переменных затрат, маржинальный доход бизнес-единицы, уровень бюджетного коэффициента, уровень отклонений по нормируемым оборотным активам бизнес-единицы, уровень дебиторской задолженности, уровень кредиторской задолженности. Закончив детализацию критерия до уровня контрольных точек, которая позволяет изучить влияние факторов на критерий эффективности управления бизнес-единицы «Маржинальная рентабельность оборотного капитала», контролер переходит к выбору методов изучения факторов, влияющих на элементы критерия. 4 этап. Выбор методов изучения факторов, влияющих на элементы критерия. Выбор метода изучения факторов контролер осуществляет с помощью процесса моделирования. Он строит развернутую модель критерия управления бизнес-единицы «Маржинальная рентабельность оборотного капитала». Таким образом, внконтролер подходит к анализу интегрального качества критерия управления бизнес-единицей, результатом которого является получение смешанной модели критерия с жестко детерминированными связями. Для смешанных моделей с жестко детерминированными связями основным методом изучения влияния факторов является метод цепных подстановок. Для получения доказательств об уровне влияния нормативов, об оптимальном уровне критерия и об объеме внутренних рисков бизнес-единицы будут использоваться специальные методы. 5 этап. Получение промежуточных прогнозов, касающихся изучаемых факторов. Первые прогнозы контролер получает в условиях использования определенных допущений, которые уместны в условиях работы бизнес-единицы: - При условии постоянной структуры продукции маржинальный доход бизнес-единицы является постоянной величиной. - При неизменном производственном цикле норматив оборотных средств для бизнес-единицы является постоянной величиной. Данные допущения позволяют представить модель критерия управления упрощенно (10) и описать влияние основных факторов следующей зависимостью. 0 - БК Rm = --------------- * 100% (10) 0 + ДЗ – КЗ
В условиях ограничений получение промежуточных прогнозов позволяет контролеру определить силу влияния основных факторов на результирующий показатель эффективности. Для этого контролер строит аналитическую таблицу 14. Используя данные таблицы 14, контролер получает первые доказательства об уровне влияния факторов на результирующий показатель эффективности критерия:
Таблица 14 - Изучение влияния факторов на рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы № 1 в условиях ограничения.
- Влияние фактора «Бюджетный коэффициент» на уровень рентабельности оборотного капитала бизнес-единицы. - Влияние дебиторской задолженности на уровень рентабельности оборотного капитала бизнес-единицы. - Влияние кредиторской задолженности на уровень рентабельности оборотного капитала оборотного капитала бизнес-единицы - Общий уровень отклонений каждого фактора, учитывая направление связей с результирующим показателем. 8 объект проверки ─ аспект единства потенциального и реального в эффективности отражает проявление внутренних (потенциальных) и внешних (реальных) свойств критерия в зависимости от взаимодействия объекта (бизнес-единицы) как целого. Исследование такого проявления контролер может осуществить, используя метод «Построение денежных потоков». Определяя основные денежные потоки бизнес-единицы. 9 объект проверки ─ эффективность как аспект оптимизации. При изучении этого объекта проверки контролер осуществляет выбор наиболее благоприятного набора свойств, при котором качество критерия имеет оптимальное значение. Изучение этого аспекта также будет требовать специальных методов: точки безубыточности, нормативного метода и расчета коэффициентов. Метод «Точка безубыточности». Использование данного метода в контроллинге обеспечивает сбор доказательств об оптимальном уровне прибыли бизнес-единицы, а также позволяет получить эффективный инструмент оперативного контроля за принятыми управленческими решениями. Нормативный метод. Использование нормативного метода позволяет контролеру получить доказательства об оптимальном значении нормируемых оборотных средств и определить уровень снижения затрат по их хранению. При анализе структуры оборотных активов бизнес-единицы среди нормируемых оборотных средств контролер можем выделить материалы и готовую продукцию. Поэтому в целях оптимизации структуры оборотных активов контролер осуществляет расчет норматива собственных оборотных средств на материалы. Метод «Расчета коэффициентов». Руководствуясь критериями оптимальности структуры капитала, и важностью соотношения дебиторской и кредиторской задолженности для уровня доходности бизнес-единицы, контролер рассчитывает оптимальное соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в условиях работы бизнес-единицы. Пример расчетной таблицы приведен в приложении 23. Выделив результаты предварительных расчетов в отдельную рабочую таблицу, контролер приступает к ранжированию полученных данных, способных дать ответ на первоочередность решения проблем, связанных с управлением бизнеса структурной единицы организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» 6 этап. Ранжирование, синтез и согласование полученных данных. Данные предыдущего этапа позволят ранжировать полученные результаты и определить приоритеты в управлении бизнес-единицы в условиях использования данного критерия управления. Исходя из уровня отклонения фактического значения показателя от эталона, значимость факторов влияющих на эффективность критерия управления бизнес-единицей №1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» ранжируем в следующем порядке: - Объем нормируемых оборотных средств. - Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. - Качество бюджетного коэффициента. 10 объект проверки ─ управленческий аспект эффективности. Проверка данного аспекта эффективности критерия управления проводится контролером в целях определения возможностей функционирования бизнес-единицы на основе данного критерия. Изучение этого аспекта эффективности критерия тесным образом связано со следующим этапом методики контроллинга. На этом этапе контролер осуществляет проверку связи изучаемого критерия с методами управления бизнес-единицей (рис.12). 7 этап. Формулировка мнения о качестве системы измерения эффективности. Систематизация результатов оценивания эффективности критерия управления «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» позволит контролеру установить эффективность критерия управления, выбранного для управления бизнес-единицей № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Пример таблицы приведен в приложение 24. Повышение эффективности хозяйствования во многом зависит от обоснованности, своевременности и целесообразности принимаемых управленческих решений. Поэтому особое внимание в отчете контролера по результатам проверки эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей уделяется предложениям по их совершенствованию. Это ─ следующий этап реализации «Методики контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей».
Рис. 21 - Показатели оценки эффективности метода управления бизнес-единицей 8 этап. Разработка рекомендаций по обновлению критерия эффективности. Подготовка рекомендаций является одной из важнейших процедур эффективности. Исходя из того, что рекомендации должны быть всесторонне обоснованы и направлены на улучшение результатов управления и выявление резервов хозяйственной деятельности бизнес-единицы, оценка резервов должна осуществляться как со стороны их преимуществ, так и со стороны недостатков. Рекомендации должны опираться на вскрытые в ходе проверки недостатки и выводы контролеров о качестве критерия и объеме внутренних рисков организации. К основным направлениям совершенствования критериев относятся: предложения новых критериев, предложения по улучшению критериев и их отмене, по изменению периодичности измерений, по изменению владельцев критериев, по улучшению процесса анализа данных, по соблюдению процедур проверки, по оптимизации процесса управления работой и так далее. Выбор того или иного направления совершенствования критерия контролер осуществляет на основании полученных доказательств и сделанных выводов. Существенную помощь ему оказывает приложение 25, отражающий направления совершенствования с учетом необходимых корректировок критерия. В целях определения критериев управления бизнес-единиц, необходимо определить перечень ресурсов, находящихся в ее распоряжении. В зависимости от целевой направленности бизнес-единицы число критериев финансово-экономической эффективности, используемых ей, может быть расширено. Это: прирост собственных средств (богатства) бизнес-единицы за определенный период времени; повышение объема продаж (доли рынка); повышение финансовой устойчивости (обеспеченности собственными оборотными средствами); эффективность использования имеющихся средств; деловая репутация (исполнение обязательств перед поставщиками и покупателями); максимальное использование производственных площадей и другие. Предложения по улучшению критериев и их отмене контролер обосновывает, прежде всего, оценивая важность критерия для решения задач, поставленных перед бизнес-единицей. Однако предложение новых критериев должно осуществляться с учетом снижения информационного риска и рыночных перспектив бизнес-единицы. Для этого контролеру необходимо определить рыночную позицию бизнес-единицы. Такое позиционирование следует осуществлять в следующей последовательности: - Выбор позиционирования бизнес-единицы определяется заявкой. - Сбор необходимой для анализа информации о положении бизнес-единицы на рынке. - Выбор и оценка основных факторов, определяющих привлекательность рынка (Приложение 26). - Выбор и оценка основных факторов, определяющие позицию в конкурентной борьбе (Приложение 27). - Оценка факторов по 5-бальной шкале (Приложение 28) и определение координат для графического изображения позиции бизнес-единицы на рынке. - Определение направления дальнейшего развития бизнес-единицы на рынке.
1 2 4
3 5 7
3, 8 5 Х – конкурентная позиция Рис. 13 - Графическое изображение ситуации бизнес-единицы на рынке. Основной исходной информацией для анализа позиции бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» на рынке является показатели, характеризующие емкость рынка, занимаемую бизнес-единицей. Используя рабочие документы стандарта формы РД16 и РД17, контролер осуществляет выбор факторов привлекательности рынка для бизнес-единицы и ее позиции в конкурентной борьбе, с последующим определением их значимости для оценки позиции бизнес-единицы на рынке. Определив значения координат (Х и Y), контролер строит график, отражающий положение бизнес-единицы на рынке (рис. 13). Произведенные в рабочем документе расчеты (Приложении 28), позволяют контролеру характеризовать положение бизнес-единицы на рынке. Сектор 4 – это местоположение бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» (Приложение 29) говорит о проблемах в ее бизнесе. Кроме того, слабость позиции бизнес-единицы № 1 характеризуется ее тяготением к позиции 7 матрицы, указывающей на направление «ухода с рынка». Однако положение бизнес-единицы № 1 может и значительно измениться к лучшему. Свои рекомендации по замене критерия контролер оформляет в рабочем документе (Приложение 30). 9 этап. Подготовка и передача отчета контролером руководству организации. Форма данного документа регламентирована службой контроллинга. Отчет представляется высшему руководству материнской инфраструктуры, что не исключает наличие краткого отчета о главных результатах проверки для руководства бизнес-единицы. Последний вид отчета представляется отдельно или вместе с окончательным заключением. Как выводы, так и результаты анализа и разработанные на их основе мероприятия целесообразно обсуждать на разных руководящих уровнях организации. Практическую реализацию они получают только после соответствующих постановлений, приказов руководства бизнес-единицы или вышестоящих органов управления. При составлении заключений должны соблюдаться определенные принципы, такие как объективность, понятность, краткость, конструктивность и своевременность. Формат и содержание заключения может меняться в зависимости от типа бизнес-единицы и целей проверки, однако в нем обязательно должны быть изложены цель, объем, результаты и мнение контролера. Результатом контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей является отчет (Приложение 31 ). В обязанности контролера входит и проведение постревизионного контроля. Отдел контроллинга несет ответственность за разработку графика постревизионного контроля, представляющего собой часть плана работы отдела контроллинга. Такой график разрабатывается на основе предполагаемых рисков и их угрозы, а также степени сложности и важности по срокам проведения проверки исправительных мер. Деятельность по проверке выполнения рекомендаций должна быть направлена на обеспечение их выполнения, а не на выявление фактов неприятия соответствующих мер. Основное внимание отдела контроллинга уделяется тому, как устранила недостатки сторона, виновная в снижение критерия эффективности. Это будет обеспечивать обратную связь между отдела контроллинга и исполнительного органа в отношении проблем совершенствования управления крупным бизнесом. Результаты проверки выполнения рекомендаций должны быть отражены в рабочих документах отдела контроллинга, в которых фиксируется ход реализации мероприятий по устранению выявленных ранее недостатков в системе измерения эффективности управления бизнес-единицей. По результатам проверки выполнения рекомендаций подготавливается отчет, который должен быть составлен в соответствии с общими требованиями к отчетам о результатах проверки эффективности критерия и возможности его использования в управлении бизнес-единицей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Маркетинговый подход к определению стратегии развития бизнеса, формирование экономической политики предполагает высокую степень информированности, достижение которой невозможно без отлаженного учетно-аналитической системы (внутрихозяйственного учета - контроллинга). Такая система способна создать основу управления «по отклонениям». В дипломной работе рассмотрена система контроллинга, подробно изучены теоретические и методологические основы формирования системы контроллинга, информационное обеспечение и методологические процедуры внедрения контроллинга в управление предприятием. В данной работе отражены вопросы финансового состояния предприятия, организационная структура и дано предложения по внедрению службы контроллига. Объектом исследования является ОАО «ВМП «АВИТЕК» Первый раздел посвящен теоретическим и методологическим основам формирования системы контроллинга, здесь изучены понятие и роль контроллинга в деятельности предприятий, исторические аспекты контроллинга, организация структуры и службы контроллинга, влияние особенностей внешней и внутренней среды на содержание систем контроля, сущность стратегического контроллинга. В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг ориентирован, прежде всего, на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия в долгосрочном периоде, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей экономического субъекта (обычно в рамках одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения " затраты - прибыль". Во второй части дипломной работы приведена организационно-экономической характеристике ОАО «ВМП «АВИТЕК», здесь приведена организационно-правовая форма исследуемого предприятия, дана краткая справка образования предприятия и его экономическая характеристика. В третьем разделе дипломной работы предложено внедрение системы финансового контроллинга в ОАО «ВМП «АВИТЕК». Описано формирование организационной структуры предприятия, информационное обеспечение отдела контроллинга, материальные затраты на создание отдела и недрение системы контроллинга эффективности управления бизнес-единицами предприятия. Для ОАО «ВМП «АВИТЕК» предлагается внедрить в организационную структуру отдел контроллинга, благодаря которому улучшиться обеспеченности предприятия денежными средствами, увеличиться платежеспособность и рентабельность предприятия. Основной задачей контроллинга является правильная организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений, а основными функциями являются: - информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга; - учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения; - аналитическая, суть, которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки; - функция планирования, цель которой – координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации; - комментирующая функция менеджмента, вырабатывая альтернативные варианты в принятии управленческих решений, контроллинг подготавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого. На своем пути организационного развития крупные предприятия, осуществляющие децентрализацию бизнеса в форме бизнес-единиц, сталкиваются с кризисом контроля. Решение проблем, связанных с «эффектом масштаба», порождающих группу внутренних рисков организации, является важнейшим фактором, побуждающим организации к формированию системы контроллинга. Данная форма внутреннего контроля призвана решить задачи в области снижения риска до приемлемого уровня, путем проведения оценок надежности и эффективности системы управления риском, что позволяет перейти от концепции тотального контроля к концепции контроля, ориентированного на риск. В таких условиях фактические процессы реструктуризации бизнеса требуют использования сегментарного учета и анализа цепочки ценностей каждой его структурной единицы. В условиях рыночной экономики контроль как функция управления организацией становится внешним координатором процессов происходящих в организации. При этом контроль за пограничными структурами бизнеса, которыми выступают бизнес-единицы, будет способствовать согласованию интересов потребителей с эффективным использованием капитала и ресурсов самой организации. Подводя итог проведенного исследования теоретических и методических аспектов планирования, проведения и оформления рабочих и отчетных документов по результатам выполнения аналитических процедур эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей, можно сказать, что предложенная технология позволит получить разумную уверенность о достоверности выбранного критерия управления. Предложенные организационно-методические подходы к моделированию контроллинговых процедур с целью определения контрольных точек проверки позволяют сформировать действенную, эффективную технологию проверки критериев и методов управления структурными единицами крупного бизнеса. Контролер способен качественно отфильтровать ключевую информацию, в которой нуждается менеджмент для того, чтобы уметь предвидеть меняющиеся рыночные условия и реагировать на них.
ВЕДОМОСТЬ ПРИЛОЖЕНИЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2007 год ………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2008 год………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 3 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2009 год………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 4 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2010 год………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 5 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2007 год……….. ПРИЛОЖЕНИЕ 6 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2008 год………. ПРИЛОЖЕНИЕ 7 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2009 год………. ПРИЛОЖЕНИЕ 8 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2010 год………. ПРИЛОЖЕНИЕ 9 – Должностная инструкция контролера…………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 10 – Положение об отделе контроллинга на предприятии… ПРИЛОЖЕНИЕ 11 - Формы рабочих и отчетных документов службы внутреннего аудита организации…………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 12 - Общая информация…………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 13 - Перечень основных нормативных документов, регулирующих формирование информационной базы контроллинга эффективности инвестиций………………………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 14 - Сведения о пакете документов, регламентирующих функции управления бизнес-единицей……………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 15 - Документы организационного нормирования……….. ПРИЛОЖЕНИЕ 16 - Сведения о пакете документов, регламентирующих организационно-методическое инструктирование………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 17 - Проверка формирования показателей, раскрываемых по отчетному сегменту………………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 18 - Расчет допустимых погрешностей для критерия управления………………………………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 19 - Расчет уровня существенности для критерия……….. ПРИЛОЖЕНИЕ 20 - Общий план внутреннего контроля эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей…………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 21 - Программа контроллинга эффективности критерия и метода управления бизнес-единицей…………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 22 - Тест на эффективность критерия управления……….. ПРИЛОЖЕНИЕ 23 - Выбор оптимального соотношениния дебиторской и кредиторской задолжности…………………………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 24 - Шкала возможного решения об эффективности критерия и методов управления бизнес-единицей………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 25 - Направлениям совершенствования критериев управления бизнес-единицей……………………………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 26 - Выбор основных факторов, определяющих привлекательность рынка бизнес-единицы……………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 27 - Выбор основных факторов, определяющих позицию бизнес-единицы в конкурентной борьбе…………………………………….. ПРИЛОЖЕНИЕ 28 - Оценка значимости каждого фактора по шкале основных коэффициентов…………………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 29 - Матрица выбора направления стратегии СБЕ Матрица Мак-Кенси………………………………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ 30 - Предложение нового критерия управления бизнес-единицей………………………………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ 31 - Отчет о результатах внутреннего контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей……………. ПРИЛОЖЕНИЕ 32-Список использованных источников и литературы…… ПРИЛОЖЕНИЕ 9
Должностная инструкция контроллера
1. Общие положения 1. Контролер назначается на должность руководителем предприятия на основании приказа по предприятию. 2. Контролер подчиняется начальнику отдела контроллинга, а при его отсутствии - непосредственно руководителю предприятия. 3. Регламентами деятельности контролера являются: Устав, учередительные документы предприятия, действующие законодательные и нормативные акты, а также настоящая должностная инструкция. 4. На должность контролера назначается лицо, имеющее профессиональные знания в области бухгалтерского учета, анализа, контроля, планирования и практические наваки владения современными методами учета расходов, капитальных вложений и инвестиций, а также методов оценки эффективности и платежеспособности предприятия. 5. На контроллера не могут быть возложены обязанности, связанные с непосредственной материальной ответственностью за денежные средства и материальные ценности. 6. Контроллер не имеет права нарушать принцип конфиденциальности, разглашать или передавать кому-либо информацию, являющуюся собственностью предприятия.
2. Обязанности контроллера 8. Оперативно осуществлять организационную работу с начальниками других функциональных отделов по обеспечению непрерывного движения информационных потоков из других отделов 9. Оперативно координировать, а в случаях необходимости не
♦ получению от них всех необходимых данных о затратах и до- ♦ внесению ими предложений относительно совершенствования
10. Обеспечить надлежащий документооборот в части накопле- 11. Осуществлять сбор, обработку и анализ учетной информа- 12. Составлять в установленные сроки необходимые формы внут- 13. Осуществлять работу по оптимизации учетного процесса в 14. По мере потребности оказывать организационную и методи- 15. Производить аналитические расчеты основных подконтроль- 16. Оперативно выявлять и анализировать информацию о при- полнения от заданных параметров с целью выработки и принятия мер воздействия на сложившуюся ситуацию. 17. Выявлять и оперативно предоставлять руководству пред 18. Осуществлять аналитические расчеты степени влияния воз- 19. Осуществлять координацию и предоставлять экономически 20. Оказывать консалтинговые услуги следующего характера:
♦ расчет ожидаемой прибыли; ♦ прогнозирование цен; ♦ расчет ожидаемых налоговых платежей и создание резервов; ♦ расчет точки безубыточности; ♦ анализ взаимосвязи между объемом реализации, затратами ♦ расчет эффективности различных вариантов инвестиций до ♦ моделирование условий реализации проекта.
21. Осуществлять контроль за соблюдением смет расходов и 22. Постоянно работать над совершенствованием организации и 23. Предоставлять необходимую информацию для осуществле- 24. Принимать непосредственное участие и оказывать необхо- 25. Осуществлять координацию различных планов структурных 26. Постоянно повышать свое профессиональное мастерство ♦ изучения специальной научной литературы; ♦ ♦ обмена опытом со специалистами ведущих предприятий го 3. Права контроллера 27. Контроллер имеет следующие права: ♦ давать рекомендации начальникам функциональных отделов ♦ решать вопросы совершенствования информационных потто- ♦ требовать от конкретных работников функциональных отделов ♦ требовать от руководителей структурных подразделений ♦ вносить конкретные предложения по совершенствованию до ♦ по выявленным отклонениям затрат на сырье и материалы, ♦ вносить рекомендации по улучшению системы внутрихозяй- 4. Ответственность контроллера 28. Контроллер несет ответственность в случаях: ♦ невыполнения обязанностей, предусмотренных п. п. 8-26; ♦ за предоставление неверной или искаженной информации ♦ за несвоевременное реагирование на заявления работников ♦ за непринятие экстренных мер либо сокрытие выявленных ♦ за непринятие мер по налаживанию документооборота, если ♦ за разработку вариантов управленческих решений, прямо ♦ ПРИЛОЖЕНИЕ 10 Положение об отделе контроллинга на преприятии
1. Сущность, цели и задачи 1. Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, анна- 2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ- 3. Основными задачами контроллинга являются: ♦ организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации; ♦ рациональная организация формирования затрат для обеспе- ♦ расчет сумм покрытия расходов предприятия; ♦ руководство при планировании и разработке бюджетов; ♦ формирование перечня подконтрольных показателей в соот- ♦ определение и анализ отклонений фактических величин от ♦ определение степени влияния возникших отклонений на ко ♦ структурный анализ прибыли с целью выявления недостат- ♦ оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке ♦ мотивация и создание систем информации для принятия пра- 4. Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа- ♦ информационной: выработка подконтрольной информации; ♦ учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов ♦ аналитической: анализ основных подконтрольных показа- ♦ планирования: координация планов и бюджета; ♦ комментирующая: выработка вариантов альтернативных ре- 2. Субъекты 5. Основной профессиональный состав службы контроллинга 6. Служба (отдел) контроллинга формируется из следующих
♦ контроллер-технолог; ♦ контроллер-аналитик; ♦ контроллер информационных систем 7. Данный профессиональный состав возглавляет руководитель 8. Назначение на должность специалистов отдела контроллинга 9. Руководитель отдела контроллинга разрабатывает и предо
10. Отдел контроллинга занимается сбором и обработкой инфор- 11. Руководитель отдела контроллинга осуществляет контроль 12. По требованию руководителя отдела контроллинга прини- 3. Объекты 13. Основными объектами контроллинга являются затраты пред- 14. К организационным аспектам относится:
♦ движение информационных потоков контроллинга в системе ♦ движение информации (документооборот) на предприятии, ♦ формы внутренней отчетности, фиксирующие оперативную и 15. К информационным аспектам относится: ♦ система функционирования внутреннего информационного ♦ применяемая классификация затрат; ♦ международные стандарты и нормы. 16. К методическим аспектам относится:
♦ метод обработки информации; ♦ методы калькулирования себестоимости; ♦ ценообразование; ♦ методы планирования затрат; ♦ совершенствование вышеприведенных методов в соответствии 4. Организация взаимосвязей с функциональными отделами предприятия 17. Успешное функционирование отдела контроллинга в боль 18. Движение информации в отдел контроллинга происходит в 19. Руководитель отдела контроллинга устанавливает и утвер- 20. Координация и взаимодействие между отделом контроллин- ♦ отдел маркетинга: информация о реализации продукции, ♦ отдел кадров: информация о составе и движении кадров; ♦ планово-экономический отдел: плановые показатели, бизнес- ♦ коммерческий отдел: выполнение договоров-поставок, остатки ♦ отдел внутреннего аудита: данные экспертно-аудиторской 21. Последовательность обработки и формирования информации 22. Ответственность за качество входящей в отдел контроллинга информации несут руководители тех отделов, из которых доставляется данная информация. 23. Результативность работы контроллинга определяется качеством и своевременностью предоставления выходной информации, используемой руководителем предприятия в оперативном управлении. 24. Ответственность за качество выходной информации несет руководитель отдела контроллинга. 5. Организация и обеспечение функционирования отдела контоллинга 25. Для успешного фукционирования отдела контроллинга начальнику данного отдела необходимо: · обеспечить разработку должностных инструкций для специалистов отдела контроллинга; · обеспечить планирование работы отдела контроллинга в разрезе каждого работника; · осуществить контроль за ходом выполнения работ и анализ результатов с целью предупреждения возникновения негативных явлений; · организовать информационное, методическое и техническое обеспечение отдела контроллинга. 26. Каждый специалист отдела контроллинга должен ознакомиться и принять к исполнению определенный ему объем работ в соответствии с общим планом работы отдела контроллинга. 27. В ходе осуществления работ специалисты отдела контроллинга оформляют соответствующие формы внутренней документации. определенные в учетно-экономической политике предприятия. 28. На основании полученной информации (как внутренней так и внешней) руководитель отдела контроллинга разрабатывает возможные варианты управленческих решений, подчиняя их определенным целям. Экономически обоснованная информация по каждому альтернативному варианту управленческих решений предоставляется на рассмотрение руководству предприятия в письменной, а при особых обстоятельствах, и в устной форме.
ПРИЛОЖЕНИЕ 12 Общая информация Организация ОАО «ВМП «АВИТЕК» Структурная единица Бизнес-единица № 1
Руководитель планового отдела ________________Ф.И.О.
ПРИЛОЖЕНИЕ 13 Рабочий документ отдела контроллинга |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-04-09; Просмотров: 343; Нарушение авторского права страницы
на сферы деятельности
Детализация подразделений с целью: 
5 Y ─ привлекательность рынка
3, 5 ● 
6 8 9
7. На период отсутствия контроллера его обязанности, права и