Мотивы формирования стратегических альянсов

Необходимость конкурировать на международных рынках

Одним из главных стимулов для создания стратегических альянсов при развитии корпораций является развитие международного рынка. Компания ищет новые рынки для сбыта своего товара, при этом очевидно, что знаний и умений, которые нужны для работы на международных рынках, недостаточно. Необходимость расширения зна­ния о местных рынках увеличивается, если рассматривается вопрос о возможном участии иностранного партнера в альянсе, создаваемом для производства товаров, удовлетворяющих рыночный спрос. Знания об особенностях национального рынка можно, конечно, получить, наняв местного агента - импортера, однако быстрее и надежнее будет получить поддержку от уже созданной местной производственной структуры. Нельзя не учитывать и тот факт, что во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.

Объединение капиталов

Несмотря на то что глобализация рынков заставляет некоторые организации рас­сматривать вопрос о создании международных альянсов, есть другие факторы, кото­рые стимулируют компанию к развитию в пределах своих национальных границ. Не­которые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных органи­зационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегу­лярностью получения доходов), что также является причиной создания альянсов. В качестве причин создания альянсов могут быть желание достичь эффекта от мас­штаба в таких сферах, как научные разработки, различные исследования, а также обеспечить доступ к рынкам.

Успешные альянсы

Успех деятельности альянсов обеспечивается рядом факторов, некоторые из них были рассмотрены в разделе об успешной интеграции. Фолкнер (Faulkner, 1995) предложил следующую классификацию факторов, обусловливающих успех альянса:

• взаимодополняющие умения и навыки партнеров;

• минимальный «перехлест» рынков партнеров;

• высокий уровень автономности при сохранении жесткого руководства голов­
ной организации (если необходимо);

• доверие между партнерами, предполагающее сотрудничество не только в пре­
делах, обусловленных контрактными договоренностями;

• признание факта, что оба партнера имеют разные корпоративные культуры.

Исследователи данного вопроса отмечают, что альянсы достигают лучшего ре­зультата в том случае, если партнеры пришли из родственных отраслей (или даже из одной и той же отрасли) или когда целью альянса является разработка нового геогра­фического региона. Успеху способствует и то, что компании-партнеры одинаковы по размеру и внесли в альянс равные доли ресурсной базы. Не следует строго придержи­ваться первоначально заявленных целей, так как это может негативно сказаться на ре­зультате, ведь в условиях изменяющейся бизнес-среды нередко необходимо модифи­цировать поставленную цель. Таким образом, нужно постоянно пересматривать па­раметры соглашения.Браузере (Brouthers et al, 1995), переработав схему ключевых факторов успеха Фолкнера, представил ее в следующем варианте¹. (В английском варианте данная модель называется «ЗСs»-факторы, потому что первые слова, обо­значающие эти факторы, начинаются с буквы «си»: complementary skills; compatible goals; co-operative cultures. - Прим. ред).

Участники альянса должны иметь:

• взаимодополняющие умения и навыки;

• совместимые цели;

• взаимодействующие культуры;

 

Разукрупнение компаний

Что такое разукрупнение компаний?

Не следует считать, что бизнес-стратегии всегда направлены на укрупнение орга­низаций. Бывают случаи, когда компании стремятся стать меньше. Как и в стратегии роста, уменьшения размеров компании можно достичь путем внутренних сокраще­ний (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слив­шихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).

Отторжение (отделение) части компании и разделение слившихся ранее компа­ний - это примеры разукрупнения компании как самостоятельного подразделения со своими менеджментом, структурой, работниками и т.д. В дальнейшем образовавшее­ся подразделение может быть продано единоличному покупателю (это будет погло­щение) или оно может котироваться на фондовом рынке как компания с ограниченной ответственностью.

Причины разукрупнения

Существует несколько причин, по которым компания может разукрупняться. Наиболее значимыми из них являются следующие:

1) малая активность данного участка (например, плохая прибыльность), что приводит к негативному синергизму;

2) изменение стратегической цели организации, для решения которой это подраз­деление не нужно;

3) малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части компа­нии;

4) данная часть компании является нежелательным придатком в процессе поглощения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;

5) необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;

6) уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;

7) необходимость провести прием, чтобы сгладить впечатление от враждебного (принудительного) поглощения, особенно если компания-поглотитель заинтересована главным образом в получении контроля над компанией - претенден­том на отторжение;

8) разукрупнение является частью программы «размельчения» компании (asset stripping), т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за целую компанию.

Кейс-анализ

Пример «размельчения» компании Hanson pic и SCM Group

Hanson pic. - компания, расположенная в Великобритании, которая до своего недавнего разделения имела свыше 600 дочерних компаний по всему миру. Будучи одной из самых крупных британских компании, Hanson в 1994 г. дос­тигла оборота 11 млрд ф. ст. Ее главной стратегией в течение ряда лет была по­купка «спяших» конгломератов, а затем их разукрупнение путем продажи ка­ждой дочерней компании отдельно в надежде, что общая сумма, полученная в результате этого разукрупнения, превысит цену, заплаченную за поглоще­ние. Следующий пример хорошо иллюстрирует этот процесс. В январе 1986 г. компания Hanson купила 100% акций американской ком­пании SCM Group. На момент сделки американская компания состояла из 1 7 компаний, работающих в разных областях (производство красителей, хи­микатов, продуктов питания, бумаги, машинописной техники и др.). Hanson, купив SCM Group, немедленно начала возвращать инвестированные в эту по­купку деньги, раскалывая компанию и распродавая ее по частям. Хронология событий такова: 1986 г. - Hanson покупает SCM за 930 млн долл.;

1986г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 935 млн долл.;

1987г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 28 млн долл.;

1988г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 266 млн долл.;

1989  г. - Hanson продает 52% акций одной бывшей компании SCM за 309 млн долл.;

1990  г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 41 млн долл.

Общая сумма от распродажи бывших компаний SCM в 1990 г. составила 1,579 млрд долл. Учитывая, что стоимость покупки была равна 930 млн долл., Hanson получила прибыль по сделке в размере 649 млн долл. Уже этот шаг был достаточно грамотен с точки зрения бизнеса. Однако компания распродала не все. Одна компания - SCM Chemicals, находящаяся в Балтиморе и являющая­ся третьей в мире по величине компанией - поставщиком промышленного хи­мического препарата (двуокиси титана), - сохранилась. Только одна эта ком­пания способна ежегодно приносить прибыль свыше 350 млн долл. в год (без вычета налогов). {Источник: Hanson pic.)

Акционеры и разукрупнение

Самым распространенным способом корпоративного разукрупнения является ча­стная сделка между двумя компаниями, которая выгодна обеим сторонам. Продавец получает дополнительные средства и может их вложить в важные участки. Покупа­тель получает товар и рынок, что, по нашему мнению, способствует стратегической реализации.

Разукрупнение, как и интеграция, ставит своей целью достижение синергизма для акционеров. Не следует забывать, что бизнес-организации имеют собственников-акционеров, и роль директоров компаний, действующих от лица акционеров, состоит в том, чтобы соблюдать интересы акционеров и увеличивать их богатство. Если эта цель может быть достигнута путем продажи какой-то части компании, то именно этот вариант должен быть выбран.

Ценность разукрупнения для акционеров может быть проиллюстрирована приме­ром успешного раздела одной из компаний. В начале 1990-х годов совет директоров Британской химической мультинациональной компании ICI pic принял решение сконцентрировать свои усилия на производстве ряда конкретных химических препа­ратов. Это неизбежно означало, что те части компании, которые не встраивались в предлагаемую структуру, должны были быть отпочкованы. Некоторые части, на­пример заводы-посредники, целиком были предложены конкурентам, для которых готовый бизнес удовлетворял их ключевым целям.

То, что не удалось продать конкурентам, решено было отделить. Была создана са­мостоятельная компания, получившая имя Zeneca plc, которая выпустила на фондо­вый рынок акции с плавающим курсом, что было весьма выгодно для акционеров ICI plc. Фондовый рынок приветствовал колебание курса акций фирмы Zeneca plc, по­скольку было очевидно, что теперь компания может конкурировать на фармацевтиче­ском рынке самостоятельно, без обременительного имиджа дочерней компании, про­изводящей химические препараты. В последующие месяцы, прошедшие после разде­ления компании, стоимость акций ICI увеличилась на 75%, а акции Zeneca возросли на 400%.

Другие методы разукрупнения

Помимо отделения и разделения, существуют еще несколько методов разукрупне­ния. Рассмотрим два из них.

Отделение акций

Отделение акций схоже с разделением компаний в том смысле, что отделенная компания размещает акции на фондовой бирже. Однако при данной форме разукруп­нения продающая компания сохраняет свою долю в отделенной компании в виде акций, размер которой эквивалентен количеству акций, предлагаемых новой компа­нией на фондовом рынке. При таком раскладе отделение акций можно рассматривать как полуразукрупнение, потому что часть компании сохранена, но не как собственная дочерняя компания.

Решение канадской Thomson Corporation размещать акции туристической компа­нии Thomson в 1998 г. - пример подобного разукрупнения. В этом случае компания Thomson сохранила 20% акций новой компании в надежде получить прибыль от ак­ций, но при этом потеряла стратегический контроль над компанией.

 

Выкуп компании ее менеджментом

О выкупе компании ее менеджментом говорят в том случае, если компания - пре­тендент на отторжение или разделение продается руководству компании. Такой метод разукрупнения часто является взаимовыгодным для обеих сторон: для головной ком­пании, которая хочет отделения дочерней, и для руководства, которое располагает не­обходимыми навыками и умениями, чтобы отделенная компания успешно функцио­нировала.

Преимущества выкупа компании ее менеджерами сводятся к следующему.

1. Продающая родительская компания отделывается от второстепенной дочерней компании и получает за нее определенную цену, которую можно реинвестировать в главные сферы деятельности компании.

2. Отделенная компания выигрывает от того, что менеджеры, став ее собственниками, становятся ответственными. Когда управленческая команда занимает деньги, чтобы выкупить компанию, ее мотивация и ответственность достигают максимума. В некоторых случаях деньги для покупки предоставляются компа­ниями с венчурным¹ капиталом.

(¹ Венчурный капитал (от англ. venture - рисковать, риск) - рисковый капитал. Представляет собой форму финансирования процесса коммерциализации технико-технологических нововведений. - Прим.)

3. Если часть денег на выкуп компании предоставлена работниками этой компа­нии, организация выигрывает от того, что они становятся ее акционерами и за­интересованы в ее успехе, так как получают дивиденды по акциям и от роста цены на акции.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться: