I. Перечень программных вопросов по дисциплине «Менеджмент»

Автократическая модель

Автократическая модель организационного повеления (ОП) основывается на

власти. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджер уверен, что его знания абсолютны, а обязанность работников — беспрекословное исполнение распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента за трудовым процессом.

Патерналистская модель

Успех патерналистской модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Поддерживающая модель

Поддерживающая модель организационного поведения (ОП) базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Р. Ликерта. Он убедительно показал: управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при всех взаимосвязях с организацией каждый ее член, обладающий собственным опытом, значимостью, ожиданиями, ощущает поддерживающий подход, вызывающий и помогающий сохранить чувство собственного достоинства и значимости.

Коллегиальная модель

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин «коллегиальность» характеризует партнерские отношения людей, объединившихся в группу и стремящихся к достижению общей цели. Эта модель получает распространение в организациях, деятельность которых определяется творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, дает значительную свободу действиям сотрудников. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

102. Что понимается под термином «социальное руководство»

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.

Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

103. Что понимается под термином «производственно-социальное управление»

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными.

Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

104. Какие модели поведения менеджеров Вы знаете

105. Какие качества менеджер должен у себя совершенствовать?

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

1. Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

2. Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

3. Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

4. Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

5. Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную и стремится к ее достижению;

Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

106. Что такое конфликт и в чем состоят его основные причины?

Социальный конфликт (от лат. confliktus - столкновение) — это наивысшая стадия развития противоречий в отношениях между людьми, социальными группами, общества в целом, которая характеризуется столкновением противоположно направленных интересов, целей, позиций субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в их основе всегда лежит отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Наиболее общими причинами социальных конфликтов являются:

§ разное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения;

§ неравное положение людей в императивно-координированных ассоциациях (одни — управляют, другие — подчиняются);

§ разлад между ожиданиями и поступками людей;

§ недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации;

§ недостаток и некачественность информации;

§ несовершенство человеческой психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней.

107. Виды конфликтов

Конструктивные (функциональные) конфликты приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Деструктивные (дисфункциональные) конфликты препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.

4. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

Реалистические конфликты вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Внутриличностный конфликт имеет место тогда, когда отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями, чувствами и т. д. Такие конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы, однако чаще всего это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему различные требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, жены, мужа и т. д.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязывать его задерживаться на работе. Здесь причина конфликта — рассогласование личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт — это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Однако причина конфликта — это не только различия в характерах, взглядах, манерах поведения людей (то есть субъективные причины), чаще всего в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, оборудование, производственные площади, рабочую силу и т. п.). Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-то другой. Конфликты возникают также между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.

Межгрупповой конфликт — это конфликт между формальными и (или) неформальными группами, из которых состоит организация. Например, между администрацией и рядовыми работниками, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом.

108. Конструктивные и деструктивные конфликты

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

7. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.

8. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

9. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

10. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

11. Улучшаются отношения между людьми.

12. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

7. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

8. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

9. Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.

10. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.

11. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

12. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.

109. Содержание основных стратегий преодоления конфликта

110. Пять основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта.

111. Какова этическая роль менеджеров в организации?

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. Дело в том, что в организации руководителю приходится решать дилемму, связанную с личными правилами поведения менеджера и затрагиванием интересов других индивидуумов. Для разрешения этой дилеммы рекомендуют принятие таких решений производить в два этапа.

На первом этапе менеджер должен определить более точно свои собственные правила поведения.

На втором — продумать, на кого повлияет решение, с тем чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения.

В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных фактора, которые могут привести к неправильному поведению.

1)уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм. В пользу ошибочности данного фактора могут служить доводы: где граница различий между умом и хитростью, изобретательностью и шулерством и т. д.;

2)уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий. Этим самым менеджеры рискуют и вовлекают организацию в неприятности, поскольку полагают, что их поведение (неэтичное) отвечает интересам организации или индивида. Причиной такого поведения является ограниченное понимание менеджером этих интересов;

3)уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена. Эта уверенность основывается на том, что действительно многие незаконные действия никогда не обнаруживают, и они остаются нераскрытыми. Однако остановить злоупотребления всегда возможно — все зависит от желания контролирующих действийорганизации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации;

4)уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеруснисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью. Здесь организацияможет дойти до такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность организации.

Следовательно, руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

112. Какие мероприятия этичности поведения руководителей следует развивать в организациях?

Основное правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как Вы хотели бы, чтобы к Вам относился Ваш руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственнопсихологический климат в коллективе организации.

Практика делового общения выработала нравственные эталоны и образцы поведения. Вот некоторые из них [12;15]. 1.

Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. 2.

Приобщите коллектив к целям организации. Человек чувствует себя нравственно и психологически комфортно, если произойдет его идентификация с коллективом. 3.

При возникновении проблем, связанных с недобросовестностью, руководителю необходимо выяснить ее причины. Если речь идет о слабостях и недостатках, то не следует попрекать подчиненного, а необходимо выявить и опираться на сильные стороны его личности. 4.

Если подчиненный не выполнил распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. 5.

Замечания подчиненному должны соответствовать этическим нормам. Для этого необходимо: собрать всю информацию по случаю, выбрать правильную форму общения, выяснить у самого подчиненного причину невыполнения задания, сделать свои замечания один на один. 6.

Критикуйте действия и поступки, а не личность человека. 7.

Никогда не давайте подчиненным заметить, что вы не владеете ситуацией. 8.

Привилегии, которые вы предоставляете себе, должны распространяться на других членов коллектива. 9.

Защищайте своих подчиненных и будьте им преданы. Они ответят вам тем же. 10.

Выбирайте правильную форму распоряжения в зависимости от ситуации и личности подчиненного.

Распоряжения и указания руководителем могут отдаваться в формах приказа, просьбы, вопроса и вызова «добровольца».

приказ следует использовать в случаях чрезвычайной ситуации и для нерадивых; просьбу — в рядовых ситуациях, когда отношения между руководителем и подчиненным основаны на доверии; вопрос лучше применять при необходимости обсуждения, как лучше выполнить работу; форма «добровольца» используется в ситуации, когда работу выполнять никто не хочет, однако она должна быть выполнена.

Между руководителем и подчиненным должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой — черты, присущие хорошим подчиненным.

Этические обязанности руководителей. 1.

Руководители должны быть образцом нравственного поведения. 2.

Руководители несут ответственность за перспективы возглавляемой ими организации. 3.

Руководители должны постоянно информировать подчиненных о своих намерениях. 4.

Руководители ответственны за формирование слаженно работающего коллектива, основанного на высоком уровне доверия друг к другу. 5.

Руководители отвечают за создание обстановки, поощряющей развитие личности и творчества.

113. Особенности и ценности корпоративной культуры управления.

114. Принципы концепции качества трудовой жизни

115. Социальная ответственность менеджмента в организациях?

116. Должен ли предприниматель выполнять обязательства перед страной и в какой форме?

117. В чем заключается эффективность управления?

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

· экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

· социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

· социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным.

118. Дайте определение, что означает понятие «операционная система».

Операционная система (менеджмент) — система оперативного получения, фиксации и обработки учетно-бухгалтерской информации о деятельности компании и ее подразделений, функционирующая как на документальной основе (получение и обработка документов), так и на основе сообщений, уведомлений, передаваемых через средства связи.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого . Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ведомственный,

Внутрихозяйственный,

4. независимый.

1. Общегосударственный контроль осуществляется законодательными органами власти, финансовыми, налоговыми, кредитными учреждениями.

Общегосударственный финансовый контроль – регламентируется Указом Президента от 1996 г. «О мерах по обеспечению государственного контроля в РФ».

Государственный финансовый контроль включает в себя:

- контроль состояния бюджетов всех уровней;

- контроль денежного обращения;

- контроль над состоянием государственного долга (внешнего или внутреннего);

- контроль над состоянием государственных резервов.

Органы управления, осуществляющие общегосударственный финансовый контроль:

- Счетная палата РФ;

- ЦБ;

- Министерство по налогам и сборам;

- Таможенный комитет;

- Министерство Финансов.

Подразделения Министерства Финансов:

- С 1994 г. Федеральное казначейство, которое создано для контроля состояния бюджета и использования бюджетных средств. У работников Федерального казначейства есть чрезвычайные полномочия за контролем по использованию бюджетных средств в размере ставки краткосрочного кредита + 10 % (ставка краткосрочного кредита в разных банках разная, поэтому размеры штрафа могут быть огромные);

- Контрольно-Ревизионное Управление (КРУ), имеет право осуществлять ревизию финансово-хозяйственной деятельности любого юр. лица. В 2000 г. принято «Положение о КРУ», где регламентированы сроки проверок, проводимых КРУ. Срок ревизии составляет не больше 45 рабочих дней, периодичность проверок не регламентирована (приходят по «сигналам»).

2. Ведомственный финансовый контроль – контрольно-рациональные отделы министерств, ведомств. Они проверяют финансово-хозяйственную деятельность подведомственных предприятий и учреждений.

3. Внутрихозяйственный контроль проводят финансовые службы предприятий, учреждений. Объектом контроля выступают производственная, коммерческая, финансовая деятельность самого предприятия и его структурных подразделений.

Внутрихозяйственный контроль – по законодательству должен быть в любом АО, в других предприятиях можно создавать ревизионную комиссию, но не обязательно это делать. В АО ревизионную комиссию выбирают собранием акционеров на срок, предусмотренный уставом АО. Членом ревизионной комиссии может быть любое лицо, если иное не предусмотрено в уставе АО.

4. Независимый финансовый контроль осуществляют специализированные аудиторские фирмы и службы. Объектом их контроля может быть деятельность всех экономических субъектов.

Аудиторские фирмы осуществляют:

- финансовые экспертизы;

- проверку ревизий финансово-хозяйственной и коммерческой деятельности фирм и организаций;

- контроль правильности определения доходов, подлежащих налогообложению;

- консультирование по вопросам организации учета и управления, составление отчетности, проблем налогообложения.

Аудиторский контроль – регулируется Указом Президента от1995 г. «Об аудиторской деятельности». Аудиторская деятельность – это предпринимательская деятельность, направленная на проверку финансово-хозяйственных документов любого юр. лица.

Аудит бывает двух видов:

- добровольный;

- обязательный.

За непроведение обязательного аудита налагаются штрафы: юр. лицо до 500 мин. размеров оплаты труда и на его руководителя до 100 м.р.о.т.

Обязательному аудиту подлежат следующие лица:

1. Организационно-правовая форма юр. лица – ОАО (обязательно ОТКРЫТОЕ т.е. в зависимости от статуса юр. лица);

2. Вид деятельности юр. лица:

- кредитные организации;

- страховые организации;

- негосударственные пенсионные фонды;

3. Источники формирования уставного капитала юр. лица:

- все юр. лица, в уставном капитале которых есть доля НЕРЕЗИДЕНТА, независимо от размеров этой доли;

4. Экономические показатели деятельности:

- аудиту подлежат организации, объем выручки от реализации которых за 1 год превышает м.р.о.т. в 500 тысяч раз и выше или сумма активов баланса превышает м.р.о.т. в 200 тысяч раз.

Аудитором могут быть:

- физ. лица:

- зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя;

- сдать квалификационный экзамен;

- получить лицензию (100 м.р.о.т.);

- юр. лица:

- организационно-правовая форма – любая, кроме ОАО;

- уставный капитал должен быть не меньше 100 МРОТ;

- в штате должно быть не менее 2 аттестованных аудиторов;

- в уставном капитале доля аттестованных аудиторов (не обязательно работающих на данном юр. лице) должна составлять не менее 51%;

- получить лицензию на фиксированный срок (1 г., 2 г., 3 г.), лицензия без права ее продления.

Отсечения:

Аудиторскую проверку не могут проводить:

- руководители данной организации;

- др. должностные лица этой организации (руководители подразделений);

- их родственники (родители, дети, супруги, родители супругов, родные братья и сестры).

Разработан кодекс профессиональной этики аудиторов, утвержденный Президиумом аудиторской палаты.

По срокам проведения финансовый контроль:

- предварительный;

- текущий;

- последовательный.

Предварительный производится на стадии составления, рассмотрения и утверждения финансовых планов предприятия. Призван не допускать нерациональных расходов финансовых и других ресурсов.

Текущий осуществляется в процессе выполнения финансовых планов, в ходе финансово-хозяйственных и коммерческих операций. Задача – своевременный контроль правильности, законности и целесообразности производственных расчетов, полученных доходов полноты и своевременности произведенных расчетов с бюджетом.

Последовательный финансовый контроль в форме проверок, ревизий и целесообразно проведенных финансовых операций. Основная задача – выявление недостатков и упущений в использовании материальных, финансовых ресурсов: принятие мер по предотвращению в дальнейшем случаев нарушения финансовой дисциплины.

Роль финансового контроля в охране собственности состоит в выявлении:

- состояния учета, использования материальных ценностей и денежных средств;

- характера финансового нарушения;

- причин и условий, способствующих финансовым нарушениям.

Методы осуществления финансового контроля:

- проверка финансово-отчетной документации;

- ревизия;

- анализ.

136. Назовите основные виды контроля с точки зрения их осуществления по отношению к выполняемой работе?

Виды контроля в менеджменте

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

Предварительный контроль

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Предварительный контроль в большей части ложится на плечи представителей кадровой службы, которым с помощью тестов и собеседований предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие перед организацией.

Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте – оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы – такие документы, как бюджет или смета организации, а материальные возможности определяются проверкой состояния складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.

Текущий контроль

Следующая форма контроля в менеджменте – текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы текущего контроля в менеджменте – стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели. Выясняется, происходит ли во всех подразделениях внедрение новых методов работы, ведется ли поиск более совершенных технологий и т.д.

Заключительный контроль

Третий вид контроля в менеджменте – заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.

137. Что такое контроль с использованием обратной связи?

Вce хорошо спроектированные контролирующие системы включают контроль на основе обратной связи, чтобы определить соответствуют ли результаты выполнения установленным стандартам.

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют цели подразделений организации в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, — для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выражаться следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3%», «Увеличить возврат от вложенных средств до 7%», «Сократить число несчастных случаев до I им 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, недельные или месячные официальные отчеты об измеряемых количественных результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж является поставленной целью, организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, делается ли в организации то, что должно делаться.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем эта ас результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты в компьютерах или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют, превосходят или не достигают уровня стандартов.

В случае существенных отклонений менеджерам необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы Эффективный управленческий контрольвключает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду субъективным анализом данных о результатах работы.

Внесение корректив. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При осуществлении традиционного руководящего контроля «сверху вниз» менеджеры используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения Они могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил для реорганизации производственного процесса либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие для контроля партисипативный подход, т. е. соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют сами стандарты. Это происходит в тех случаях, когда выясняется, что нормы слишком завышены или занижены и подразделения постоянно недовыполняют либо перевыполняют их.

Когда подчиненные выполняют или перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление Они могут награждать отделы или сотрудников, превысивших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются со своими заданиями.

138. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?

В этой главе мы рассмотрим, каким образом отдельные элементы комплекса маркетинга сводят в комплексные планы, как эти планы претворяются в жизнь, как осуществляется контроль за их исполнением. Взаимосвязь между планированием и контролем наглядно представлена на рис. 83.

Рис. 83. Взаимосвязь между планированием, организацией

маркетинга и системой контроля

Планирование слагается из двух частей ¾ стратегического планирования и планирования маркетинга.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование ¾ это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования представлены на рис. 84, а их описание дается ниже.

Рис. 84. Этапы стратегического планирования

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль ¾ понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24). Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

Стратегический контроль ¾ это деятельность с целью убедиться, что маркетинговые задачи, стратегии и программы фирмы оптимально соответствуют требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

139. Что понимается под контроллингом и перспективы его развития в Казахстане?

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. получение информации о ситуации;

2. определение целей;

3. разработка оценочной системы;

4. анализ ситуации;

5. диагностика ситуации;

6. разработка прогноза развития ситуации.

I. Перечень программных вопросов по дисциплине «Менеджмент»

1. Что означает менеджмент, его роль и место в системе управления?

2. Предмет науки управления в системе экономических наук

3. Содержание и задачи курса

4. Менеджер и его функции

5. Управляющая и управляемая подсистемы, их единство и взаимодействие

6. Чем управленческая деятельность отличается от других видов деятельности?

7. Чем характеризуется труд менеджера?

8. Чем характеризуется труд бизнесмена его отличие от труда менеджера?

9. Чем характеризуется труд предпринимателя и его отличие от труда менеджера?

10. Эволюция управленческой мысли как результат совершенствования и углубления разделения труда

11. Понятие производства как системы управления

12. Принципы построения и функционирования системы управления производством.

13. Особенности современных подходов к изучению менеджмента

14. Наиболее распространенные подходы к изучению менеджмента: системный, процессный, ситуационный

15. Значение обратных связей для осуществления управления в экономических системах

16. Кто является родоначальником науки управления как самостоятельной отрасли знаний?

17. В чем заключается наиболее характерная черта административной школы управления?

18. Кто является родоначальником административной школы управления?

19. Чем отличается школа человеческих отношений от административной школы управления?

20. В чем заключается вклад Тейлора в становление науки управления?

21. Какие основные школы управления Вы знаете?

22. Чем характеризуется поведенческая школа управления?

23. Какие подходы в науке управления Вы знаете?

24. Дайте характеристику различных подходов в науке управления.

25. В чем различия между системным и ситуационным подходами?

26. Что означает процессный подход?

27. Дайте понятие организации.

28. Как классифицируется организация по типам управления?

29. Охарактеризуйте организацию с линейной системой управления

30. Охарактеризуйте организацию с функциональной системой управления

31. Охарактеризуйте организацию с линейно- функциональной системой управления

32. Охарактеризуйте организацию с матричной системой управления

33. Чем характеризуется внутренняя среда организации?

34. В чем проявляется влияние внешней среды организации?

35. Дайте определение, что означает методология и обоснуйте необходимость разработки методологии для научного управления

36. Назовите выдающихся мыслителей, внесших вклад в методологию познания.

37. Охарактеризуйте значение для всеобщего научного познания диалектики Гегеля.

38. Что внес в научную методологию Аристотель

39. В чем заключается вклад в научную методологию, который внес Декарт?

40. Что дал для совершенствования методологии познания Кант?

41. Скажите, что понимается под интеграцией управления?

42. Назовите основные механизмы управления интеграцией

43. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

44. Какое сочетание элементов организации является эффективным?

45. Что произойдет, если один из элементов организации будет исключен?

46. В чем разница между властью и полномочиями?

47. Охарактеризуйте систему с линейной системой управления.

48. Охарактеризуйте систему с линейно-функциональным управлением.

49. Раскройте особенности управления потенциалом предприятия и пути совершенствования организационных систем,

50. Значение коммуникации в организации.

51. Каналы коммуникации в организации, их функции и роль.

52. Принципы построения коммуникации.

53. Типы коммуникационных сетей.

54. Влияние обратной связи на коммуникации.

55. Что понимается под термином «управленческое решение»,

56. Назовите виды управленческих решений.

57. Объясните сущность и механизм запрограммированных решений.

58. Объясните сущность и механизм принятия незапрограммированных решений.

59. Укажите .этапы разработки рационального решения.

60. Объясните порядок формирования направлений и диагностики проблем.

61. Дайте формулировку ограничений и критериев принятия решений.

62. Объясните сущность упрощенной модели мотивации потребностями.

63. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?

64. Какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора, используемые в теории ожиданий: усилия- результаты; результаты- вознаграждения; удовлетворенность вознаграждением?

65. Какова степень применимости в практике управления теории ожидания?

66. Каковы выводы можно сделать из теории справедливости для практики управления?

67. Какие выводы для практики управления сделали Портер и Лоуэр?

68. Как описывал роль потребностей МакКлелланда в своей теории мотивации

69. Раскройте, как происходит выявление и выбор альтернатив управленческих решений.

70. Раскройте различия между понятиями «административно-командные методы управления» и «экономические методы управления».

71. Что понимается под термином «социальное руководство»

72. В чем суть «социально-психологических методов управления»

73. Объясните сущность «методов организационно-распорядительного воздействия»

74. Определите с помощью каких методов управляется группа в процессе учебного занятия ?

75. Как осуществляется функция планирования в условиях рынка ?

76. В чем сущность функциональных планов?

77. В чем сущность стратегических планов ?

78. В чем сущность тактических планов?

79. Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?

80. Каковы факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемый руководством?

81. Какова роль контроля в управлении?

82. Каковы основные виды контроля с точки зрения их осуществления по отношению к выполняемой работе?

83. Что такое контроль с использованием обратной связи?

84. На какие этапы распадается процесс контроля?

85. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?

86. Почему менеджер должен учитывать поведенческие аспекты контроля?

87. Чем стратегический контроль отличается от текущего плана?

88. Почему столь важно устанавливать предел допустимых отклонений?

89. Что понимается под контроллингом и перспективы его развития в Казахстане?

90. Дать определение группы и неформальной организации.

91. Что дал Хоторнский эксперимент для развития теории управления?

92. Как возникают неформальные группы и организации?

93. Почему люди вступают в группы?

94. Каковы преимущества и недостатки неформальной организации?

95. Назовите основные типы комитетов.

96. Когда следует прибегать к помощи комитетов

97. Какие качества предъявляются к менеджеру

98. Охарактеризуйте авторитарный стиль управления

99. Охарактеризуйте либеральный стиль управления

100. Охарактеризуйте демократический стиль управления

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

101. Какие модели поведения руководителей Вы знаете