Взаимосвязь видов стратегии и политики организации.

 

Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле­нием общих направлений, следование которым обеспечивает выжива­ние и развитие организации.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определен­ных целей. С точки зрения управления организацией, тактика — это ре­шение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «побе­ды». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организа­ция?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответ­ственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика. Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стра­тегия;

• тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

 

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, кото­рые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указа­ния, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на кон­кретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гаранти­рованное выполнение конкретных действий конкретными способами.

 

Между стратегией и организационной культурой существует тес­ная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоре­чия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организа­ции. Причиной изменений в концепции организационной культуры ча­сто является диверсификация, быстрый рост фирмы, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии.

Внутрифирменные общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение. Соответствен­но, цель достижения соответствия между стратегией и культурой но­сит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные уси­лия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с изменением стратегии, «прижились» в организации. В крупных ком­паниях значительные изменения организационной культуры занима­ют минимум от трех до пяти лет.

Стратегия лидерства по издержкам. Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

• минимизация отклонений от традиционного поведения;

• ориентация на контроль и власть, что должно поддерживать и увеличивать техническое совершенство;

• система ценностей ориентирована на эффективность, производи­тельность и точное выполнение задач всеми работниками без ис­ключения;

• преобладание формальных правил поведения;

• сильное развитие социализации

Элементы культуры, которые являются противодействующими существующей стратегии, в основном связаны с негативными про­явлениями массового производства. К ним можно отнести горизон­тальную специализацию, способствующую дроблению на многочислен­ные департаменты, подразделения, которые создают свою субкультуру. Большая дистанция между стратегическим уровнем управления и более низкими уровнями приводит к взаимному непониманию и ан­тагонизму внутри коллектива организации. Существует большой психологический разрыв между руководителями и работниками, приводящий к недопониманию, недоверию. Постоянный контроль за результатами труда приводит к возникновению конфликтов. Жест­кий график работы уменьшает инициативность при точном исполне­нии инструкций.

Частично избежать негативных проявлений стратегических след­ствий массового производства в настоящее время позволяет автома­тизация производства. При этом становится ненужным контроль за производительностью труда, возникает возможность для преобразо­вания организационной культуры с акцентом на большую свободу и неформальные отношения.

Стратегия дифференциации.. Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

• приоритет качественных целей и субъективной оценки над коли­чественными показателями, высокая ценность достижений и ма­териальной отдачи;

• широкое привлечение сотрудников в пространство принимае­мых организационных решений, что приводит к свободному об­мену информацией между руководителями и исполнителями. Участие в достижении целей организации обеспечивает удовлет­ворение собственных потребностей работников, появляются но­вые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, в органи­зации укрепляется командный дух;

• благоприятный морально-психологический климат, что способ­ствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет находить эффективные пути для удовлетворения запросов потребителей, привлекать высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей;

• непротокольная форма одежды, гибкий график работы;

• сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влия­ния личности каждого работника на культуру;

• поддержка работниками друг друга и в то же время возможность избавиться от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего («если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон»).

Достижение наибольшего соответствия между стратегией и культу­рой является признаком и задачей эффективного руководства, предста­вители всех уровней которого должны личным участием, реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.

Менеджеры должны использовать любую возможность, чтобы под­держать систему ценностей. Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний награждений работников, достигших высоких показателей в работе, участия в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических при­оритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений, способствующих реализации стратегии.

Символические действия высшего руководства могут быть связаны с определенными решениями, которые должны рассматриваться как образцы для подражания. Например, при ориентации на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат руко­водителям. Следует также обращать внимание на соблюдение сим­вольного соответствия. Интерьер офисов не должен быть слишком претенциозен, сотрудники должны видеть, что организация очень ак­куратно относится к закупкам с точки зрения цен.

Другой категорией символических действий является «создание сво­их героев» или группы работников, отличающихся эталоном поведения, достигших особых успехов и действующих в едином духе корпорации.

Отличительная особенность «великих компаний» — симбиоз дело­вой стратегии и корпоративной культуры. В будущем эффективными станут те фирмы, которым удастся создать долговременные конкурент­ные преимущества благодаря организационной культуре.

 

 

⇐ Предыдущая1234567Следующая ⇒

Поделиться: