Теория продуктового портфеля

Что такое портфель?

Понятие «портфель» существует во многих сферах жизни и применяется не только по отношению к продукции. Хорошо разбираться в данном вопросе очень важно для любой компании, если она планирует расширять свои возможности и учитывать риск, связанный с этим. Термин «широкий портфель» означает, что данная фирма охваты­вает целый ряд разнообразных товарных или рыночных сегментов. Напротив, «узкий портфель» подразумевает, что организация работает только на одном или немногих товарных или рыночных сегментах.

Широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рын­ке не будет угрожать деятельности всей компании. Противовесом данного преимуще­ства является проблема управления деловыми интересами, которые могут сильно раз­личаться по своему характеру, и компанию могут обвинить в отсутствии стратегиче­ских целей. Предприятие, работающее с очень узким портфелем (т. е. в пределах од­ного сектора), зачастую может целиком сосредоточиться на своем сегменте. Но оно может стать очень уязвимым, если произойдет снижение спроса на этом единствен­ном секторе, который данная компания обслуживает.

Матрица БКГ

В матрице, предложенной фирмой Boston Consulting Group (BCG - БКГ), пред­ставлен метод изучения и понимания портфеля товарных и рыночных интересов от­дельной компании. Это способ представления полного ассортимента товаров, кото­рый позволяет увидеть всю продукцию компании таким образом, чтобы держатель акций нескольких компаний, проанализировав ситуацию, смог принять решение о том, что с ними делать.

Один из самых простых способов составить продуктовый портфель - это определить жизненный цикл каждого продукта и целенаправленно сбалансировать продукты на различных стадиях их развития. Более сложный подход основывается на идее о том, что рыночная доля на зрелых (развитых) рынках очень сильно зависит от рентабельности (прибыльности), поэтому дешевле и менее рискованно пытаться завоевать свою долю рынка на стадии его роста, когда появляется большое число новых покупателей. Именно такой подход лежит в основе матрицы БКГ. С ее помощью можно проанализировать ассортимент продукции с целью принятия дополни­тельных решений о том, какие именно товары следует учитывать при проведении внутреннего стратегического анализа. На рис. 2.4.3 изображены основные элементы Бостонской матрицы.

Относительная рыночная доля

Рис. 2.4.3. Матрица БКГ

Оценка рыночной доли

Горизонтальная ось отражает особое измерение доли рынка. Мерой в данном слу­чае является доля фирмы по отношению к доле наиболее крупного конкурента. Товар, занимающий 20% рынка, на котором следующий за ним конкурент довольствуется 10%, будет иметь относительную долю рынка, равную 2, тогда как товар с рыночной долей 20% при доле конкурента размером также в 20%, обладает относительной до­лей, равной 1. Граница между высокой и низкой относительными долями рынка нахо­дится в точке 1, поэтому товары с высокой рыночной долей в данном случае будут ли­дерами на рынке. Такое устройство шкалы измерения по характеру зависимости ино­гда называют логарифмическим.

Оценка рыночного роста

Вертикальная ось матрицы отражает уровень роста на избранном рынке с наибо­лее подходящим определением обслуживаемого рынка. Распространенной границей, используемой для разделения высокого и низкого уровня роста на рынке, является точка 10% ежегодного прироста, но авторы находят полезным в практических ситуа­циях использовать рост, который идет быстрее, чем во всей экономике в целом. Этот уровень с учетом инфляции обычно составляет 1-2, 5% в год.

Применение матрицы БКГ

«Дойные коровы»

Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, обычно является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого то­вара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стандартная стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурен­тов. Подобный продукт называют «дойной коровой», потому что прибыль от него можно получать («доить») непрерывно. Однако такой стратегией не стоит оправды­вать собственное равнодушие.

«Собаки»

Продукт, который занимает небольшую долю рынка с низким ростом, обозначает­ся термином «собака» и является, как правило, не очень рентабельным. Попытка раз­вивать такой товар для увеличения его рыночной доли влечет за собой издержки и риск, не в последнюю очередь связанный с низким уровнем рыночного роста. Поэто­му, как только в портфеле появляется «собака», производство такого товара часто пре­кращается, и от него стараются избавиться.

Если подходить к проблеме творчески, то можно отыскать возможности для диф­ференциации товара «собака» и завоевать с его помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише. Продукт с небольшой долей рынка можно использовать как объект для применения агрессивной ценовой политики против очень крупного конку­рента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег.

В матрице отсутствует промежуточная категория рыночной доли. Однако сущест­вует значительное количество товаров, которые охватывают очень большую долю рынка, не являясь лидерами на нем. Эти товары могут быть главным источником при­были для компаний, которые ими владеют. Обычно подобные продукты конкурируют с лидером на рынке, находясь в невыгодном положении. Руководству компании нуж­но организовать очень эффективное использование маркетинговых затрат на такие товары и попытаться дифференцировать их от продукции лидера. Как правило, им не следует сильно конкурировать с лидером, особенно в цене, но нужно пытаться полу­чить прибыль (ускорить рост) в случае, если рынок меняется таким образом, что продукт-лидер используется слишком медленно.

«Звезды»

«Звезды» владеют большой долей быстро растущего рынка и, следовательно, бы­стро растущих продаж. «Звезды» - мечта менеджера по продажам, но кошмар для бухгалтера, поскольку для них характерно поглощать огромные суммы денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Очень часто возникает необходимость крупных расходов на рекламу и продвижение товара. Когда темпы роста рынка замедляются, эти продукты становятся «дойными коровами». Если же и рыночная доля потеряна, товар в конечном счете станет «собакой».

«Трудные дети»

«Трудные дети» названы так потому, что они создают дилемму. Эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак». Для завоевания их доли на рынке необходимо затра­тить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товар не имеет больших продаж. В конечном итоге продукт можно продать фирме, у кото­рой имеется лучшая позиция для его размещения на рынке.

 

Недостатки матрицы БКГ

Точное измерение и правильное определение рынка необходимы для того, чтобы избежать неправильных диагнозов и прогнозов при использовании матрицы. Крити­ки указывают (возможно, несправедливо) на то, что существует много важных аспек­тов, связанных с продуктом, которые не учтены в матрице. Однако Boston Consulting Group никогда и не утверждала, что данный процесс является панацеей и охватывает все характеристики стратегии. В целом матрица помогает выявить, выпуск каких то­варов и когда следует расширять или прекращать. Она также оказывает помощь в вы­явлении возможностей и выступает весомым аргументом против эмоционального ре­шения проблемы распределения ресурсов, необходимых для производства разных продуктов.

Составные (комбинированные) модели портфеля

Недостатки матрицы БКГ послужили толчком к возникновению множества дру­гих моделей, которые не рассматриваются нами. Одним из основных примеров по­добных вариантов может служить матрица компании General Electric. В то время как Бостонская матрица предназначена для товаров, но может быть использована и для стратегических подразделений компании, которые являются достаточно гомогенны­ми, матрица General Electric применяется главным образом для стратегических под­разделений компании (таких, например, как филиалы холдинга). Данная модель ран­жирует показатель «рыночная привлекательность» на высокую, среднюю и низкую, а конкурентную позицию - на сильную, среднюю и слабую. Стратегические подразде­ления компании распределены по соответствующим категориям, и хотя не может быть автоматических стратегических предписаний, рыночная позиция компании по­могает подобрать подходящую стратегию.

Заключение

Разделение рынка на сегменты может быть использовано как инструмент в конкурентной борьбе. Существует множество методик, по которым можно выбрать рыночные сегменты. Теория расширения свойств продукта является инструментом, позволяющим проанализировать, как могут быть созданы свойства и выигрышные качества продукта для получения конкурентного пре­имущества. Жизненный цикл товара показывает, как можно предугадать мно­жество стратегических результатов на различных стадиях, а управление то­варным портфелем должно идти совместно с управлением всем ассортимен­том товаров. Аспекты инноваций продукта можно рассмотреть, исследуя процесс рождения новой идеи и отбора перспективного продукта.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718

Поделиться: