Контроль стоимости проекта

    Измерение и контроль стоимости проекта осуществляется в процессе реализации проекта (по ключевым событиям) и по его завершении. Контроль стоимости проекта включает следующие действия:

- мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью выявления отклонений от бюджета;

- управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его выполнения;

- предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

- информирование участников о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Существуют традиционный метод контроля стоимости и метод освоенного объема. При использовании традиционного метода расхождение по затратам рассчитывается как разность между фактическими и плановыми затратами. Результат со знаком минус означает экономию денежных средств, в противном случае – перерасход. Он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств, то есть не оперирует графиком выполнения работ. Данный метод широко используется в России.

Метод освоенного объема учитывает фактор времени и позволяет определить реальное отставание по затратам и по графику выполнения работ. При анализе освоенного объема используются следующие показатели.

1. BCWS – плановая (бюджетная) стоимость работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с общим бюджетом (плановый объем):

BCWS = В A С (общие плановые затраты) % по плану.

    2. ACWP – фактические затраты по проекту на текущую дату (фактический объем).

    3. BCWP – плановая стоимость фактически выполненных работ на данный момент (освоенный объем)

BCWP = Плановая стоимость % использования ресурса.

4. CV – отклонение по затратам (стоимости) – разность между освоенным объемом и фактической стоимостью работ

 

CV = BCWP – ACWP,

 

если CV > 0 – имеет место экономия денежных средств на текущую дату; если CV < 0 – превышение стоимости на данный момент (перерасход).

5. SV – отклонение по срокам – разность между освоенным объемом и плановым объемом

 

SV = BCWP – BCWS,

 

если SV > 0 – имеет место опережение графика работ по проекту на текущую дату; если SV < 0 – отставание от графика выполнения работ на данный момент.

6. CPI – индекс освоения затрат (показатель эффективности выполнения бюджета) – отношение освоенного объема к фактическим затратам

 

CPI = BCWP / ACWP,

если CPI = 1, то затраты на текущую дату соответствуют плановым; если CPI > 1 – фактическая стоимость выполненных работ меньше запланированной, имеет место экономия денежных средств на текущую дату; если CPI < 1 – на текущую дату затрачено средств больше, чем предусмотрено то есть превышение бюджета.

7. SPI – индекс выполнения расписания работ (показатель эффективности соблюдения графика работ) – отношение освоенного объема к плановым затратам:

 

SPI = BCWP / BCWS,

 

если SPI > 1 – освоенный объем на текущую дату больше запланированного, имеет место опережение графика выполнения работ; если SPI < 1 – отставание от графика; если SPI = 1 – проектные работы выполняются в соответствии с графиком.

    Метод освоенного объема получил широкое распространение на Западе, он позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде различных сравнительных отчетов по затратам за неделю, декаду, месяц. Кроме того, он позволяет обнаружить несоответствие фактических показателей плановым на ранних стадиях реализации проекта, прогнозировать на их основе результаты выполнения проекта (сроков и затрат) и выработать корректирующие воздействия, вплоть до прекращения проекта.

Модель прогнозирования затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта по завершении работ. Она описывается с помощью следующих показателей.

1. ЕТС – оставшаяся стоимость работ от текущей даты до момента завершения проекта определяется по формуле

 

ЕТС = (ВАС – BCWP ) / CPI.

 

2. ЕАС – прогнозируемая стоимость работ по завершении проекта – сумма фактических затрат по проекту на данный момент и оставшейся стоимости работ до завершения проекта

 

Е AC = ACWP + ETC.

 

3. VAC – показатель прогнозного отклонения стоимости проекта – разность между плановой стоимостью проекта и прогнозируемой стоимостью работ

 

VAC = BAC – EAC.

Чем меньше результат, тем ближе момент завершения проекта.

В заключение анализа стоимости проекта рассчитывается процент завершенности проекта на отчетную дату:

 

% зав. = ACWP / EAC.

 

Вопросы и задания

1. Назовите основные методы управления стоимостью проекта.

2. Определите классификацию затрат по виду инновационной деятельности.

3. Какие выделяют затраты в зависимости от стадии инновационного цикла?

4. Опишите технику оценки затрат проекта.

5. Какие действия включает контроль стоимости проекта?

6. Какие существуют методы контроля стоимости проекта?

7. В чем состоит отличие традиционного метода контроля стоимости проекта от метода освоенного объема?

8. Какие показатели используются при анализе освоенного объема проектных работ?

9. При каких условиях имеет место экономия/перерасход денежных средств по проекту на текущую дату?

10. При каких условиях имеет место опережение/отставание графика проектных работ на данный момент?

11. Какие показатели применяются для оценки затрат по завершению проекта?

Глава 14 . УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

14.1 Причины и методы сокращения времени проекта

 

Основными мерами, связанными с управлением в области временного планирования, являются:

1) изменение сроков завершения работ путем переброски ресурсов с некритических работ для выполнения критических работ (операций) или изменения технологической последовательности (запараллеливания) работ;

2) смещение вех проекта с целью назначения для вехи новой даты без увеличения продолжительности и стоимости проекта;

3) увеличение общего срока завершения проекта в случае невозможности сдачи проекта в сроки, оговоренные контрактом (негативно влияет на репутацию компании).

Основное внимание участников проекта сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта. Можно сократить время выполнения критической операции проекта, но это почти всегда приводит к более высоким прямым затратам.

Таким образом, проект-менеджер сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта связанных с этим дополнительных расходов.

Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны как выбор альтернативных решений стоимости времени.

Одна из наиболее распространенных причин известна на практике как «установленное», или директивное время продолжительности проекта. Например, президент компании заявляет о том, что новый продукт должен пройти рыночное тестирование через год. Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок. Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем в случае использования эффективных методов и тщательного планирования.

В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции упор делается на своевременную реализацию проектов. Рынок диктует продолжительность проектов. Для организаций с высокой технологиями опоздание на шесть месяцев с выведением продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли. В этих случаях они считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их нормального анализа. Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки, например, неблагоприятная погода, недостатки проекта, поломка оборудования, которые могут вызвать значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.

Для сокращения времени выполнения проекта применяются различные методы. Первый метод – это снижение качества. Однако качество редко приносится в жертву и вряд ли является приемлемым методом. Другим методом сокращения времени проекта является метод заключения контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции. Выполнение работ по субподрядам также освобождает ресурсы, которые должны выделяться для критических операций, и может привести к сокращению продолжительности выполнения проекта.

Наиболее распространенным методом сокращения времени проекта является выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы. Дополнительные рабочие повышают потребность в связи для координации их действий. Отношения между рабочей силой и прогрессом фактически криволинейные, и существует критическая точка, когда дополнительная рабочая сила фактически будет замедлять прогресс. Конечный результат заключается в законе Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к увеличению стоимости.

Другим методом сокращения времени является изменение логики сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно. Это хорошая альтернатива, если проект выполняется по графику. Один из наиболее распространенных методов изменения операций заключается в изменении отношений финиш-старт на отношения старт-старт. Например, вместо ожидания окончательного одобрения модели, инженеры-технологи могут начать монтаж производственной линии, как только будут установлены основные спецификации. Изменение последовательных операций на параллельные требует более тесной координации участников проекта.

Наконец, еще одним методом своевременного выполнения работ является сокращение размеров проекта. Например, организации, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.

Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Этот вариант означает появление дополнительных затрат, связанных с сокращением времени выполнения операции.

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться: