Механизм принятия управленческих решений

1. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.

2. Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами.

3. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.

4. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

5. В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

 

160. Дайте понятие эффективности управления, ее виды и показатели.

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, ив этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

 

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

 

 

Обобщающие показатели характеризуют конечные результаты:

 

–объем производства;

 

– прибыль;

 

– рентабельность;

 

– время и др.

 

Частные показатели характеризуют использование отдельных видов ресурсов — труда, основных средств, инвестиций.

 

К показателям, характеризующим труд менеджера, можно отнести:

 

– снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

 

– сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;

 

– сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда. Эффективность управленческой системы оценивается количественными и качественными показателями.

 

Количественные показатели включают:

 

– комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудовых процессов управления) и др.;

 

– финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

 

– показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных. процедур).

 

 

Качественные показатели включают:

 

– повышение научно-технического уровня управления;

 

– повышение квалификации менеджеров;

 

– повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

 

– формирование организационной культуры;

 

– удовлетворенность трудом;

 

– завоевание общественного доверия;

 

– усиление социальной ответственности организации;

 

– экономические последствия.

 

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая — в будущем.

 

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

 

Эффективность управления определяется как в относительных величинах соотношение вели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения — так и в общем виде, например, в полученной прибыли. Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным.

 

Таким образом, понятие эффективности включает в себя различные виды, такие как:

 

1) способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

 

2) цена ресурсов, затраченных на достижение цели;

 

3) степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.). Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и «для кого» идет речь.

 

К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

 

– потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;

 

– средства производства;

 

– культура организации;

 

– социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

 

Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

 

Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность.

 

 

Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знании в области человеческого поведения, интуиции.

 

161. В чем различие понятий «операции» и «производство»?

162. Как создается операционная система и ее составляющие?

Операционная система - одна из составляющих любой организации, в рамках которой реализуется операционная функция, т.е. осуществляется процесс производства продукции или предоставления услуг внешним потребителям.

Операционная система рассматривается как совокупность взаимосвязанных подсистем, изображенных на рис. 3.2:

- перерабатывающей;

- обеспечения;

- планирования и контроля.

Перерабатывающая подсистема осуществляет продуктивную деятельность, связанную с превращением входных величин в выходные результаты. Все преобразования ресурсов в перерабатывающей подсистеме осуществляются точно в соответствии с принятой технологии, под которой в широком смысле понимают сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

По своей сути технология является способом, который позволяет осуществить преобразование входных ресурсов на желаемый исходный продукт.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством продукции, но выполняет необходимые функции обеспечения бесперебойной ритмичной работы перерабатывающей системы. К подсистеме обеспечения относятся вспомогательные и обслуживающие хозяйства.

Сама подсистема обеспечения состоит из трех функциональных подсистем низшего порядка:

- технической подготовки производства - научно-экспериментальных исследований, конструкторских разработок и организационно-технологического проектирования и освоения новых изделий;

- технического обслуживания производства - изготовление инструмента и оснастки, выполнение планово-предупредительных работ и модернизации оборудования, выполнения транспортных и сборочных операций;

- ресурсного обеспечения, которое поддерживает производственный процесс необходимым уровнем запасов материалов, энергии, информации, человеческих ресурсов.

Подсистема планирования и контроля получает от перерабатывающей системы информацию о состоянии системы. Информация поступает из внутренней среды (цели, политику фирмы, персонал и т.д.) и внешней среды (спрос, стоимость ресурсов, тенденции развития технологий, законодательство, конкурентов и т.д.). Эта подсистема должна обработать всю информацию и выдать решение, как должна работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению, охватывают планирование производственных мощностей, оперативное управление, управление материальными запасами, контроль качества и т.п. [47].

Подсистема планирования и контроля планирует деятельность организации на следующий период, осуществляет контроль за выполнением решений, определяет стратегические направления развития организации.

163. Раскройте особенности современной конкуренции, и ее влияние на выбор операционного процесса.

164. Перечислите факторы, определяющие эффективность и выбор операционной системы: вопросы этики в управлении производством, проектирование изделий, проектирование процесса производства и процессов в сфере услуг.

165. Раскройте особенности разработки стратегии повышения конкурентоспособности

165.организации в условиях глобализации и повышения международной конкуренции.

166. Какова роль контроля в управлении?

167. Каковы основные виды контроля с точки зрения их осуществления по отношению к выполняемой работе?

Контрольный «Трезубец»:

1.Предварительный контроль – ведется до начала работы. Это договоры, стандарты, должностные инструкции. Предварительно контролируются ресурсы – человеческие, материальные, финансовые.

2.Текущий контроль – измеряются фактические результаты работы, идет информация, работает обратная связь с исполнителями, корректируются отклонения.

3.Заключительный контроль – фиксируют итоговые результаты, оцениваются движение к цели и отклонения, определяются санкции (вознаграждение или наказание).

 

168. Что такое контроль с использованием обратной связи?

Вce хорошо спроектированные контролирующие системы включают контроль на основе обратной связи, чтобы определить соответствуют ли результаты выполнения установленным стандартам.

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют цели подразделений организации в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, — для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выражаться следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3%», «Увеличить возврат от вложенных средств до 7%», «Сократить число несчастных случаев до I им 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, недельные или месячные официальные отчеты об измеряемых количественных результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж является поставленной целью, организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, делается ли в организации то, что должно делаться.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем эта ас результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты в компьютерах или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют, превосходят или не достигают уровня стандартов.

В случае существенных отклонений менеджерам необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы Эффективный управленческий контрольвключает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду субъективным анализом данных о результатах работы.

Внесение корректив. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При осуществлении традиционного руководящего контроля «сверху вниз» менеджеры используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения Они могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил для реорганизации производственного процесса либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие для контроля партисипативный подход, т. е. соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют сами стандарты. Это происходит в тех случаях, когда выясняется, что нормы слишком завышены или занижены и подразделения постоянно недовыполняют либо перевыполняют их.

Когда подчиненные выполняют или перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление Они могут награждать отделы или сотрудников, превысивших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются со своими заданиями.

 

169. На какие этапы распадается процесс контроля?

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.
Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.
Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.
Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.
При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.
В результате контроля выделяют три основных момента:
– формирование стандартов и критериев;
– измерение настоящих результатов деятельности;
– соизмерение реальных результатов и плановых.

170. Что понимается под контроллингом и перспективы его развития в Казахстане?

170.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться: