Расчет эффективности деятельности предприятия по стимулированию сбыта.

КФ «Россия” за 3 месяца проводила мероприятия по стимулированию сбыта, затр на рекламу составили 864 тыс. руб. Прирост продаж – 80 тыс. руб.

Э = ((Тд*Нт)/100)-Ир

Э – экономический эффект

Тд – дополнительный товарооборот, полученный воздействием рекламы в тыс рубл.

Нт – торг. надбавка в % по цене реализации.

Ир – расходы на рекламу.

Приб = ((90т*20%)/100)= 6 тыс. руб.

Рентабельность – (Прибыль/Ир)*100% = (6 т.р*100)/864т.р = 694%

Срок окупаемости – (864*97%)/6=13 дней.

Ошибкой было бы при определении эффективности ограничив-ся установл-м размера дополнительных продаж и роста числа покупателей не уделяя внимания расчету финансовых возможностей покупателей.

Услуга не материальна как товар. Ее нельзя примерить и положить на склад. Это что-то такое, что покупатель сам не умеет или не хочет или не может сделать. Чаще всего мы имеем дело с набором услуг, кот. соб-ся из основных и дополнительных услуг.

Пакетом покупать дешевле!!!.

 

 

Дежурство в ?

Мастерская “сделай сам”

Продажи Запчастей.

 

 

 

прокат

Техническое обслуживание и ремнот

буксировка

кафе

Технич. обслуживание

мойка

 

 

Пакетное ценообразование мб:

1) Пакет к тех. осмотру (проверка технического состояния, мойка, технический осмотр) = цена пакета услуг, ремонтные работы договорив-ся и оплач-ся отдельно.

2) Услуга «Сделай сам” (аренда мастерской с соответствующими инструментами + продажа запчастей = цена услуги в час, запасные части по ценам «с полки”

3) Пакеты услуг к весне (замена покрышек + замена масла и остальное базовое обслуживание + мойка и покрытие воском + уборка салона + кофе с булочкой владельцу автомобиля= цена пакета.

Возможна коопер-ия 2 или нескольких сервисных фирм, при этом затраты на марк-г делится.

Пакет услуг выгоден покупателю, он чувствует, что получает единое целое … дешевле, чем всё делать по очереди. маркет. Позволяет реализовать и такие услуги, которые пользуются меньшим спросом, иногда покуп-ль исп-т не все услуги.

 

Разрабатывает стратегию

Организует

 

Исследует

 

 

                                                                     Что?

Покупателя, товары, конкурентов, общеэкономи-ческие тенд-ии, конъюнктуру рынка, сегментацию рынка, позиционирование рынка

Товарную стр-ю (ассортимент), ценообразование сбыта, продвижение, общую рыночную стр-ю

Товародвижение, сбыт, продвижение, сервис

          Что? Кого?                Какую?                       Что?            

    

 

                                             Админ-ии для принятия реш-я

 

 

Разраб-т прогр-му

 

 

 

                                                                                         Анализ и к-ль рез-ов                                                                                 

Анализ и к-ль рез-ов                                                                                     

 

 

                                                                          Админ-ии для принятия реш-я

Ранг важности сегментов по годам

Показ-ми значимости М.О.:

-объём продаж

-доля рынка

-прибыльность сегмента

-вклад прибыли

  Например.

1)Почему осн-е внимание всегда уделяется сегменту 4?

Он был самым важным 3 года назад. Компания по энерции продолжает считать его важнейшим.

Сигмент 3 стал устойчиво-важнейшим.

2) Почему при потере значимости сегментов 5 и 8 не уходим с этих рынков и не сокращаем на них марк-ю деят-ть?

Оценка поставщиков.

Сегмент	Текущий год(t)	t-1	t-2	t-3	t-4	t-5
1	4	3	3	4	4	5
2	3	2	2	2	2	1
3	1	1	1	3	3	3
4	6	5	4	1	1	2
5	7	8	6	6	6	6
6	2	4	5	5	5	4
7	8	6	7	7	7	7
8	5	7	8	8	8	8

 

Надо различать кратковременные и долговременные поставки

1) важные цена и удобства, но не качество услуг (товара)

2) важна ответств-я оценка поставщиков, кот. выполн-ся на 3 разл. уровнях:

I. Персональная оценка, т.е. сведения об их деят-ти в деловой прессе, личные встречи с сотрудниками, соответствует ли она нашим стандартам? Надёжны ли они? Внушают ли доверие и правдивы ли? На сколько их взгляды близки нам? Можно ли с ними вместе работать?

II. Техническая оценка

Каковы их техн-ие и организ-ые возможности? От этого зависит, как они будут поставлять , с какой надёжностью и отзывчивостью.

III. Их работа с др. клиентами

Это надо знать, на этом оценка поставщиков не заканчивается, а продолжается при ведении деловых переговоров.

IV. Количественная оценка поставщиков

Для этого существует схема взвешенных оценок, в основе которой:

А) Выбор величины, кот хотим измерить. Это цена, качество, доставка или что-то ещё, что поддаётся оценке.

Б) Опред-ие метода измерения харак-к поставщика по каждому из выбранных параметров.

В) Оценка относит-й значимости каждого из параметров (необх. Решить для себя весомость каждого пар-ра).

Как же всё-таки практически отличить своего поставщика?

Предположим, что фактор качества имеет наибольшее значение, …, но не так важны параметры цена и обслуживание

Пусть кач-во в рейтинге поставщиков состоит 50%. А А 2 других-по 25%. Выберем такую систему начисления очков

1)качество вычисляем % забракованных предметов их исходных 100 очков

2) обслуживание за каждую задержанную поставку вычисляем 5 очков из 100

Цена. Делим min известную цену на данный продукт на фактическую выплаченную х100

Задача 1. Предп-м, в последнем квартале наш поставщик 5 раз задерживал поставки. Миним-я цена 95%, 12% поставленной продукции пришлось забраковать по качеству. Оценка нашего поставщика будет:

Качества: 50*(100-12)=440

Обсл-ия: 25%*(100-25)=18,75

Цена: 25%*0,95=23,75

Сумма: 86,50

Рейтинг поставщика в последнем квартале=86,50.

 

Знание о конкурентах.

Что компания должна знать о своих конкурентах: каковы их цели, стратегии, сильные и слабые стороны.

Собирают сведения о конкурентах разными способами.

1)Просмотр газеты, журналы и другую печатную информацию.

2)Тщательно изучают рекламу конкурента, упаковку его товара, слушают его выступления.

3)Изучают интернет-сайты конкурентов, содержащие подробную информацию товаров и цен, информацию о новинках, о политике компании, местонахождение офисов, дистрибьюторов и центров обслуживания, просматривают их списки вакансий и стараются разобраться в организационной структуре компании.

4)Нанимают людей ранее работающих о конкурента, чтобы иметь представление об обрзе его мышления, возможные инициативы и реакции.

5)Наблюдают за впечатлением, которые конкуренты производят на торговых агентов и посредников.

6)Определяют эффективность работы конкурентов, опрашивают покупателей, поставщиков, посредников и консультантов. Приобретают товары конкурентов и изучают инструкцию.

Вопросы о каждом конкуренте

1)Цели

а) Стремится ли конкурент к получению немедленной прибыли и росту своей доли рынка, к технологии, лидерству?

б) Заинтересован ли конкурент к развязыванию войны, или более склонен к мирному сосуществованию.

2)Стратегии.

а) Каким образом конкурент намерен добиться победы. Например снижением цен более высоким качеством, лучшим обслуживанием, снижением издержек.

б) Направлены ли действия конкурента на близкие или дальние цели.

3)Сильные или слабые стороны

а) В чем заключаются преимущества конкурента

б) Каковы главные слабости конкурента, которые могут быть использованы (слабости в технологии, нет спец служб, пренебрежение рекламой)

4) Методы конкурентной борьбы.

а) Как отреагирует конкурент, если мы поднимем-снизим цены?

б) Как отреагирует конкурент, если мы резко увеличим количество торговых агентов или расходы на продвижение наших товаров на рынок?

Как вести переговоры.

У вас это никогда не получалось ---à откуда у вас это ошибочное мнение?

Почему ваши продукты такие дорогие? --à а с чем вы их сравниваете?

 

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться: