МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ. ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД Стр 1 из 40Следующая ⇒ МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД «УЖГОРОДСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ» А.Є. Кальницький, М.А. Кальницька УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ Навчальний посібник Ужгород 2016 ББК _______ УДК _______ К 17 Кальницький А.Є. Управління проектами: навч.посіб. / А.Є. Кальницький, М.А.Кальницька. —Ужгород: Вид-во УжНУ «Говерла», 2016. — 220 с. У навчальному посібнику розглядається коло питань, пов’язаних з теоретичними і практичними проблемами управління проектами, методологією проектного менеджменту. Висвітлено сутність та зміст проектного аналізу, його функціональні аспекти: маркетинговий, технічний, соціальний, фінансовий, економічний, інституційний та екологічний аналіз. Поряд із теоретичним матеріалом вміщено питання для самоперевірки, тестові завдання для підсумкового контролю. Для студентів вищих навчальних закладів напряму підготовки «Економіка підприємства».   Автори: Кальницький А.Є. – кандидат економічних наук, доцент кафедри економіки підприємства ДВНЗ «УжНУ» Кальницька М.А. – кандидат економічних наук, доцент кафедри міжнародних відносин ДВНЗ «УжНУ»   Рецензенти: Мікловда В.П. – член-кор. НАН України, доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри економіки підприємства ДВНЗ «УжНУ» Даньків Й.Я. – кандидат економічних наук, професор, завідувач кафедри обліку і аудиту ДВНЗ «УжНУ»   Рекомендовано до друку редакційно-видавничою радою ДВНЗ «УжНУ» протокол № __ від _________2014 р. Рекомендовано до друку вченою радою ДВНЗ «УжНУ» протокол № _ від _________2015 р . ISBN ___-___-____-__-_                          © А.Є. Кальницький, 2016 © Видавництво УжНУ «Говерла», 2016 ЗМІСТ ТЕМА 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ................................................................... 5 1.1. Сутність проектної діяльності........................................................ 5 1.2. Цілі та процеси управління проектами......................................... 11 1.3. Управління проектами як специфічна галузь менеджменту......... 16 ТЕМА 2. ОБҐРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ ПРОЕКТУ................... 23 2.1. Розробка концепції проекту........................................................... 23 2.2. Сутність та структура проектного аналізу................................... 29 2.3. Показники ефективності проектного аналізу................................ 35 ТЕМА 3. ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТІВ   43 3.1. Базові засади створення організаційної структури проекту........ 43 3.2. Основні форми проектних структур............................................. 45 3.3. Переваги та недоліки матричної організаційної структури......... 48 3.4. Внутрішні організаційні структури у великих проектах............. 52 ТЕМА 4. ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ ПРОЕКТІВ..................................................................... 57 4.1. Планування реалізації проекту...................................................... 57 4.2. Розробка проектно-кошторисної документації............................ 70 4.3. Матеріально-технічна підготовка.................................................. 74 ТЕМА 5. СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ. СІТКОВЕ ТА КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ................. 78 5.1. Сутність і функції структуризації проекту.................................... 78 5.2. Односпрямована структуризація створення робочої структури проекту.......................................................................... 79 5.3. Двоспрямована структуризація та кодування проекту................ 84 5.4. Трьохспрямована структура проекту........................................... 87 5.5. Загальна характеристика і види сіткових графіків....................... 89 5.6. Сіткове планування в проектах..................................................... 93 5.7. Переваги і додаткові можливості графіків передування.............. 103 5.8. Сіткове планування в умовах невизначеності............................... 106 5.9. Календарне планування проектів.................................................. 110 ТЕМА 6. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ, ВИТРАТ І БЮДЖЕТУ ПРОЕКТУ ........................................................... 114 6.1. Фінансування проекту ................................................................... 114 6.2. Розробка кошторису проекту ....................................................... 124 6.3. Розроблення бюджету проекту ..................................................... 129 ТЕМА 7. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ ПРОЕКТУ....................... 134 7.1. Модель планування і контролю проекту ..................................... 134 7.2. Методи аналізу виконання проекту .............................................. 136 7.3. Прогнозування остаточної вартості проекту................................ 139 7.4. Звітування і контроль за змінами ................................................. 141 ТЕМА 8. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ .................... 148 8.1. Розподіл ризиків у проектних контрактах ................................. 148 8.2. Інструменти захисту інтересів замовника проекту .................... 154 8.3. Інструменти захисту інтересів виконавця ................................... 161 ТЕМА 9. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ .................................... 168 9.1. Концепція управління якістю проекту ........................................ 168 9.2. Система норм і стандартів .......................................................... 170 9.2. Управління забезпеченням якості проекту.................................. 178 ТЕМА 10. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОВЕДЕННЯ ТОРГІВ ЗА ПРОЕКТАМИ ........................................................................................ 181 10.1. Загальні положення ..................................................................... 181 10.2. Класифікація торгів ..................................................................... 184 10.3. Функції учасників торгів ............................................................. 188 10.4. Порядок проведення підрядних торгів ...................................... 190 ТЕМА 11. УПРАВЛІННЯ ЗАКУПІВЛЯМИ ........................................... 200 11.1. Поняття закупівлі й контракту .................................................... 200 11.2. Планування закупівель ................................................................ 204 ТЕМА 1 Цілі проекту повинні бути чітко визначені, досягнуті результати — вимірюваними, а обмеження і вимоги — реально виконуваними. Визначення цілей — процес творчий, але обґрунтування цілей має стати документальною угодою основних сторін. Тобто цілі проекту повинні бути описані. Сам процес описання цілей має такі складові: результати проекту; предмет проекту; економічна ефективність проекту; реалізація проекту; терміни реалізації проекту. Як правило, для управління проектами характерне визначення однієї провідної цілі. Головною ціллю управління проектами є розв'язання таких завдань у найкоротші строки, з найменшими витратами та найкращої якості. Основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління. У зв’язку з цим виділяють такі підходи, що доповнюють один одного: 1) класичний; 2) за циклом вирішення проблеми; Рис.1.1.Схема процесу   Процеси можна розділити на п’ять основних груп, що реалізують різні функції управління: 1) процеси ініціації — ухвалення рішення про початок виконання проекту; 2) процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розроблення робочих схем їхнього досягнення; 3) процеси виконання — координація людей та інших ресурсів для виконання плану; 4) процеси моніторингу і управління — визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних впливів, визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, ствердження і застосування; 5) процеси завершення — формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого фіналу. Будь-який проект проходить через визначені фази у своєму розвитку. Стадії життєвого циклу проекту можуть розрізнятися залежно від сфери діяльності і прийнятої системи організації робіт. Поняття життєвого циклу проекту є одним з найважливіших для менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає задачі і види діяльності менеджера, використовувані методики й інструментальні засоби. Найбільш поширене виокремлення в проекті чотири великих етапи: 1) формулювання проекту; 2) планування; 3) здійснення; Завершення. Формулювання проекту передбачає функцію вибору проекту. Проекти ініціюються завдяки виникненню потреб, які слід задовольнити. Однак в умовах дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Рішення приймаються, виходячи з наявності ресурсів, у першу чергу фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення щодо вибору проектів до реалізації тим важливіше, чим масштабнішим передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напрям діяльності на майбутнє (іноді на роки) і зв’язують наявні фінансові і трудові ресурси. Визначальним показником при виборі проектів є альтернативна вартість інвестицій. Іншими словами, вибираючи проект «А», а не проект «В», організація відмовляється від тих вигод, що міг би принести проект «В». Планування в тому чи іншому вигляді здійснюється протягом усього терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план — уявлення про те, що потрібно виконати у разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне і детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначаються ключові фази (віхи) проекту, формулюються задачі (роботи) і їх взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управління проектами, що дають керівнику проекту набір засобів для розроблення формального плану: – засоби побудови ієрархічної структури робіт; – сіткові графіки і діаграми Гантта; – засоби призначення; – гістограми завантаження ресурсів. Остаточний план, прийнятий до виконання, називається базовим або базовою лінією . Після затвердження формального плану на менеджера покладається завдання з його реалізації. В міру здійснення проекту керівники зобов’язані постійно контролювати хід робіт. Контроль полягає у зборі фактичних даних про хід робіт і порівнянні їх із плановими. На жаль, в управлінні проектами відхилення між плановими і фактичними показниками трапляються завжди. Тому задачею менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому й у виробленні відповідних управлінських рішень. Рано чи пізно всі проекти закінчуються. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, зокрема коли приймається рішення припинити його до завершення за графіком. Коли проект закінчується, його керівник має виконати низку заходів, що завершують проект. Конкретний зміст цих заходів залежить від характеру самого проекту. Ці три моменти настільки часто називають найважливішими параметрами у процесі управління проектом, що їх почали визначати як потрійне обмеження. Саме ці параметри перебувають у центрі уваги керівника проекту. Управління проектами передбачає виконання проекту якнайефективніше з огляду на обсяг, якість, часову та фінансову обмеженість (і ті ресурси, що їх можна придбати на виділені кошти). Щоб ефективно працювати в умовах часової обмеженості, керівники проектів встановлюють крайній термін завершення етапів роботи і працюють за графіками. У розпорядженні керівників є певні поглиблені комп’ютеризовані інструменти для складання графіків, наприклад сіткових (РЕRT/СРM), які допомагають ефективніше управляти часом. Керувати обмеженням коштів можна за допомогою складання бюджету. Спочатку визначаються витрати на виконання проектних завдань, а під час здійснення проекту відслідковується дотримання бюджету, щоб запобігти безконтрольним витратам коштів. Кошти виділяються на придбання ресурсів, і керівники проектів розробили інструментарій для управління людськими і матеріальними ресурсами, наприклад, схеми завантаження ресурсів, графіки Гантта й лінійні схеми відповідальності. Найскладнішими з трьох основних обмежень є параметри технічного завдання. Це документ, де визначається результат, який буде отримано від роботи за проектом, і його основні характеристики. Тобто технічне завдання обумовлює обсяг і зміст робіт, а також вимоги до якості виконання. Якщо, наприклад, ми конструюємо човен, то однією з характеристик, яку маємо забезпечити, є його довжина. Коли ж ми працюємо над системою опрацьовування текстів, то, можливо, нашим завданням буде те, щоб цю програму секретар міг опанувати протягом трьох днів навчання. Проблема технічного завдання полягає в тому, що його важко і формулювати, і контролювати. Нижче ми проаналізуємо це питання детальніше. На цьому етапі зазначимо лише, що тривалий час керівники проектів намагаються знайти правильні прийоми формулювання і контролю технічних завдань, але, на жаль, не досить успішно. Підвищуються темпи змін у промисловості, тому управління проектами — це один із шляхів досягнення успіху у змаганні зі змінами. Традиційні організаційні форми виправдовують себе у стабільному середовищі з незмінними функціями або задачами, де значними є повторюваність і стабільність. Наш час характеризується інтенсивністю змін (як національних, так і інтернаціональних), це підвищує конкуренцію і вимоги до організацій швидше реагувати на зміни потреб ринку. Тому перевага віддається гнучким стратегіям, організаційним структурам і культурам, що забезпечують швидке реагування на зміни. Відповідати цим вимогам допомагає перехід від традиційних оргструктур до гнучких, орієнтованих на проекти. 2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти — масштабнішими і такими, що потребують більшого професіоналізму в управлінні. Клієнти висувають більш високі вимоги, очікування, фінансовий та ринковий пресинг потребує якнайшвидшого завершення проекту із запланованими витратами. Застосовуються складні системи планування і контролю. Важливого значення набувають проблеми людських стосунків, як-от: лідерство, мотивація, створення команди, управління конфліктами. Дуже часто діяльність менеджерів пов’язана з виконанням проектів, проте управління ними відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інструментів, організаційної структури тощо. У ході виконання проектів поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності. Проектний менеджмент упроваджує форми і методи, які дозволяють справлятися з цими інтеграційними процесами. Діяльність з управління проектами як окрема галузь менеджменту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно: 1) сіткового планування — СРМ ( сritiсаl раth mеthоd ), або СРА, РЕRT; 2) структуризації — С/SРЕС (соst sресifiсаtiоn), або С/SСSС (соst/sсhеdulе соntrоl sуstеm сritеriа). У 60-х роках в умовах посилення динамізму бізнес-середовища розпочалися пошуки нових гнучких методів управління та організаційних структур проектів. Упродовж 70-х років управління проектами формується як цілісна система, розвиток якої прискорюється з широким впровадженням комп’ютерних програм опрацювання інформації. Нині це, як зазначалося, визнана галузь менеджменту. «Світ управління проектами» поєднує національні і міжнародні організації — інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові фірми. Проводяться конгреси і симпозіуми, видаються журнали, книги, підручники, створюється програмне забезпечення та ін. Найбільша міжнародна організація в галузі проектного менеджменту — Міжнародна асоціація управління проектами — ІРМА — об’єднує більш як 20 національних товариств більшості розвинутих країн світу. Управління проектами як синтетична дисципліна використовує специфічні і загальні знання. Специфічні знання відображають особливості тієї сфери діяльності і галузі економіки, до якої належать проекти (будівельні, виробничі, інноваційні, екологічні, організаційні тощо), загальні — це знання з питань теорії управління, операційного менеджменту, організаційної поведінки тощо. Проте самостійною дисципліною управління проектами стало завдяки знанням та інструментарію, які було одержано в результаті вивчення загальних закономірностей, притаманних проектам в усіх галузях діяльності. Вони дають змогу вирішити такі завдання: § визначення цілей проекту та його обґрунтування; § формування структури проекту (підцілі, основні етапи роботи тощо); § визначення необхідних обсягів і джерел фінансування; § підбір виконавців, наприклад, через процедури торгів і конкурсів; § підготовка і укладання контрактів; § визначення термінів виконання проекту, складання графіка його реалізації, обчислення необхідних ресурсів; § проведення калькуляції й аналізу витрат; § планування і врахування ризиків; § аналіз виконання проекту, в тому числі підбір «команди» проекту; Американський Інститут управління проектами (Project Management Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK складається з дев’яти функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції. Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) прийнято називати ОСНОВНИМИ. Це такі функції: П’ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними об’єктами), називають ДОДАТКОВИМИ: Як бачимо, основні функції PMBOK визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові — за об’єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Інакше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об’єктів очолюваних ним проектів. Під таким кутом зору ми і будемо у подальшому розглядати цю дисципліну. Рекомендована література: ТЕМА 2 ТЕМА 3 Проектна команда З погляду менеджера проекту це найбільш приваблива форма організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв’язок зі своєю материнською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади. Цим встановлюється окремий цілеспрямований підрозділ компанії для виконання проекту зі своїми функціональними службами. У проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв’язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту. Це означає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, отже, формувати тільки частину всієї проектної організації. ТЕМА 4 ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ ПРОЕКТІВ Планування реалізації проекту Основний наголос у літературі з практичного менеджменту робиться на техніці проектного планування і контролю. Ця система еволюціонувала від календарного планування до сучасних методів з використанням інформаційних систем і обчислювальної техніки. Суть планування полягає в розробленні та обґрунтуванні цілей, визначенні найоптимальніших методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань, і встановленні їх взаємодії. Основна ціль планування реалізації проекту — забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів. Ефективне планування кожного з проектів — одна з найважливіших складових успіху. План потрібен не тільки для логічного й ефективного розподілу ресурсів і робіт, а також аби надати змогу проектному менеджерові приймати коригуючі рішення, перерозподіляти за необхідності ресурси протягом життєвого циклу проекту. Не менш важливим, ніж планування, є процес контролю. Планування «запускає» проект, проте воно є домінантою тільки для приблизно 20 % тривалості життєвого циклу. Із «запуском» проекту до виконання починає домінувати контроль, без нього менеджер справляє дуже слабкий вплив на проект, витрачається більше коштів і часу [1]. Основними завданнями планування і контролю проекту є такі: Ø встановлення логічної та ефективної послідовності виконання робіт проекту; Ø розрахунок і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, їх узгодження з календарним планом робіт; Ø формування інформаційної бази для своєчасного контролю та управління проектом, для підсумкового аналізу його виконання; Ø обґрунтування рішень щодо перерозподілу ресурсів у разі виявлення змін у процесі реалізації проекту; Ø вплив на якість та ефективність проектної команди, мотивація людей.; Ø поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досягнення його цільових параметрів [3, c.39]. Процеси планування і контролю супроводжуються певними труднощами, які спричиняються низкою причин, зокрема: Унікальність. Оскільки кожний проект є унікальним, то планування і контроль його реалізації також унікальні, це не стандартна система, як, приміром, планування обсягів виробництва. Унікальність також зумовлюється різноманітністю виконавців і компаній, залучених до проекту. Невизначеність і зміни. На початку проекту не існує достатньо інформації, аби повністю спланувати всю роботу за проектом і здійснити контроль. Потрібна для планування подальших стадій проекту інформація з’являється тільки після завершення попередніх. Треба створити інтегровану і гнучку систему планування усіх стадій проекту. Жоден план проекту не є статичним не тільки через брак інформації, а й завдяки змінам, які супроводжують його протягом життєвого циклу. Тому в первинний план треба закладати динамізм, що зберігає основу для порівняння з фактичною ситуацією, незважаючи на зміни. Також виникає необхідність коригування процесів реалізації. Складність і масштабність проекту. Визначаються такими чинниками, як велика кількість видів діяльності, що їх треба планувати і контролювати, велика чисельність окремих виконавців, груп і компаній, праця яких має бути взаємопов’язана, спланована і контрольована. Значення планування і контролю підвищується за цих умов, оскільки у великих проектах використовуються значні ресурси і кошти. Людський фактор. Планування і контроль є складними функціями для окремих людей, оскільки потребують систематичного аналізу; здібностей передбачати перебіг подій; розуміння усіх видів діяльності, пов’язаних із виконанням проекту, та їх взаємозв’язків; знань і здібностей використовувати сучасні методи і системи планування, які базуються на обізнаності з комп’ютерною технікою; творчих здібностей і здатності майже інтуїтивно відчувати непомітні, неявні речі, тенденції. Менеджерам потрібно відмовитися від традиційних, узвичаєних, рутинних підходів і опанувати нові методи аналізу та управління. Методологічні основи. У плануванні й контролі використовуються специфічні й складні технічні прийоми, методи та системи, тому менеджери для своєї успішної діяльності повинні володіти ними [1].     Рис. 4.1. Загальні принципи планування проектів [6] Процес планування проектів — це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між: роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей. Загальний процес планування проектів включає такі етапи: 1. Визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту. 2. Структуризація проекту. 3. Прийняття організаційно-технологічного рішення. 4. Розробка сіткових моделей робіт. 5. Оцінка спроможності реалізувати проект, оптимізація по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях. 6. Підготовка необхідних документів до пакета планів. 7. Затвердження планів і бюджету; доведення планових завдань до виконавців. 8. Підготовка та затвердження звітної документації для контролю планів [6]. Основними процесами планування є: Планування цілей — це процес розроблення документа, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), що є основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту. Декомпозиція цілей — це поділ основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити основу для вимірювання й управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності. Визначення операцій — це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання результатів. Визначення взаємозв'язків операцій (робіт, задач) — процес визначення та документування взаємозв'язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв'язків операцій: "фініш-старт" — попередня операція повинна завершитися до початку наступної; "фініш-фініш" — попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; "старт-старт" — попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; "старт-фініш" — попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної. Оцінка тривалості операції — це визначення робочого часу, потрібного для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших — тільки календарним часом, для третіх існують додаткові обмеження. Планування ресурсів — визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані в роботах проекту. Складання розкладу виконання проекту — визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є: а) метод критичного шляху — визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проекту, а також резерви — проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту; б) PERT (Program Evaluation and Review Technique) — використовує послідовну сіткову логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. Складання розкладу виконання проекту здійснюється, в основному, за допомогою програм управління проектами. Як правило, кращим вважається той розклад, який дозволяє завершити проект швидше. Оцінка вартості включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатися по-різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів — вартість одиниці. Вартості операцій можуть визначатися контрактом або ж включати такі складові, як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вартість матеріалів, призначених на операцію та ін. Розробка бюджету — це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. У деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т. п.) [6]. У ході виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Змінам можуть підлягати цілі проекту, його бюджет, ресурси тощо. Різні команди можуть розробити різні плани для одного і того самого проекту. А програми управління проектами, маючи ідентичні вихідні дані, можуть скласти різні розклади виконання робіт. Крім основних, є ряд допоміжних процесів планування, необхідність у використанні яких залежить від особливостей конкретного проекту: Планування якості — визначення того, які стандарти якості використовувати в проекті і як цих стандартів досягти. Планування організації — визначення, документування і призначення ролей, відповідальності і взаємин звітності в організації. Призначення персоналу — призначення людських ресурсів на виконання робіт проекту. Планування взаємодії — визначення потоків інформації і способів взаємодії, необхідних для учасників проекту. Ідентифікація ризику — визначення і документування подій ризику, що можуть вплинути на проект. Оцінка ризику — оцінка ймовірностей настання подій ризику, їхніх характеристик і впливу на проект. Розробка реагування — визначення необхідних дій для попередження ризиків і реакції на загрозливі події. Планування постачань — визначення що, як і коли повинно бути поставлене. Підготовка умов — вироблення вимог до постачань і визначення потенційних постачальників. Взаємозв’язки між допоміжними підпроцесами планування, як і сама їхня наявність, значною мірою залежать від специфіки проекту [5, c.120]. Розроблення планів по проекту охоплює всі етапи його життєвого циклу. Вона починається з участі проект-менеджера в процесі розроблення концепції, вибору стратегічних цілей, включаючи контрактні пропозиції, продовжується укладенням контрактів та закінчується лише при завершенні проекту. План управління проектом — основоположний документ, що містить узгоджене всіма учасниками, документально зафіксоване уявлення про проект. Складовим елементом плану управління проектом є календарний план, документ, що встановлює критерії й операції по розробленню й управлінню розкладом проекту [5,c. 125]. Календарне планування — це складання і коригування розкладу виконання робіт, згідно з яким роботи, які виконуватимуть різні організації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень (щодо термінів робіт, лімітів ресурсів, фіксування цін тощо) і оптимальний розподіл ресурсів. Тип календарного плану вибирають залежно від цілей планування, особливостей проекту та організації управління. Календарні плани аналізують щодо резерву часу (можливого відхилення тривалості виконання кожної роботи, що не впливає на термін завершення проекту). У більшості складних календарних планів передбачають різні варіанти початку й завершення робіт, їх тривалості та резервів часу (ранні, пізні, базові, планові та фактичні дати, загальний і конкретний резерви часу). Основними параметрами календарних графіків є: Тривалість роботи — це час її виконання. У детермінованих планах тривалість роботи вважається постійною. Насправді вона залежить від зовнішніх чинників, наприклад кількості трудових ресурсів на цій роботі. Фактичну тривалість роботи необхідно знати для того, щоб, порівнюючи її з плановою, можна було обчислити відхилення від плану. Початок і завершення однієї роботи здебільшого залежать від тривалості виконання інших робіт. Критична тривалість роботи — це мінімальний проміжок часу, за який може бути виконаний увесь комплекс робіт, пов'язаних з проектом. При визначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завершення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту у вигляді таблиці рівнів ресурсів — ресурсної гістограми. Дані цієї гістограми порівнюють з наявною кількістю ресурсів, і якщо потреба в якомусь ресурсі перевищує наявну його кількість, то, можливо, доведеться змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, або збільшення тривалості проекту. Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкової їх наявності необхідно усунути невідповідність між ресурсами та фронтом робіт. Завдання планування ресурсів має, як правило, два розв'язки — урахування потреб в окремих видах ресурсів, зменшення наслідків їх дефіциту і розподіл ресурсів. Часто на практиці постає потреба параметри календарного плану привести у відповідність до заданих обмежень. Для цього потрібно проаналізувати чинники, що не сприяють виконанню проекту. Під час такого аналізу необхідно: Ø виявити можливість появи чинників,здатних дестабілізувати ситуацію; Ø спрогнозувати вплив таких чинників; Ø сформувати заходи з подолання чи усунення негативних чинників; Ø урахувати чинники, що сприяють виконанню проекту; Ø сформувати план організаційно-технологічних заходів; Ø підготувати пропозиції і довести до виконавців рішення про те, на яких ділянках робіт варто переглянути конкретні календарні плани [4, c.51 – 53]. Таблиця 4.1 Характеристика видів планів у проектному менеджменті Ознака Види планів Характеристика За рівнем управління	Концептуальний	Визначає мету та завдання проекту, альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів, напрями реалізації проекту; формує укрупнену структуру робіт: охоплює питання попередньої оцінки тривалості, вартості та ресурсоємності проекту.
Стратегічний	Визначає основні етапи реалізації проекту шляхом побудови логічної схеми його виконання: враховує характеристику оточення проекту; формує систему завдань для проектної команди: забезпечує загальне бачення проекту.
Поточний	За окремими комплексами (блоками) робіт визначає строки виконання, потребу в ресурсах, відповідальних (у розрізі року, кварталу, місяця).
Оперативний	Деталізує завдання проектної команди за комплексами робіт (у розрізі місяця, тижня, дня).
За функціями управління	План окремої організації	Функціональні плани на комплекс робіт, які виконуються однією організацією (постачальником, проектувальником, підрядником тощо).
	План на комплекс робіт	Функціональні плани на кожен комплекс робіт.
За ступенем охоплення робіт	Зведений	Головний план на всі роботи проекту.
	Комплексний	Детальний план за організаціями-учасниками.
	Детальний	Детальний план за видами робіт.

* [3, c.43].

 

На підприємствах традиційно склалася така система планів проектів:

1) на доінвестиційній стадії у складі концепції проекту, бізнес-плану, попереднього ТЕО — попередній план реалізації проекту з урахуванням потреб в основних видах ресурсів і обґрунтуванням інвестицій;

2) на стадії розроблення проектно-технологічної документації у складі плану організації реалізації проекту:

Ø уточнений план проекту загалом;

Ø календарний план сфери матеріалізації проекту;

Ø календарний план підготовчого періоду;

Ø укрупнений сітковий графік;

Ø будівельний генеральний план;

Ø організаційно-технологічні схеми матеріалізації проекту;

Ø відомість основних робіт;

Ø потреба в матеріально-технічних ресурсах;

Ø потреба в машинах, механізмах і устаткуванні для реалізації проекту.

3) на стадії матеріалізації у складі проекту виконання робіт (ПВР) і організаційно-технологічних заходів:

Ø календарний план виконання робіт;

Ø комплексний сітковий графік;

Ø будівельний генеральний план об'єкта;

Ø графіки надходження матеріалів і комплектуючих виробів;

Ø графіки потреби в кадрах:

Ø технологічні карти з погодинними графіками;

Ø заходи щодо виконання різних видів робіт;

Ø пропозиції з оперативно-диспетчерського управління.

Під час розроблення програми робіт організації-виконавці проекту коригують календарні плани виконання робіт, графіки надходження ресурсів та інші документи ПВР з урахуванням реальних виробничих ситуацій і наявних трудових та матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт [4, c. 48 – 49].

Під час планування проекту постає необхідність оцінювання можливості реалізації проекту, технологія якої включає наступне.

Аналіз можливості реалізації проекту. Спочатку уточнюють і в разі потреби деталізують отриманий календарний план. Переконавшись, що в нього включені всі роботи і є вичерпна інформація про наявні й необхідні ресурси, переходять до аналізу можливості реалізації проекту. Розрізняють чотири типи оцінок такої можливості: інтегральну оцінку надійності, ресурсну, економічну та фінансову. Лише після таких ретельних оцінок можна бути впевненим, що проект, якому відповідає план, забезпечений необхідними ресурсами, і виконання проекту за цим планом економніше, ніж за будь-яким іншим.

Ресурсні можливості реалізації проекту аналізують у дві стадії. На першій оцінюють наявність ресурсів для всіх робіт, на другій згладжують епюру (графік залежності однієї величини від іншої) використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість і ефективнішу роботу. Якщо не всі ресурси можна одержати з внутрішніх джерел, то їх необхідно купити, орендувати чи взяти напрокат. Дані про мінімальну кількість необхідних ресурсів використовують при перевірці достатності ресурсів підрядника для виконання проекту.

Економічні й фінансові можливості реалізації проекту взаємопов'язані, тому на стадії планування їх можна розглядати разом. Для кожної операції реалізації проекту відома оцінка вартості. Тому для того, щоб проаналізувати економічні можливості реалізації проекту, потрібно мати набір вартостей операцій залежно від тривалості їх виконання. Ці вартості можуть залежати й від способів реалізації проекту, тому розглядають альтернативні методи реалізації, оцінюють їх і отриману інформацію використовують для аналізу економічних можливостей виконання проекту.

Економічні передумови реалізації проекту необхідні для визначення його тривалості, що відповідає мінімальній вартості проекту. Часто обсяг використовуваних ресурсів або тривалість проекту обмежені. Хоча процедури перевірки ресурсних, економічних і фінансових можливостей реалізації проекту аналогічні, різноманітні ресурсні, часові та фінансові обмеження по-різному визначають область, у якій досліджуються відповідні тривалості й вартості.

Оптимізація проекту плану. У плані, де розподілено ресурси, вже визначено моменти початку й завершення робіт. Проте при перевірці економічних можливостей реалізації проекту може з'ясуватися, що визначені тривалості економічно невигідні. У цьому разі необхідно переглянути критерії розподілу ресурсів і дослідити можливості одержання додаткових ресурсів, тобто здійснити другу ітерацію розподілу ресурсів, перевіривши після цього, чи є економічні та фінансові передумови реалізації його результатів. Такий ітеративний аналіз доцільно виконувати доти, поки не буде отримано прийнятний розклад .

План, що витримав аналіз на можливість його реалізації, необхідно оцінити на відповідність іншим критеріям. При цьому слід ураховувати коливання вартості, пов'язані з ресурсними змінами, зниженням і підвищенням цін, перервами в роботі, простоями, вартістю навчання працівників, виплатою премій за скорочення термінів виконання робіт тощо. Можуть змінитися й умови виконання проекту, закони, пов'язані з податками тощо. До визначальних економічних критеріїв належать також максимальна зайнятість та мінімум економічної активності [4, c. 53 – 55].

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю. Принциповими характеристиками цієї методології є:

Ø концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональній звітності та відповідальності;

Ø концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;

Ø використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;

Ø проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;

Ø використання сучасних комп’ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

Найяскравішою рисою проектного менеджменту кінця ХХ — початку ХХІ ст. є тотальна інтеграція, яка передбачає:

Інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат. На початку розвитку проектного менеджменту календарне планування провадилося окремо від планування ресурсів і витрат. Проте ці складові взаємопов’язані, тому календарне планування відбувається обов'язково у взаємозв'язку з плануванням ресурсів і витрат із метою ефективного управління проектами.

Інтеграцію планування і контролю. Планування і контроль часто розглядаються як окремі функції, але вони пов’язані і взаємозалежні, тому їх треба розглядати як одне ціле. Планування є частиною контролю, крім того, ефективність контролю залежить від якості планування.

Інтеграцію організації і контролю проекту. Планування і контроль виконання календарних строків, ресурсів, витрат здійснюється у проектному й організаційному напрямах. Окремі частини проекту виконуються окремими підрозділами проектної організації. Для ефективного виконання проекту кожна організаційна одиниця й елемент проекту потребують своєї системи планування витрат, ресурсів, якості, термінів виконання робіт. Що ж до великих проектів, то існує небезпека того, що ці плани не будуть узгоджуватися, взаємопов’язуватися. Якщо підрозділи виконують водночас кілька проектів, то додається ще один напрям — міжпроектний.

Інтеграцію інформаційної системи управління проектами. З метою досягнення ефективного менеджменту, планування і контролю треба інтегрувати усі інформаційні системи проекту, а саме: обсяги робіт за проектом і специфікації їх, оцінку виконання, системи контролю змін, організації проекту, планування ресурсів, строків, затрат, збору інформації, аналізу виконання, управління матеріальними ресурсами, кореспонденцією (взаємозв’язками), контролю якості.

Загальну інтеграцію з системою управління персоналом . Ця остання система має бути інтегрована з усіма попередніми складовими, і таким чином створюється «тотальна» система, взаємопов’язана і взаємозалежна, оскільки організаційна структура і системи проекту великою мірою впливають на мотивацію, групову роботу, конфлікти, обумовлюють розподіл відповідальності і звітності. Щоб люди (виконавці) знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю: ставити перед собою мету, мати визначений обсяг робіт, свої власні плани і критерії виконання. Має бути і зворотний зв’язок, аналіз і звіт кожного виконавця і менеджера у їхній сфері відповідальності [1].

ТЕМА 5

Структуризація проекту.

Сіткове та календарне планування проектів

СТРУКТУРА РОБОЧОГО ПАКЕТУ

Робочий пакет:
Відповідальний за робочий пакет:
Поставлене завдання:
Необхідні результати:
Бюджет:
Основні умови:
Терміни:
Замовник:	Відповідальний за робочий пакет:

WBS може застосовуватися для поєднання робіт, які необхідно виконати, організаційних структур і відповідальності за роботу з підсистемами планування, оцінки, розподілу витрат і ресурсів, аналізу, контролю і звіту в єдину взаємопов’язану інтегровану систему управління проектом [2].

 

КАЛЕНДАР ПРОЕКТНИХ РОБІТ

Код pобoти	Зміст роботи (назва)	Тривалість	Kaлeндap pобіт
…	…	…	…

5.6. Сіткове планування в проектах

Оскільки, як зазначалося, графіки передування набули в останні десятиліття більш широкого використання, розглянемо порядок їх побудови і обчислення необхідних параметрів першими. Треба також зауважити, що всі процедури, описані далі, значно спрощуються і прискорюються з використанням програмних продуктів, і менеджеру в основному потрібно вміти «читати» сіткові графіки, розуміти інформацію, яку вони містять. Але для цього потрібно вміти це робити в «ручному» режимі, що і буде проілюстровано на прикладі описаного у попередньому розділі проекту з організації комп’ютерного центру.

Види календарних графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

― табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;

― діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає необхідну інформацію для планування і контролю, проте йому бракує наочності.

Розгляньмо проект ремонту центральної кімнати будинку. У табличній формі календарний план матиме такий вигляд (табл. 5.6).

Таблиця 5.6

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН ПРОЕКТУ РЕМОНТУ КІМНАТИ

Код роботи	Робота	Тривалість, дні	Дата початку	Дата кінця
А	Купити матеріали	2	1.06	2.06
В	Пофарбувати стелю	4	3.06	6.06
С	Пофарбувати стіни	4	3.06	6.06
D	Пофарбувати дерев’яні частини	5	3.06	7.06

Цей же графік робіт можна подати у вигляді балочної діаграми, або, як її ще називають, діаграми Гантта, за ім’ям німецького інженера, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ століття [5].

Як бачимо з рис. 5.23, діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

· які роботи є критичними, а які — некритичними;

· який запас часу мають некритичні роботи;

· коли мають розпочинатися і завершуватися за планом проектні роботи;

· якими є логічні зв’язки між роботами;

· яким є фактичне виконання робіт на певну дату.

Рис. 5.23. Діаграма Гантта

Позитивні риси діаграми Гантта:

1) легко будується і прочитується;

2) дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;

3) дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;

4) є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;

5) є умовою визначення грошових потоків;

6) є прекрасним засобом планування і контролю;

7) може бути використана для взаємопов’язування і поширення інформації;

8) є ключовим документом у процесі прийняття рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для вирішення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди з її допомогою можна простежити вплив скорочення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу позначити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

· логічний зв’язок між роботами;

· тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;

· розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

Рекомендована література:

1. Базецька Г.І. Фінансовий менеджмент: конспект лекцій / Г.І. Базецька; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. – Х.: ХНАМГ, 2011. – 254 с.

2. Батенко Л.П. Управління проектами: [навч. посібник] / Л.П. Батенко, О.А. Загородніх, В.В. Ліщинська. — К.: КНЕУ, 2003. — 231 с.

3. Жовніренко Г.О. Економічні ризики: [навч.посіб.] / Г.О. Жовніренко. – Донецьк, 2011. – 141 с.

4. Кобиляцький Л.С. Управління проектами: [навч. посіб.] / Л.С. Кобиляцький.  – К.: МАУП, 2012. – 200 с.: іл.

5. Тарасюк Г.М. Управління проектами: навч. посіб. для студентів вищих навчальних закладів. 2-е вид. / Г.М. Тарасюк  — К.: Каравела, 2006.

Питання для самоперевірки:

1. У чому полягає зміст структуризації проекту?

2. Охарактеризуйте завдання, які вирішуються за допомогою WBS.

3. Основні принципи застосування WBS.

4. В яких випадках доцільно використовувати двоспрямовану структуру проекту?

5. Назвіть види структурних одиниць проекту залежно від його розмірів.

6. Чим відрізняються головні завдання побудови робочої структури проекту і сіткового планування?

7. Які основні завдання вирішує календарне планування? З чого воно складається?

8. У чому різниця між діаграмами передування і стрілчастими графіками?

9. Чи може мати проект кілька критичних шляхів? Чому?

10. У чому полягає врахування невизначеності при календарному плануванні проектів? Для чого воно потрібне? Наведіть приклади.

ТЕМА 6

ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ, ВИТРАТ І БЮДЖЕТУ ПРОЕКТУ

Фінансування проекту

Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’яз­ковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків — невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.

Тому дуже важливим для менеджера в цій сфері є оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Він має вирішити проблему виконання робіт за проектом з необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.

Одне з важливих питань — як пов’язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація — коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:

· відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;

· скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);

· скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня)[1, c. 111].

Планування витрат на проект — найважливіша складова успішної його реалізації. Усі учасники проекту — постачальники, банки, підрядники — повинні враховувати вартісні показники проекту при плануванні власної діяльності. Планування витрат є першим кроком на шляху планування вартості проекту:

планування ресурсів — які ресурси й в якій кількості необхідні для виконання робіт проекту;

оцінка вартості — визначається вартість задіяних ресурсів;

бюджетування — визначення вартості кожної окремої роботи.

Ресурси проекту — те, що необхідно для виконання операцій проекту.

Для визначення повної вартості проекту слід врахувати всі задіяні в ньому ресурси:

1) трудові ресурси;

2) машини, обладнання;

3) матеріали;

4) грошові засоби;

5) енергетичні ресурси;

6) інформаційні ресурси;

7) обчислювальну та оргтехніку;

8) виробничі площі;

9) знання та фонди.

Ресурси можуть бути:

Ø поновлюваними (типу «потужності») — це люди, матеріали й механізми, які після виконання операції можуть бути використані знову. Вони відновлюються, не нагромаджуються і не накопичуються.

Якщо ці ресурси не використовуються, то їх функціональна здатність у певний проміжок часу не може бути компенсована в майбутньому, не може бути нагромаджена;

Ø не поновлюваними (типу «енергія») — це матеріали й устаткування, які на операціях витрачаються. Такі ресурси не відтворювані, накопичувальні, складовані, які витрачаються повністю, не допускаючи повторного використання. Якщо такі ресурси виявляються невикористаними в конкретний відрізок часу, вони можуть бути використані надалі. Потреба проекту в непоновлюваному ресурсі описується:

– функцією інтенсивності витрат, що показує швидкість споживання ресурсу залежно від фази роботи;

– функцією витрат, що показує сумарний накопичений обсяг необхідного ресурсу залежно від фази.

Часто для зручності поновлювані ресурси називають просто ресурсами, а не поновлювані, ті, що витрачаються, — матеріалами [4, c. 149–150].

Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту. Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

1. Загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме: грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо.

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту.

3. Побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо).

4. Складання таблиці наявних ресурсів.

5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.

6. Визначення постачальників ресурсів по проекту.

7. Оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах.
Врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами.

8. Формування графіків постачання ресурсів. За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання).

9. Перепланування календарного плану.

10. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати. Для того щоб забезпечити виконання проекту, необхідно визначити джерела його фінансування [5, c. 157–158].

Фінансування — забезпечення проекту ресурсами, до складу яких входять не лише грошові кошти, але й виражені в грошовому еквіваленті інші інвестиції, в тому числі основні та обігові кошти, майнові права і нематеріальні активи тощо.

Фінансування проектів спрямоване на вирішення таких завдань:

- забезпечення притоку інвестицій, необхідного для планомірного виконання проекту;

- зниження капітальних витрат і ризику проекту за рахунок раціональної структури інвестицій і отримання податкових пільг;

- забезпечення балансу між обсягом залучених фінансових ресурсів і величиною отриманого прибутку.

До основних принципів фінансування слід віднести:

- необхідність повернення фінансових коштів, що сприяє підтриманню постійної платоспроможності компанії;

- забезпечення підвищених темпів зростання доходу та капіталу, що дозволяє забезпечити високу дохідність проекту та ефективну діяльність компанії у довгостроковій перспективі (стратегічна мета);

- мінімізацію інвестиційних ризиків, яка сприяє зменшенню загального рівня ризиків по інвестиційному проекту та забезпечує над ними контроль.

Усі джерела формування інвестиційних ресурсів поділяються на три основні групи:

- власні;

- залучені;

- позичкові.

Власні інвестиційні ресурси. До них належать чистий нерозподілений прибуток, спрямований на виробничий розвиток, амортизаційні відрахування, іммобілізована в інвестиції частина обігових коштів, реінвестована шляхом продажу частина основних фондів, страхова сума відшкодування збитків, спричинених втратою майна тощо. Вони характеризуються простотою залучення, високим рівнем прибутковості інвестованого капіталу, зменшенням ризику неплатоспроможності і банкрутства під час їх використання, але в той же час — обмеженістю обсягу залучених коштів та відсутністю зовнішнього контролю.

Залучені інвестиційні ресурси характеризуються високими обсягами їх можливого залучення, зовнішнім контролем за використанням, певною складністю залучення, частковою втратою управління компанією (у разі емісії акцій). Існують певні особливості формування залучених інвестиційних ресурсів для підприємств різних організаційно-правових форм власності. Залученими інвестиційними ресурсами фінансуються в основному досить ризиковані та прибуткові проекти.

Серед залучених джерел фінансування інвестицій у першу чергу розглядається можливість запозичення акціонерного капіталу. Це джерело може бути використано компаніями, які створюються у формі акціонерних товариств. Для інвестиційних компаній та інвестиційних фондів аналогічною формою залучення є емісія інвестиційних сертифікатів. Для підприємств інших організаційно-правових форм основним способом додаткового залучення капіталу є розширення статутного фонду за рахунок додаткових внесків. Як показує досвід, у світовій практиці найбільш істотну роль серед зовнішніх джерел відіграє додаткова емісія акцій, яка є основною формою фінансування інвестиційних проектів.

Позичкові інвестиційні ресурси. За сучасних умов позичкові інвестиційні ресурси стали основним джерелом фінансування. Вони в основному використовуються для кредитування проектів з низьким рівнем ризику та чітко визначеними шляхами успішної реалізації проекту. Позичкові ресурси можна поділити на:

- довгострокові кредити банків та інших кредитних установ, які використовуються для фінансування довгострокових і великомасштабних проектів. Через тривалість строку позички кредитори висувають жорсткі вимоги до перевірки кредитної переваги та надійності проекту. Процентна ставка встановлюється лише на частину цього строку, щоб у майбутньому мати можливість переглянути її та пристосувати до умов ринку;

- емісія облігацій компанії (набула поширення у світовій практиці). Цей вид ресурсів в Україні поки що не дістав популярності через нерозвиненість фондового ринку, неплатоспроможність попиту та невисокі розміри статутного фонду більшості компаній;

- цільовий державний кредит, спрямований на конкретний вид інвестування. У світовій практиці цей вид кредиту надається лише під державні програми;

- податковий інвестиційний кредит, суть якого полягає в тому, що підприємство звільняється від сплати податків на ту суму, яку воно зобов’язується інвестувати у виробництво. Через певний період часу (переважно 5 років) підприємство повертає державі початкову суму. Тобто підприємство отримує безпроцентний кредит. Цей вид інвестиційних ресурсів досить широко застосовується в багатьох країнах світу;

- інвестиційний лізинг, який надається в натуральній формі, а погашається в розстрочку. Гострий дефіцит інвестиційних ресурсів, з одного боку, і значна кількість вільних виробничих об’єктів та устаткування, з іншого, можуть створити сприятливі передумови для широкого застосування інвестиційного лізингу. Підприємства більшості країн світу вже давно оновлюють виробничі потужності за рахунок лізингу.

При виборі варіанта фінансування слід пам’ятати, що раціоналізація структури фінансування є одним з етапів стратегії формування інвестиційних ресурсів компанії. На першій стадії формування інвестиційних ресурсів прогнозуються потреби в їх загальному обсязі, на другій вивчається можливість формування інвестиційних ресурсів за рахунок різних джерел, на третій — визначаються методи фінансування з урахуванням специфіки бізнесу, розміру проекту та юридичної форми власності. І, нарешті, заключним етапом розроблення стратегії формування є раціоналізація структури джерел формування інвестиційних ресурсів.

Головними критеріями раціоналізації співвідношення внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування інвестиційної діяльності є необхідність забезпечення високої фінансової стійкості компанії та максимізація суми прибутку від інвестиційної діяльності, який знаходиться в розпорядженні засновників компанії при різних співвідношеннях зазначених джерел фінансування. Залучення того чи іншого джерела фінансування пов’язане з певними витратами: акціонерам треба виплачувати дивіденди, банкам — проценти за надані кредити і т. ін. Загальна сума коштів, яку необхідно сплатити за використання певного обсягу фінансування, називається ціною капіталу. У ринковій економіці поняття капіталу як фактора виробництва означає певну суму грошей або цінностей, активів фірми. При фінансовому проектуванні передбачається, що поточні витрати фінансуються за рахунок поточних, а капітальні — за рахунок довгострокових активів. Завдяки цьому оптимізується загальна сума витрат щодо залученого капіталу.
Величина і частка в загальній сумі коштів джерел фінансування, а також їх ціна можуть бути різними. Кожне з цих джерел має свої переваги та недоліки [2, c. 263–266].

Процес фінансування проекту передбачає такі етапи:

1. Попереднє вивчення життєздатності проекту, яке передбачає визначення доцільності фінансування, а саме — чи буде отримано хоча б середній прибуток; розроблення плану його реалізації. На цьому етапі визначають усі показники та ризики, прогнозують вплив на проект внутрішніх та зовнішніх чинників; розробляють схему фінансування проекту.

2. Контроль за виконанням плану фінансування та його умовами, як правило, за такими аспектами, як: фактичні витрати, потік грошових коштів, фінансовий стан, звітність, управління фінансами.

Здійснення проектів проходить на контрактній основі, яка використовується як для залучення окремих спеціалістів, різних підрядних і субпідрядних організацій і фірм для виконання робіт та послуг, так і для закупок і поставок необхідного обладнання і матеріально-технічних ресурсів.

Функції управління контрактами й забезпечення проекту ресурсами включають:

- процеси вибору стратегії контрактної діяльності;

- інформаційно-рекламну роботу;

- визначення складу, номенклатури і строків залучених за контрактом суб'єктів;

- підготовку контрактних пропозицій;

- вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та інше;

- підготовку документації;

- підписання контрактів, контроль за ходом їх виконання, закриття і розрахунки за завершеними контрактами.

Планування контрактів включає два основні процеси:

- планування контрактів — визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті;

- підготовка умов — документування вимог до ресурсів та послуг і визначення потенційних постачальників.

Планування контрактів — це процес визначення того, які потреби проекту можуть бути найкращим чином задоволені шляхом придбання ресурсів чи послуг у зовнішніх організацій. При цьому розглядаються такі питання:

ü чи купувати продукти та послуги?

ü як це зробити?

ü що саме придбати?

ü скільки придбати?

ü коли придбати?

Залежно від того, які ресурси чи послуги купуються, можуть використовуватися різноманітні типи контрактів. Можна виділити три основні типи контрактів:

- контракт із фіксованою ціною;

- контракт із фіксованою ціною одиниці продукції;

- контракт із відшкодуванням витрат (покриття замовником витрат, пов'язаних із виконанням умов контракту).

План управління контрактами повинен описувати, як будуть управляти контрактами протягом всього проекту. Наприклад: які типи контрактів будуть використані;якщо будуть необхідні незалежні оцінки, то до кого і коли за ними звертатися; якщо в організації є контрактний підрозділ, то як він повинен взаємодіяти з командою проекту; якщо необхідні типові контракти, то де їх знайти; як будуть складатися відносини з підрядником; як буде організована звітність підрядника і як будуть координуватися контракти та розклади виконання проекту.

План управління контрактами входить у план проекту як одна з основних частин. Зміст роботи описує предмет контракту досить детально, щоб потенційні постачальники могли вирішити, чи здатні вони поставити необхідний продукт. Він може змінюватися протягом процесів контрактації. Готується контракт для кожного ресурсу і послуги, часом для групи. Зміст роботи повинен бути настільки детальним, наскільки це можливо. В тому числі він повинен включати:

- специфікації (опис поставок, послуг або персоналу, що є предметом контракту з точки зору їх фізичних, робочих і функціональних характеристик);

- організацію звітності постачальника і вимоги до супроводження поставленого продукту після завершення проекту;

- місце контракту в ієрархічній структурі контрактів (ІСК). ІСК відображає контрактні роботи, які необхідно виконати, і те, як ними будуть керувати. ІСК повинна включати рівні, за якими буде надаватися звітність.

Для одержання контрактних пропозицій використовується тендерна документація. Тендерна документація повинна бути структурована таким чином, щоб сприяти формуванню точних і повних пропозицій. Вона повинна включати: зміст роботи, опис бажаної форми представлення пропозицій, умови контрактів (типовий проект контракту, умови конфіденційності). Тендерна документація повинна бути детально обґрунтованою і гнучкою, щоб можна було запропонувати альтернативні шляхи виконання поставлених умов. Критерії, що використовуються для оцінки тендерних пропозицій, повинні бути як об'єктивними, так і суб'єктивними. Вони включаються в тендерну документацію та можуть зводитися до ціни, якщо предмет торгів може бути одержаний із різних джерел. В іншому разі тендерні пропозиції повинні бути ідентифіковані й документовані за іншими критеріями. Наприклад, за такими, як:

- розуміння потреб;

- вартість;

- технічні можливості;

- управлінські можливості;

- фінансові можливості.

Кінцевим результатом процесу планування ресурсів є представлення переліку типів і кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту. Ці ресурси будуть уточнюватися за результатами наступних стадій планування та аналізу плану проекту [5, c. 159–161].

Розробка кошторису проекту

Планування ресурсів включає визначення необхідних ресурсів та їх кількості для успішного завершення проекту.

План витрат за проектом називають кошторисом.

Кошторис — це комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект.

Кошторис має подвійне значення і є документом, що:

1) визначає вартість проекту;

2) служить для контролю й аналізу витрат коштів і ресурсів на проект.

На основі кошторисів визначають обсяг капіталовкладень, до яких входять витрати на придбання технологічного, енергетичного, підйомно-транспортного та іншого устаткування, приладів, інструменту та виробничого інвентарю; на будівельні роботи; на роботи з монтажу устаткування (монтажні роботи); на здійснення технічного й авторського нагляду; на розроблення проектної документації тощо.

Правильне визначення кошторисної вартості проекту має дуже велике значення. Від того, як точно кошторис відбиває рівень необхідних витрат, залежать оцінка економічності проекту, планування капіталовкладень і фінансування. Точність кошторису залежить від точності визначення комплексу робіт, пов’язаних з проектом. Кошториси складають у процесі проектування на основі графічних матеріалів, специфікацій до них і пояснювальних записок. Потім визначають витрати, пов’язані з реалізацією проекту. На основі кошторисної вартості проекту визначають договірні ціни і укладають контракти (договори) між замовниками та підрядниками, генеральним підрядником і субпідрядниками.

Показники кошторисної вартості застосовують для оцінювання варіантів проектних рішень і вибору з них економічно найдоцільнішого, порівняння варіантів організації робіт і вибору найконструктивнішого, а також для визначення обсягів запланованих робіт, обладнання та матеріалів [4, c. 150–151].

Для визначення кошторисної вартості проекту і окремих його етапів та робіт застосовують ресурсний і базисно-компенсаційний методи.

Базисно-компенсаційний метод зводиться до впорядкування кошторисної

документації за допомогою наявних кошторисних норм. Вартість проекту й окремих його етапів при цьому формується з огляду на фактичні витрати і остаточно може бути визначена тільки після завершення проекту.

Ресурсний метод визначення вартості полягає в калькулюванні в поточних або прогнозованих цінах і тарифах елементів витрат (ресурсів), необхідних для реалізації проекту. Собівартість (майбутні витрати виробництва) калькулюють на основі виражених у натуральних вимірниках потреби в обладнанні, матеріалах, виробах і конструкціях, даних про їх місцезнаходження і засоби їх доставки, витрати енергоносіїв на технологічні цілі, час експлуатації обладнання і машин, їх складу, витрат праці робітників.

Для визначення потреби в ресурсах використовують відомості потреби в матеріалах, які складають під час проектування; дані про витрати праці робітників і про час використання обладнання, машин і механізмів; виробничі норми витрати матеріалів; збірники ресурсних кошторисних норм [3, c. 213].

Оцінка вартості — це оцінка ймовірної вартості ресурсів, які потрібні для виконання проектних робіт.

Вартісні оцінки розраховуються протягом усього проекту. Щоб розпочати проект, необхідно спочатку перевірити концептуальні (передпроектні) оцінки його вартості. На цьому етапі використовується попередня оцінка, так звана оцінка «порядку величини» (order of magnitude estimate), відмінність якої від реальної вартості лежить в інтервалі від –25 % до +75%. По ходу реалізації проекту потрібні точніші оцінки. При цьому визначення кошторисної вартості (budget estimates) проводиться з точністю від –10% до +25%. І нарешті, до моменту встановлення погодженої базової ціни проекту (project cost baseline) необхідно провести остаточну вартісну оцінку (definitive estimate), значення якої не повинне бути менше реальної більш ніж на 5% і перевищувати її більш ніж на 10%.

На ранніх стадіях проекту невизначеність у розумінні реального обсягу робіт проекту ще занадто велика, і немає ніякого сенсу витрачати зусилля на те, щоб на кожній стадії проекту робити точніші вартісні оцінки, ніж це необхідно на конкретний момент часу.

Існує кілька загальноприйнятих методів розрахунку оцінок вартості:

метод оцінки «згори донизу» (top-down estimate).

Оцінки «згори донизу» використовуються для визначення вартості на ранніх етапах розроблення проекту, коли інформація про проект досить обмежена. Тому фактично здійснюється оцінка вартості всього проекту в цілому. Плюс такої оцінки в тім, що вона не вимагає багато зусиль і часу. Мінус — і дуже значний — у тім, що точність такої оцінки значно нижча, ніж при детальнішому розгляді проекту «знизу нагору»;

метод оцінки «знизу нагору» (bottom-up estimate).

Оцінки «знизу нагору» є протилежністю оцінки «згори донизу». Використовуються для вироблення погодженої базової ціни проекту або остаточної вартісної оцінки проекту. Оцінка припускає оцінку вартості кожного завдання на рівні групи робіт, з наступним підсумовуванням результатів на підсумкових рівнях. Додавання оцінок дає загальну оцінку вартості всього проекту. Перевага цього методу полягає в досить високій точності результатів. Недоліком цього методу є те, що витрати коштів і часу на виконання детальної оцінки значно вищі;

оцінка за аналогом (analogous).

Цей метод оцінки є різновидом методу оцінки «згори донизу». Метод аналогових оцінок полягає в тому, що оцінка вартості поточного проекту здійснюється на основі фактичної вартості аналогічних попередніх проектів. Основний принцип — щоб проект, на основі якого здійснюється оцінка, повністю відповідав поточному проекту. Тільки за цієї умови оцінка буде досить точною;

параметрична оцінка. Параметричні оцінки також є оцінками «згори донизу». Властива їм точність або ж така сама, або ж поступається точності оцінок за аналогами. Процес визначення параметричної оцінки припускає пошук параметра оцінюваного проекту, що змінюється пропорційно вартості проекту. На підставі цього параметра створюється математична модель. Після введення в модель значень параметрів як результат одержуємо вартість проекту. Параметри, які використовуються при оцінці, повинні бути легко вимірні, що дозволить підвищити точність параметричної оцінки вартості.

Введення двох або більше параметрів також може підвищити точність отриманої оцінки вартості проекту. У цьому разі кожному параметру приписується певна вага, що відображає ступінь його впливу на вартість усього проекту;

Експертна оцінка.

Опитування експертів також може дати готову оцінку вартості. Експертами можуть бути будь-які учасники проекту, зокрема менеджер та особи, які мають досвід роботи на аналогічних проектах.

Якщо ті або інші проектні завдання виконуються сторонніми підрядниками, ефективним методом оцінки вартості може виявитися опитування постачальників, як планованих для цього проекту, так і інших;

Ймовірнісні оцінки.

Практичний досвід свідчить, що при плануванні вартості не слід нехтувати невизначеністю проекту, яку не можна компенсувати довільним збільшенням його ціни. Плануючи, ми повинні оцінювати не тільки те, що знаємо про проект, але також деталі, які ймовірно можуть мати місце. Згідно з PERT слід оперувати трьома сценаріями (песимістичним, оптимістичним і найвірогіднішим), особливу увагу приділяючи найгіршому сценарію, а також брати до уваги ризики й усі фактори, які можуть вплинути на реалізацію проекту.

При плануванні вартості людських ресурсів дуже важливо знати вартість години праці ресурсу. Багато фахівців визначають ціну за проект з урахуванням базової погодинної ставки людських ресурсів.

Визначити погодинну ставку можна за формулою:

CH = (E + P)/QWH + M,

де CH — вартість години;

E — витрати за рік;

P — зарплата за рік;

QWH — кількість робочих годин у рік;

M — маржа.

До витрат відносять накладні видатки, оренду, комунальні послуги, страхування, пільги, видаткові матеріали й будь-які інші видатки, що забезпечують роботу однієї людини (вони можуть досягати 30–50% від повного доходу на одну людину). Кількість робочих годин у рік становить 40 годин на тиждень протягом 50 тижнів, тобто 2000 годин. Інший спосіб розрахунку полягає в підрахунку кількості оплачуваних робочих годин на тиждень шляхом множення їх на кількість робочих тижнів у році (зазвичай це 1500–1700 годин на рік). Розумна маржа визначається в межах 10–15% [4, c. 151–155] .

Плануючи витрати, недостатньо знати тільки загальний обсяг капіталовкладень (інвестицій) у проект. Необхідно мати дані про щорічну потребу у фінансуванні, а для першого року — її поквартальний і помісячний поділ. Тому процес формування бюджету проекту є розподілом кошторисної вартості в часі за календарним планом. Як і календарний план, бюджет проекту розробляє проектна команда.

Розроблення бюджету проекту

Планувати витрати потрібно так, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього періоду реалізації проекту. Для цього складають бюджет проекту — план, у якому відбиваються оцінені у кількісних показниках результати скоригованого календарного плану та стратегії реалізації проекту.

Бюджет проекту (Budget) — це постатейний список передбачуваних витрат, необхідних для виконання робіт по досягненню цілей проекту.

Бюджетування проекту (процес складання і прийняття бюджету) — це процес призначення оцінок вартості всім операціям у проекті. В результаті всі витрати й ресурси проекту розподіляються за окремими операціями.

Різним стадіям життєвого циклу проекту відповідають різні типи бюджетів:

Фактичний бюджет.

Результатом процесу розробки бюджету видатків є створення базового плану за вартістю (cost baseline), який має такі характеристики:

1) базовий план за вартістю є очікуваною фактичною вартістю проекту;

2) базовий план за вартістю включає бюджет проекту, але не дорівнює йому. Базовий план за вартістю ще повинен включати бюджет робіт, які проводяться з метою відхилення, передачі або зниження ризиків;

3) важливо врахувати в бюджеті непередбачені обставини для всіх ідентифікованих ризиків, які можуть реалізуватися, а можуть і не реалізуватися. Для неідентифікованих ризиків у бюджеті також повинен бути закладений резерв. З цією метою створюється резервний фонд непередбачених витрат («поплавок»).

У більшості проектів для ризиків створюється нульова за часом операція «подолання непередбачених обставин» і призначення для неї резерву на непередбачені обставини. При виникненні проблеми при реалізації тієї або іншої операції в її оперативний кошторис перекидаються гроші, приписані до операції «подолання непередбачених обставин».

Розрізняють бюджет на непередбачені обставини (contingency budget) і управлінський резерв (management reserve).

Бюджет на непередбачені обставини визначається для ризиків, які ідентифікуються.

Управлінський резерв — це гроші, які призначені для подолання ризиків, які не вдалося ідентифікувати, проте досвід або інтуїція менеджера проекту підказує, що ці гроші будуть необхідні.

Існує 5 проблем бюджетування проекту:

1. Проекти, виконання яких вимагає тривалого часу, збільшують неточність розрахунків.

2. Заздалегідь встановлений час реалізації може сильно вплинути на розрахунки часу й витрат.

3. Людський чинник теж може бути джерелом помилки при розрахунках. Те, наскільки працівники володіють необхідною для виконання завдання кваліфікацією, вплине на продуктивність і час придбання ними досвіду.

4. Оцінки того, як люди працюють — на ставку або півставки, показують, що ті, хто працює на повну ставку, працюють більш продуктивно.

5. Іноді чинник плинності кадрів (він у бюджеті не відображається) може істотно вплинути на розрахунки.

Типові статті витрат для проекту:

Прямі витрати: праця, матеріали, устаткування та інші витрати.

Накладні видатки проекту.

Загальні й адміністративні накладні видатки.

Прямі видатки прямо пов’язані з пакетом робіт. Ці витрати є реальними витратами готівки й повинні виплачуватися в міру виконання робіт над проектом. Прямі видатки зазвичай відокремлюють від накладних видатків. Накладні видатки проекту не можуть бути прив’язані до якого-небудь проміжного результату, а стосуються всього проекту в цілому.

Наприклад, витрати на консультантів з управління проектом, навчання, відрядження — це накладні видатки проекту.

Загальні й адміністративні накладні видатки — це організаційні витрати, ніяк не пов’язані з проектом. Хоча ці видатки не оплачуються негайно з кишені, вони реальні й мають місце протягом усього проекту.

У бюджет вартості всі витрати заносяться за статтями. Ось їх перелік:

1. Зарплата членів групи проекту.

2. Видатки на устаткування й матеріали.

3. Вартість оренди приміщень.

4. Вартість маркетингу, включаючи маркетингові дослідження й фокус-групи.

5. Юридичні витрати.

6. Витрати на відрядження.

7. Вартість реклами.

8. Вартість дослідження.

9. Вартість техніко-економічного обґрунтування.

10. Вартість консультаційних послуг зовнішніх експертів і учасників проекту.

11. Оплата телефону, факсів, міжміських переговорів.

12. Витрати на офісне устаткування.

13. Оплата доступу в Інтернет або хостинга Web-сайту.

14. Програмне забезпечення.

15. Комп’ютерне устаткування.

16. Навчання.

Плануючи витрати, недостатньо знати тільки загальний обсяг капіталовкладень (інвестицій) у проект. Необхідно мати дані про щорічну потребу у фінансуванні, а для першого року — її поквартальний і помісячний розподіл. Виплата авансів повинна проводитися з особливою обережністю.

Перед плануванням витрат виконують такі роботи:

– на основі календарного плану складають перелік робіт, які необхідно виконувати в кожний часовий період (рік, квартал,місяць);

– з кошторисної документації визначають вартість цих робіт;

– розраховують собівартість робіт за статтями витрат (сировина та матеріали, устаткування, заробітна плата, накладні витрати).

При складанні бюджету проекту витрати планують від загального до конкретного.

Крім переліку основних витрат, бюджет проекту має містити їх докладний календар, ступінь точності якого залежить від характерних ознак проекту, обсягів капіталовкладень, а також специфічних вимог, запропонованих організаціями-кредиторами. Складові календаря бюджету проекту:

– календар витрат (включаючи дати платежів);

– умови платежів, принаймні для основних категорій витрат;

– критичні моменти реалізації проекту (наприклад необхідність одночасних платежів у певний період) і засоби зниження пов'язаних із цим ризиків.

Загальні рекомендації для формування бюджету проекту .

План бюджету варто розробити не пізніше, ніж за рік до початку проекту.

Структура статей витрат повинна передбачати розбивку витрат по проекту на логічні компоненти, що полегшує облік і контроль витрат.

Необхідно визначити цикл перегляду бюджету для внесення в нього виправлень у міру надходження додаткових даних.

Зміни в бюджетні документи повинні вноситися відразу ж у міру їхнього виникнення. Ці зміни використовуються для наступного коригування бюджету і є основою для подальшого планування.

Кожна стаття видатків має бути розписана.

Особливо важливе значення бюджет проекту має для отримання гранту на проект [4, c. 155–159].

Рекомендована література:

1. Батенко Л.П. Управління проектами: навч. посіб. / Л.П. Батенко, О.А. Загородніх, В.В. Ліщинська. – К.: КНЕУ, 2003. – С. 111–128.

2. Верба В.А. Проектний аналіз: підручник / В.А. Верба, О.А. Загородніх. – К.: КНЕУ, 2000. – С. 263–265.

3. Книш М.Й. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: учебное пособие / М.Й. Книш, Б.А. Перекатов, Ю.П. Тютиков. – С. – П.: Бизнес – пресса, 1998.

4. Ноздріна Л.В. Управління проектами: підручник / Л.В. Ноздріна, В.І. Ящук, О.І. Полотай / за заг. ред. Л.В. Ноздріної. – К.: Центр навч. л-ри, 2010. – С. 149–179.

5. Тарасюк Г.М. Управління проектами: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл., 2-ге видання / Г.М. Тарасюк. – К.: Каравела, 2006. – С. 159–184.

Питання для самоперевірки:

1. Що таке ресурси проекту?

2. Що включає в себе процес планування ресурсів?

3. Назвіть джерела фінансування проекту.

4. У чому полягають основні завдання фінансування проекту?

5. З яких етапів складається процес фінансування проекту?

6. Що таке управління контрактами? Які типи контрактів Ви знаєте?

7. Що таке кошторис витрат проекту? Для чого його складають?

8. Охарактеризуйте методи визначення кошторисної вартості проекту.

9. Що таке бюджет проекту? Назвіть типи бюджетів.

10. Перелічіть проблеми бюджетування проекту.

ТЕМА 7.

Показники виконання робіт

Існує чотири показники ефективності виконання робіт. Перший показник вимірює ефективність вартості роботи, виконаної на визначений момент:

1) Показник вартості виконання (CPI) = BCWP/ACWP

Наприклад, CPI, рівний $1,47, показує, що на звітну дату було виконано запланованої роботи $1,47 на кожен $1, витрачений фактично, — дійсно сприятлива ситуація. CPI — найбільш часто застосовуваний показник. Його точність, надійність і стабільність перевірені часом. Другий показник — оцінка виконання плану на конкретну дату:

2) Показник виконання плану (SPI) = BCWP/BCWS

Наприклад, показник виконання плану = $1,27; він показує, що на звітну дату було виконано запланованої роботи $1,27 на кожен $ 1 за графіком/термінами. Наступний показник порівнює результати ходу робіт на даний момент із загальним обсягом робіт. При цьому мається на увазі, що умови не зазнають змін, жодні заходи для поліпшення не будуть вжиті, інформація в базі даних — вірна:

3) Показник кошторисної завершеності проекту = BCWP/BAC

Наприклад, цей показник дорівнює 0,34. Це означає, що виконана робота являє собою 34% від усієї кошторисної суми (ВАС) у грошових одиницях на звітну дату. Зверніть увагу, що в цей розрахунок не включено фактичні витрати. Через те, кількість фактично витрачених засобів не гарантує успішного ходу робіт, цей показник використовується керівниками проектів тільки тоді, коли є високий рівень довіри до первісних цифр кошторису.

Четвертий показник розглядає виконаний відсоток щодо фактично витрачених на виконання робіт сум грошових коштів і фактично очікуваної суми для завершення всього обсягу робіт (ЕАС):

4) Показник фактичної завершеності проекту = ACWP/EAC

Деякі менеджери віддають перевагу цьому показнику, тому що він містить фактичні і переглянуті цифри, що включають нову, більш повну інформацію.

Ці дві точки зору на виконаний відсоток свідчать про різні думки щодо “реального” виконаного відсотка. Менеджмент повинен використовувати всі джерела інформації, щоб цілком контролювати хід проектних робіт [6].

 

ТЕМА 8

Спільно

Безпека

Інновації – витрати і доходи

Основними інструментами управління ризиками під час реалізації контрактів на інвестиційній фазі проектного циклу є юридичні гарантії (зобов'язання сторін щодо виконання контрактів і санкції за їх порушення), фінансові (матеріальні) гарантії, страхування та резервні фонди.

Юридичні та фінансові гарантії щодо проектних контрактів передбачають розподіл ризиків між сторонами контрактних відносин у певних пропорціях. У текстах контрактів не тільки формулюються обов'язки сторін і санкції за їх порушення, а й чітко визначаються умови надання необхідних фінансових гарантій і страхування.

Юридичні гарантії. Кваліфіковано підготовлені контракти (за наявності ефективної судової й арбітражної системи) надійно захищають сторони від ризиків подорожчання товарів (робіт), затримки в постачанні товарів (виконанні робіт), постачання неякісних товарів (неякісного виконання робіт), неплатежу чи невчасного й неповного платежу за контрактом, втрат у результаті зміни валютного курсу. Розглянемо особливості деяких статей контрактів на підрядні роботи та постачання устаткування у таблиці 8.2.

Таблиця 8.2

Особливості окремих статей підрядних контрактів[15]

Стаття контракту «Гарантія якості» (у контракті на постачання машин і устаткування)

1. Постачальник (продавець) гарантує високу якість і нормальну роботу устаткування, яке він продає, протягом певного гарантійного строку (від кількох місяців до кількох років). 2. Обумовлюється право покупця (проектної компанії) контролювати якість устаткування і якість використаних матеріалів у процесі виготовлення устаткування, брати участь у випробуваннях на заводах продавця. 3. Перелічуються випадки, на які гарантія не поширюється (наприклад, природна зношеність устаткування; дефекти й поломки, що з'явились через неправильне використання й обслуговування устаткування).

Стаття контракту «Рекламації»

Обумовлюються права й обов'язки сторін у зв'язку з рекламацією (претензією), порядок і строки пред'явлення рекламації, засоби врегулювання суперечностей. У разі обґрунтованості рекламації сторони узгоджують прийнятні засоби її врегулювання: - усунення дефектів постачальником за його рахунок; - часткова заміна й повернення устаткування цілком, якщо його не можна використовувати і транспортні витрати на повернення невеликі; - уцінення товару (у торгівлі машинами й устаткуванням цей засіб застосовують рідко).

Стаття контракту «Штрафні санкції і відшкодування збитків»

Санкції можуть мати форму пені, неустойки, штрафу, що сплачуються за порушення контракту щодо строків постачання, якості товару, умов платежу тощо. Штрафні санкції мають сприяти виконанню контракту, не передбачати руйнівного характеру і не бути засобом одержання прибутку за рахунок помилок партнера.

Стаття контракту «Застереження про ускладнення»

Ці застереження подібні до застережень про форс-мажор (обставини непереборної сили), але наміри сторін у цих двох випадках діаметрально протилежні. У разі застережень про форс-мажор розірвання контракту припускається, а в разі застереження про ускладнення передбачається продовження контракту з урахуванням нових умов. В останньому випадку сторони зобов'язуються за скрутних обставин розпочати переговори й домогтися перегляду таких умов договору, як вартість, строк завершення робіт тощо.

Стаття контракту «Ціни»

Може містити застереження про цінове коригування за допомогою формул коливання цін, що враховують вплив різних чинників на їх динаміку. Таке застереження обов'язкове для довгострокових підрядних контрактів.

Стаття контракту «Наперед оцінені збитки»

Підрядник зобов'язується відшкодувати наперед оцінені збитки, якщо роботу не буде виконано в обумовлені строки. Зазначена стаття захищає замовника від ризику затримок у реалізації проекту й надає замовнику право відняти від ціни, що закладена в контракті, певну суму за кожний день затримки як компенсацію за заподіяні йому збитки. Як правило, ця стаття передбачає, що збитки не виплачуються, якщо підряднику перешкоджали події за межами його контролю (політичні ризики, форс-мажор тощо).

Більшість розглянутих статей (застережень) у контрактах на реалізацію проектів і визначальний розподіл ризиків між замовником проекту і виконавцями базуються на принципі справедливого розподілу ризиків між сторонами контракту. Водночас окремі статті (застереження) жорстко односторонні, наприклад стаття про наперед оцінені збитки. Проте ця стаття є лише технічною, що спрощує процедуру й порядок нарахування та відшкодування збитків, які може зазначити замовник проекту [15, с. 125–130].

Розглянемо основні види проектних контрактів та їхні особливості.

Підрядні контракти. Часто замовник проекту укладає з підрядником контракт на умовах «під ключ», покладаючи на нього виконання всіх робіт і закупівель у межах проекту.

Будівельно-управлінські контракти передбачають надання послуг з управління проектною діяльністю замовника. Крім звичайної винагороди, що сплачується підряднику, цей вид контракту передбачає «гонорар за ризик», який виплачують підряднику за зниження витрат без погіршення якості проекту, скорочення тривалості виконання окремих етапів і видів робіт, супроводження об'єкта етапами, що сприяють достроковому випуску проектного продукту і одержанню прибутку ще до повного завершення будівництва.

У галузі газо- та нафтовидобування застосовують контракти на зразок «ризик-сервіс», за умовами яких підрядник забезпечує і фінансування, і виконання робіт, пов'язаних з розвідкою й видобутком газу та нафти, а також бере на себе всі пов'язані з цим ризики. За відсутності позитивного результату пошукових робіт контракт перестає діяти. У разі виявлення нафти й газу підрядник повинен освоїти родовище (довести видобуток до проектного рівня). Після цього родовище може експлуатувати підрядник або замовник. При цьому підряднику відшкодовуються витрати, пов'язані з освоєнням родовища (зокрема відсотки за кредитом), а також виплачується винагорода за ризик.

При застосуванні контракту типу «чистий сервіс» підрядник не несе ризиків у зв'язку з роботами, пов'язаними з розвідкою й освоєнням родовищ газу та нафти і одержує винагороду за надані послуги в будь-якому разі. Хоча замовником у підрядних контрактах часто є держава, вони ілюструють діапазон ризиків, які може брати на себе підрядник у такій ризикованій сфері діяльності, як розвідка і видобування нафти й газу[15, с. 126–128].

ТЕМА 9

УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ

Система норм і стандартів

Управління якістю проекту — це дії, спрямовані на встановлення, забезпечення і підтримку необхідного рівня якості проекту в процесі його розроблення, обґрунтування та реалізації.

Ефективним засобом управління якістю є стандартизація, яка включає комплекс норм, правил і вимог до якості продукції. Процес стандартизації продукції регулюється сукупністю нормативно-технічної документації[2]:

· Міжнародні стандарти ISO серії 9000.

· Державні стандарти України (ДСТУ).

· Галузеві стандарти (ГСТУ).

· Стандарти науково-технічних та інженерних товариств та спілок.

· Технічні умови (ТУ).

· Стандарти підприємств.

Стандарт є основним нормативно-технічним документом, в якому показники якості встановлюються, виходячи з новітніх досягнень науки, техніки і попиту споживачів. Сертифікація продукції — один із важливих елементів системи управління якістю, який передбачає оцінку відповідності продукції певним вимогам та видачу певного документа-сертифіката[4].

Сертифікат — це документ, який засвідчує високий рівень якості продукції та її відповідність вимогам міжнародних стандартів ISO-9004.

В Україні існує обов'язкова і добровільна сертифікація.

Обов'язкова сертифікація здійснюється в межах державної системи управління господарськими суб'єктами, охоплює перевірку та випробування продукції, державний нагляд за сертифікованими виробами.

Добровільна сертифікація може проводитися на відповідність вимогам, які не є обов'язковими, за ініціативою суб'єкта господарювання на договірних засадах.

Суб'єкти господарювання (виробники, постачальники, продавці) щодо продукції, яка підлягає обов'язковій сертифікації, повинні[2]:

1) у визначений термін і в належному порядку проводити сертифікацію продукції;

2) забезпечувати виготовлення продукції відповідно до вимог того стандарту, за яким її сертифіковано;

3) реалізовувати продукцію тільки за наявності сертифіката;

4) припинити реалізацію сертифікованої продукції, якщо виявлено її невідповідність вимогам певного стандарту або закінчився термін дії сертифіката.

Згідно з вимогами чинного вітчизняного законодавства, сертифікація продукції в Україні здійснюється в рамках державної системи сертифікації — УкрСЕПРО.

Сертифікацію здійснюють державні випробувальні центри (ДВЦ) із найважливіших видів продукції. На сертифіковану продукцію видається сертифікат відповідності, який містить спеціальний знак відповідності. Аналогічним знаком позначається і сама продукція; він інформує споживачів про те, що продукція є сертифікованою за системою УкрСЕПРО[2].

Останнім часом почали формуватися міжнародні системи сертифікації, координацією яких займається спеціальний комітет із сертифікації — СЕРТИКО, що діє у складі ISO. Державний нагляд за якістю продукції здійснює Держстандарт (Державний комітет України по стандартизації, метрології та сертифікації), який є національним органом, що здійснює стандартизацію і сертифікацію продукції.

Об'єктом державного нагляду є продукція виробничо-технічного призначення і товари народного споживання, експортна продукція щодо вимог контрактів, імпортна продукція щодо діючих в Україні стандартів, атестовані виробництва.

На місцях державний нагляд за якістю продукції здійснюють територіальні органи Держстандарту — центри стандартизації, метрології і сертифікації.

В основі управління якістю повинні бути певні базові принципи, які розробляються менеджментом вищого рівня у формі політики у сфері якості.

Відповідно до Державного стандарту України ISO 9000-2001 встановлено вісім принципів управління якістю, які найвище керівництво може використовувати для поліпшення показників діяльності організації[4]:

1. Орієнтація на замовника. Організації залежать від своїх замовників і тому повинні розуміти поточні та майбутні потреби замовників, виконувати їхні вимоги і прагнути до перевищення їхніх очікувань.

2. Лідерство. Керівники визначають єдність мети та напрямів діяльності організації. Їм слід створювати та підтримувати таке внутрішнє середовище, в якому працівники можуть бути в повному обсязі залучені до виконання завдань, що стоять перед організацією.

3. Залучення працівників. Працівники на всіх рівнях становлять основу організації, і їхнє залучення дає змогу використовувати їхні здібності на користь організації.

4. Процесний підхід. Бажаного результату досягають ефективніше, якщо діяльністю та пов'язаними з нею ресурсами управляють як процесом.

5. Системний підхід до управління. Ідентифікування, розуміння та управління взаємопов'язаними процесами як системою сприяє організації у результативнішому та ефективнішому досягненні її цілей.

6. Постійне поліпшення. Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід вважати незмінною метою організації.

7. Прийняття рішень на підставі фактів. Ефективні рішення приймають на підставі аналізу даних та інформації.

8. Взаємовигідні стосунки з постачальниками. Організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності.

Ці вісім принципів управління якістю формують основу стандартів та системи управління якістю, які входять до стандартів серії ISO 9000. Організація робіт із забезпечення якості проекту включає: визначення робіт, необхідних для досягнення потрібного рівня якості; визначення відповідальних за здійснення цих робіт; розподіл робіт на функціональні частини; визначення відповідальних та виконавців по кожній роботі; створення зв'язків між різними роботами.

Система якості включає роботи в проекті, які впливають на якість його продукту. Вона може бути поділена на різні частини та підсистеми, наприклад [2]:

- попередні роботи;

- завдання специфікацій якості;

- зв'язки з постачальниками;

- виробництво;

- інспекція;

- відносини із споживачами;

- аудит якості;

- метрологія;

- забезпечення зворотного зв'язку за даними, що належать до якості;

- персонал;

- безпека продукту.

Повноваження і відповідальність осіб і організацій, діяльність яких впливає на якість проекту, повинні бути чітко встановлені і закріплені документально. Це оформляється в рамках спеціальної Програми забезпечення (ПЗ) якості проекту [2].

У цій Програмі знаходить відображення стратегія забезпечення якості проекту, що визначається на початковій стадії його виконання задовго до розміщення замовлень на придбання і доставку обладнання. Програма визначає заходи, спрямовані на забезпечення якості виконання робіт із проекту, в тому числі заходи з контролю якості. Програма повинна передбачати:

- організаційну структуру, в рамках якої вона буде реалізовуватися;

- чітко розподілені обов'язки і рівень повноважень окремих осіб, груп і організацій, які беруть участь у вирішенні цієї проблеми.

Роботи, пов'язані із забезпеченням якості, базуються на застосуванні стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), створеної в 1947 р. У колишньому СРСР ці стандарти як національні було визнано в 1988 р. У системах управління якістю використовують серію стандартів ISO 9000 і еквівалентні їй. Неурядову організацію ISO зі штаб-квартирою в Женеві (Швейцарія) було створено з метою розроблення світових стандартів, які сприяли б поліпшенню міжнародних зв'язків і кооперації, а також прискореному розвитку збалансованої та рівноправної міжнародної торгівлі. До складу ISO входить 91 країна світу, на які припадає 95% світового промислового виробництва.

ISO (Міжнародна організація зі стандартизації) — це всесвітня федерація національних органів стандартизації (комітетів членів ISO). Міжнародні стандарти розробляють, як правило, технічні комітети ISO. Кожний комітет-член, зацікавлений у предметній галузі діяльності, для якої було створено технічний комітет, має право бути представленим у ньому. Міжнародні урядові та неурядові організації, які взаємодіють з ISO, також беруть участь у роботах. Міжнародні стандарти готують згідно з правилами, викладеними у Директивах ISO/IEC (ІЕС-Міжнародна електротехнічна комісія). Питаннями якості в ISO займається технічний комітет ISO 176. Він координує розробку та впровадження стандартів у системах контролю за якістю продукції, її підвищення й забезпечення технологією, пов'язаною зі сферою якості. Цьому технічному комітету підпорядковані стандарти серії ISO 9000 "Системи якості". Стандарти ISO-9000-ISO-9004 найбільше поширені у світі; можливо, це найважливіші стандарти щодо систем якості, які коли-небудь розроблялися. Вони прийняті більшістю промислово розвинених країнах світу і мають відігравати важливу роль у Європейському Союзі.

ISO-9000 — стандарт на якість проектування, розроблення, виготовлення та післяпродажне обслуговування. ISO-9000 визначає базовий набір заходів із контролю якості та містить схему функціонування бізнес-процесів підприємства, яке забезпечує якість його роботи.

ISO-9000 не є стандартом якості власне для товарів та послуг, що виробляє підприємство. Схема "покриває" всі етапи виробничого циклу випуску товарів/послуг[4]:

· закупівю сировини і матеріалів;

· проектування;

· створення і доставляння товарів;

· обслуговування клієнтів;

· навчання персоналу.

ISO-9000 регламентує два ключові моменти:

а) наявність і документування відповідного бізнес-процесу;

б) вимірювання його якості.

Насправді ISO-9000 — це серія стандартів з управління якістю і забезпечення якості.

Є чотири частини ISO-9000[4]:

9000-1 — настанови щодо вибору і застосування; 9000-2 — настанови щодо застосування ISO-9001, ISO-9002 та ISO-9003; 9000-3 — настанови щодо застосування ISO-9001 до розроблення, поставляння та супроводження ПЗ; 9000-4 — настанови щодо управління програмною надійністю. Міжнародний стандарт ISO-9001 розроблений технічним комітетом ISO/TS "Системи якості". Переглянуто назву стандарту, яка більше не містить терміна "забезпечення якості". Це відбиває той факт, що вимоги до систем управління якістю, встановлені ISO-9001, спрямовані також поряд із забезпеченням якості продукції на підвищення задоволеності замовника.

ISO-9001 — системи якості — модель забезпечення якості в процесі проектування, розроблення, виробництва, монтажу та обслуговування. Цей стандарт є найбільш повним. Він специфікує модель забезпечення якості на всіх етапах життєвого циклу товару/послуги.

ISO-9002 — системи якості — модель забезпечення якості в процесі виробництва, монтажу та обслуговування.

ISO-9003 — системи якості — модель забезпечення якості в процесі контролю готової продукції та її випробування.

ISO-9004-1 — управління якістю та елементи системи якості: Частина 1: настанови.

ISO-9004-2 — управління якістю та елементи системи якості: Частина 2: настанови щодо послуг.

ISO-9004-3 — управління якістю та елементи системи якості: Частина 3: настанови щодо перероблюваних матеріалів.

ISO-9004-4 — управління якістю та елементи системи якості: Частина 4: настанови щодо поліпшення якості.

Стандарти ISO-9001 та ISO-9004 утворюють узгоджену пару стандартів з управління якістю. ISO-9001 спрямований на забезпечення якості продукції та підвищення задоволеності замовників, тоді як ISO-9004 спрямований на ширшу перспективу управління якістю для надання рекомендацій щодо поліпшення показників діяльності.

Сертифікація підприємства за стандартом ISO-9000 включає такі три етапи:

1. Застосування стандартів на підприємстві, яке полягає в розробленні і введенні в дію низки засобів, пропонованих стандартами.

2. Проведення власної сертифікації акредитованими ISO-органами.

3. Періодичні (два рази на рік) перевірки підприємства на відповідність стандартом.

Сертифікація за ISO є добровільною справою кожного підприємства. Основною причиною сертифікації є те, що закордонні компанії вимагають наявності сертифіката від своїх постачальників. Більше того, наявність сертифіката може бути обов'язковою умовою участі підприємства в міжнародних тендерах, держзамовленнях, а також отриманні пільгових кредитів та страховок.

Система якості є організаційним стрижнем створення оптимальних умов для продуктивної праці фахівців. Вона дозволяє перейти від кустарного рівня створення програм до наукового, організованого масового виробництва програмного продукту завдяки застосуванню особливих методів управління якістю. Ці методи варіюються від компанії до компанії, але основні їх положення єдині для всіх і визначаються стандартом ISO-9003.

Цей стандарт включає усі положення загального стандарту ISO-9001, а також необхідні доповнення до них, що стосуються розробки, поставки та обслуговування ПЗ.

ISO-9001 встановлює вимоги до системи якості постачальника і дозволяє оцінити його можливості з проектування та постачання продукції, що відповідає цим вимогам.

Вимоги стандарту мають на меті задоволення запитів користувача через попередження появи будь-яких невідповідностей продукції на усіх стадіях її життєвого циклу від проектування до обслуговування ПЗ.

На цих вимогах базується найбільш поширений сьогодні метод системного управління якістю. За кордоном цей метод називають Total Quality Management (TQM).

Призначення стандартів ISO - забезпечити якість при проектуванні, розробці, монтажах, обслуговуванні.

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок про те, що сучасна система управління якістю проекту включає такі складові, як:

ü планування якості, що передбачає розроблення плану управління якістю;

ü забезпечення якості проекту;

ü контроль якості.

 

ТЕМА 10

Загальні положення

Реалізація проектів в умовах ринкової економіки зводиться, по суті, до серії взаємозалежних і скоординованих закупівель ресурсів проекту в найширшому розумінні слова, у тому числі: машин та устаткування, матеріалів, ліцензій і «ноу-хау», будівельних, монтажних і пусконалагоджувальних робіт (ген- і субпідрядників), консультаційних послуг з розроблення проектно-кошторисної документації (проектувальники), проведення торгів, нагляду за роботами, підготовки персоналу тощо. Поняття «закупівлі» у закордонній практиці управління проектами має набагато більш глобальний характер порівняно з його традиційним вітчизняним розумінням як етапу матеріально-технічного забезпечення проекту. Основна відмінність полягає у більш широкому розумінні терміна «ресурси проекту», що означає не тільки традиційні матеріально-технічні й трудові ресурси, а й увесь необхідний спектр робіт і послуг за проектом. Об'єднуючим елементом ресурсів проекту є основний спосіб їхньої закупівлі — через конкурсні торги (тендери) [2].

Конкурсні торги — різновид торгів, у тому числі міжнародних, об’єктом яких є підряди на будівництво окремих проектів; виконання комплексу чи окремих видів робіт; виконання пусконалагоджувальних робіт; поставка обладнання тощо [3, с. 248].

В Україні сфера та правила застосування конкурсних торгів встановлюються Законом України “Про здійснення державних закупівель” № 2289-VI від 1.06.2010 р. (далі — Закон) [7].

У практиці сучасної міжнародної торгівлі торги займають особливе місце. Це змагальний спосіб купівлі і продажу товарів чи здавання підрядів на здійснення окремих робіт на певних умовах.

Торги дають змогу зосередити в одному місці велику кількість постачальників чи підрядників. До торгів зазвичай звертаються державні установи, муніципальні органи і приватні фірми при будівництві залізниць, портових, іригаційних, комунальних споруд, промислових підприємств, при закупівлі приладів, матеріалів, устаткування, сировини, продуктів харчування.

Державні і муніципальні органи, як правило, не займаються регулярними комерційними операціями, не мають комерційного апарату. Тому вони організовують торги шляхом зосередження великого числа конкуруючих фірм в одному місці [8].

У сьогоднішніх умовах мета торгів полягає, в основному, у здійсненні закупівель за такими напрямами:

Ø закупівля товарів, робіт і послуг у межах держзамовлення;

Ø закупівля в рамках реалізації проектів, що фінансуються за рахунок державних коштів (у цьому разі закупівлі робить компанія, що одержує на певних умовах державні кошти для реалізації проекту);

Ø закупівля, яка здійснюється у межах проектів, що їх фінансують міжнародні фінансові організації — Міжнародний банк реконструкції і розвитку, Європейський банк реконструкції і розвитку, регіональні банки розвитку та ін.;

Ø закупівля ресурсів для інвестиційних проектів у рамках проектного фінансування [2].

Під час торгів використовують такі основні поняття і визначення [5, с. 136-138; 6, с. 281-283; 9]:

- акцепт тендерної пропозиції — прийняття замовником тендерної пропозиції, яку визнано найбільш економічно вигідною за результатами оцінки, та надання згоди на її оплату. Тендерна пропозиція вважається акцептованою, якщо замовник подав учаснику в установлений у тендерних документах строк письмове підтвердження акцепту тендерної пропозиції;

- державна закупівля (далі — закупівля) — придбання замовником товарів, робіт і послуг за державні кошти в установленому порядку;

- державні кошти — кошти Державного бюджету України, місцевих бюджетів, державні кредитні ресурси, а також кошти Національного банку, державних цільових фондів, Пенсійного фонду України, фондів соціального страхування, які спрямовуються на придбання товарів, робіт і послуг, необхідних для забезпечення діяльності зазначених органів, кошти підприємств;

- договір про закупівлю — договір, який укладається між замовником і учасником за результатами процедури закупівлі та передбачає надання послуг, виконання робіт або набуття права власності на товари за державні кошти;

- забезпечення тендерної пропозиції (далі — тендерне забезпечення) — надання учасником замовнику гарантій виконання своїх зобов’язань у зв’язку з поданням тендерної пропозиції, включаючи такі види забезпечення, як порука, гарантія, застава, завдаток;

- замовник — розпорядник державних коштів, який здійснює закупівлю в установленому порядку;

- переможець процедури закупівлі — учасник, тендерна пропозиція якого за результатами оцінки визнана найбільш економічно вигідною та акцептована;

- тендерна документація — документи, що готуються замовником та безоплатно передаються в установленому порядку особам на відповідний запит для підготовки ними тендерних пропозицій щодо предмета закупівлі або його частини;

- тендерна пропозиція — пропозиція щодо певного предмета закупівлі або його частини (лота), яка готується та подається замовнику особою, що підтвердила намір взяти участь у процедурі закупівлі, в порядку, передбаченому тендерною документацією;

- тендерний комітет — група спеціалістів, призначених замовником відповідальними за проведення процедур закупівлі;

- торги (тендер) — здійснення конкурентного відбору учасників з метою визначення переможця торгів (тендеру) згідно з встановленими процедурами (крім процедури закупівлі в одного учасника);

- учасник процедури закупівлі (далі — учасник) — фізична чи юридична особа (резидент або нерезидент), що підтвердила намір взяти участь у процедурі закупівлі та подала тендерну пропозицію або взяла участь у переговорах при проведенні процедури закупівлі в одного учасника;

- частина предмета закупівлі (лот) — визначена замовником (за обсягом, номенклатурою або місцем поставки товару (виконання робіт, надання послуг) частина товарів, робіт чи послуг, на яку в межах єдиної процедури закупівлі учасникам дозволяється подавати тендерні пропозиції або пропозиції, внесені на переговорах при застосуванні процедури закупівлі в одного учасника.

 

Класифікація торгів

Існує чимало класифікаційних ознак, за якими групуються торги, основні з яких наведено в таблиці 10.1.

Таблиця 10.1

Класифікація торгів* Cформовано на основі [4, с. 173–175]

Ознака	Види торгів	Характеристика торгів
За доступом учасників	Відкриті	Можуть брати участь всі бажаючі
	Закриті	Обмежене коло потенційних постачальників
За способом проведення попе­реднього добору претендентів організаторами торгів	З попередньою кваліфікацією учасників	Відсікання шляхом попередньої кваліфікації недостатньо фінансово, технічно, професійно сильних учасників
	Без попередньої кваліфікації учасників	Розгляд пропозицій всіх учасників торгів
За участю в торгах іноземних оферентів	з участю іноземного оферента	До участі в конкурсі допускаються іноземні учасники
	Без участі іноземного оферента	Учасниками торгів є лише вітчизняні постачальники

Продовження таблиці 10.1

За участю оферентів у процедурі торгів і оголошені їхніх результатів	Гласні	Учасники торгів беруть участь у процедурі торгів та оголошенні їхніх результатів
	Негласні	Процедура торгів здійснюється лише уповноваженими учасниками (організатором, тендерним комітетом)
За кількістю оферентів	Одиничні	Характеризуються наявністю одного оферента
	З більшою ніж один кількістю учасників	Кількість учасників торгів не обмежується
За національною належністю учасників	Національні	Внутрішні торги з вітчизняними учасниками
	Міжнародні	Торги, учасники яких представляють різні країни
За рівнем торгів	Первинні	Проводяться замовником з метою визначення генерального підрядника (постачальника)
	Вторинні	Проводяться генеральним підрядником (постачальником) з метою виявлення субпідрядників (субпостачальників)

 

За доступом учасників на торги вони поділяють на відкриті та закриті.

При проведенні відкритих торгів оголошення про них публікуються в офіційних друкованих виданнях, тому часто такі торги називають публічними. Такими їх вважають не тому, що вони анонсуються через відкриті публікації, а у зв'язку з можливістю участі в них усіх зацікавлених фірм.

Наприклад, по проектах, які фінансуються за рахунок позик, кредитів і гарантій Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР), передбачається повідомлення про проведення відкритих торгів через щомісячний бюлетень ЄБРР «Procurement opportunities». Аналогічно Світовий банк видає двічі на місяць бюлетень «Development Forum Business» для анонсування відкритих торгів у межах проектів, які фінансує МБ.

В Україні оголошення друкуються у бюлетені «Вісник державних закупівель».

Різновидом відкритих торгів є торги з попередньою кваліфікацією.

На основі попередньої (досить стислої) інформації, наданої всім компаніям, які бажають взяти участь у торгах, здійснюється «відсікання» від подальшої участі компаній, недостатньо сильних у фінансовому, технічному, професійному та інших відношеннях. На другому етапі до торгів допускаються відібрані компанії з так званого «короткого списку».

Зазвичай відкриті торги проводять при розміщенні замовлень на відносно нескладні (досить типові) види устаткування, робіт і послуг, що їх можуть запропонувати численні фірми; водночас сума замовлень мас бути досить значною, з огляду на те. що витрати на проведення відкритих торгів є порівняно великими і час на підготовку і проведення їх (до підписання контракту) може розтягуватися на багато місяців.

Компанії, що виявили бажання взяти участь у відкритих торгах, викуповують в організаторів торгів (тендерного комітету) необхідну для підготовки своїх пропозицій тендерну документацію. Раніше цю документацію продавали за досить символічну плату — кілька десятків або сотень доларів. Останнім часом організатори торгів у деяких випадках почали піднімати ціну до кількох десятків тисяч доларів, маючи на меті:

1) відшкодувати свої витрати на підготовку тендерної документації (а іноді й проектної, на основі якої розробляється тендерна документація);

2) не дати змоги малопотужним компаніям взяти участь у торгах.

Запрошення до участі у закритих торгах розсилаються організаторами безпосередньо найвідомішим постачальникам, підрядникам, консультантам, що мають достатній досвід реалізації такого типу проектів. Компанії, що виявили бажання взяти участь у закритих торгах, зазвичай викуповують необхідну для підготовки пропозицій документацію.

Закриті торги проводять зазвичай під час закупівель дорогого сучасного устаткування з високими технічними характеристиками і на складні будівельно-монтажні роботи, що вимагають високої кваліфікації. Такі торги влаштовують на постачання комплектного устаткування, на підрядні роботи «під ключ», на проведення дослідницьких і проектних робіт тощо. Можна вважати, що друга фаза відкритих торгів з попередньою кваліфікацією фактично може перетворитися на закриті, коли організатори торгів на свій розсуд визначають коло компаній, які можуть подавати свої пропозиції.

Досить рідко застосовують одиничні торги: вони характеризуються наявністю одного оферента (наприклад власника патенту) для проведення спеціальних робіт чи постачань.

Існують також інші класифікації й угруповання торгів. Залежно від національної належності (юрисдикції) учасників їх поділяють на національні (внутрішні) й міжнародні. Якщо торги з якихось причин не відбулися (наприклад, кількість учасників була недостатньою чи виявлені факти порушення правил і процедур), проводяться повторні торги.

Існує також поняття вторинних торгів. Замовник проекту може провести первинні торги, на підставі яких визначається генеральний підрядник (постачальник). Далі останній проводить свої вторинні торги, на підставі яких виявляються субпідрядники (субпостачальники). Як правило, замовник проекту здійснює контроль за проведенням таких вторинних торгів, а іноді бере участь у затвердженні їхніх результатів [2].

 

Функції учасників торгів

Основними учасниками торгів є:

Замовник — особа, для якої проводиться будівництво, реконструкція чи оснащення об’єкта торгів.

Організатор торгів — особа, якій замовник доручив проведення торгів (повинна мати відповідну ліцензію).

Тендерний комітет — постійний або тимчасовий орган, створений замовником або організатором для проведення торгів.

Претендент — вітчизняна або міжнародна організація, підприємство, установа, під чиїм ім’ям подано заявку на участь у торгах.

Оферент — претендент, що надіслав тендерну пропозицію (оферту) з банківською гарантією та погодженням дотримуватися умов тендерної документації

До учасників торгів також можуть належати кредитно-фінансові установи, інженерно-консультаційні фірми, державні комітети та інші організації, які беруть участь в окремих процедурах торгів [4, с. 175].

При проведенні торгів функції учасників розподіляються в такий спосіб:

Замовник:

· приймає рішення щодо проведення підрядних торгів;

· призначає особу, що виконуватиме функції організатора торгів;

· контролює роботу організатора торгів і бере участь у роботі тендерного комітету через свого представника;

· встановлює остаточні умови договору й укладає його з переможцем торгів.

Замовник повинен володіти необхідними інвестиційними ресурсами або правом розпоряджатися ними в певний період часу, підтвердженим відповідним фінансовим документом.

Організатор торгів:

• готує документи для оголошення торгів, публікує оголошення і розсилає запрошення;

• формує тендерний комітет;

• спрямовує і контролює діяльність тендерного комітету і залучених інженерно-консультаційних організацій з підготовки тендерної та іншої необхідної документації;

• затверджує результати торгів;

• розглядає апеляції на рішення тендерного комітету;

• ліквідує тендерний комітет;

• несе усі витрати з підготовки і проведення торгів.

Організатор торгів зобов'язаний мати статус юридичної особи і ліцензію на право проведення торгів. Межі прав і обов'язків організатора торгів встановлюються в договорі про організацію і проведення торгів.

Тендерний комітет:

• проводить збір заявок на участь у торгах, на попередню кваліфікацію;

• проводить попередню кваліфікацію претендентів;

• організує розробку і поширення тендерної документації і вирішує питання зміни цієї документації і процедур;

• організує ознайомлення претендентів з тендерною документацією і дає необхідні роз'яснення;

• забезпечує збір, збереження й оцінку поданих оферт;

• здійснює процедуру торгів і її оформлення;

• визначає переможця або приймає інше рішення за результатами торгів і подає їх на затвердження;

• оприлюднює в засобах масової інформації звіт про результати торгів.

Тендерний комітет самостійно розробляє і затверджує регламент своєї роботи, а також регламенти роботи своїх підрозділів.

Претендент має право:

• одержувати від тендерного комітету вичерпну інформацію про умови й порядок проведення підрядних торгів;

• звертатися до тендерного комітету з проханням про відстрочку подання оферти письмово.

Особа здобуває статус претендента з моменту звертання в тендерний комітет для участі в торгах.

Кредитно-фінансова установа здобуває статус учасника торгів, якщо організатор торгів відкриває в ній спеціальні рахунки для здійснення фінансових операцій, пов'язаних із проведенням підрядних торгів, у тому числі з депонування гарантійних застав, а також для здійснення розрахунків [2].

 

Організаційна підготовка

Ухвалення рішення про призначення і час проведення підрядних торгів здійснюється замовником за допомогою видання офіційного розпорядчого документа: наказу, постанови, розпорядження і т. ін. У цьому документі замовник визначає підрозділ своєї організації, якому доручається виконання функцій організатора торгів, і призначає особу, відповідальну за цю роботу.

Організатором торгів може також виступати будь-яка спеціалізована фірма, що має ліцензію на цей вид діяльності. У такому разі замовник укладає з нею договір, у якому визначаються права й обов'язки сторін та умови виконання ними предмета договору.

Для підготовки і проведення торгів замовник (або організатор торгів) формує тендерний комітет, залучаючи власних фахівців, представників науково-дослідних, проектних, інженерно-консультаційних та інших організацій, окремих консультантів і експертів на підставі укладених з ними договорів відповідно до чинного законодавства.

Організатор торгів або, за його дорученням, тендерний комітет готує і публікує оголошення про торги.

В оголошенні про проведення відкритих торгів та запрошенні до участі у процедурі торгів з обмеженою участю обов’язково зазначаються [5, с. 290]:

• найменування замовника й організатора торгів;

• найменування виду торгів і предмета торгів;

• стислу характеристику місця будівництва;

• орієнтовний обсяг і терміни виконання робіт;

• умови виконання договору, необхідність ряду обмежень;

• адреси, терміни, умови придбання та інша інформація, необхідна для одержання тендерної документації;

• термін надання оферт.

Оголошення про торги має бути підготовлене за два-шість місяців до терміну подання оферт.

Процедура торгів

Підрядні торги на об'єкти, розташовані на території України, проводяться за місцем перебування організатора торгів. Датою відкриття торгів є:

· для відкритих торгів — дата офіційної публікації оголошення в засобах масової інформації;

· для закритих торгів — дата розсилання офіційних запрошень учасникам торгів поштою, телефаксом і т. ін.

Усі зареєстровані оферти мають бути вчасно доставлені на місце торгів, де перед їх розкриттям тендерний комітет пересвідчується в цілості конвертів.

Секретаріат тендерного комітету розкриває оферти і проводить експертизу внутрішніх конвертів у присутності його повноважного складу, в результаті чого тендерний комітет за допомогою експертів пересвідчується у повноті поданих документів у внутрішньому конверті, а також у відповідності їх основним вимогам тендерної документації.

Якщо подана оферта не відповідає вимогам, що містяться в тендерній документації, і виправлення недоліків змінює пропозицію оферента, ця оферта не розглядається, що фіксується у протоколі засідання тендерного комітету.

При виявленні недоліків у розглянутій оферті, що не змінює пропозиції оферента, тендерний комітет мас право вимагати приведення поданих документів у відповідність до умов, зазначених у тендерній документації. Якщо оферент не виконує ці вимоги, подана ним оферта не підлягає розгляду, що зазначається в протоколі засідання тендерного комітету.

Залежно від складності об'єкта і предмета торгів тендерний комітет установлює відповідний термін експертизи оферт, що не може перевищувати шести місяців з моменту розкриття внутрішнього конверта.

Тендерний комітет у процесі розгляду оферт експертними групами має право запрошувати оферентів для роз'яснень, запитувати в них і з інших джерел додаткові відомості, що підтвержують надіслану інформацію.

Оференти не вправі самостійно вносити зміни у свої оферти в процесі торгів і після прийняття їхніх оферт для розгляду. Якщо оферент відкликає власну оферту після її реєстрації, йому не повертається внесений завдаток.

Вибір переможця визначається критеріями, що містяться в тендерній документації.

Аналіз та оцінку конкурсних пропозицій здійснює тендерний комітет або експертні групи (експерти), що залучаються додатково на термін, установлений тендерним комітетом.

Тендерний комітет обирає переможцем торгів оферента, пропозиція якого найповніше відповідає усім вимогам, що містяться в тендерній документації.

Рішення тендерного комітету про вибір переможця торгів приймається простою більшістю голосів від числа членів повноважного складу, присутніх на засіданні, та оформлюється протоколом. У разі рівності голосів приймається рішення, за яке проголосував голова тендерного комітету. Тендерний комітет може оголосити торги такими, що не відбулися, якщо:

· до моменту закінчення терміну закриття торгів не надійшло жодної оферти;

· усі подані оферти не містять банківських гарантій.

Якщо всі подані оферти не відповідають умовам тендерної документації, торги вважаються такими, що відбулися, з негативним результатом. У цьому разі замовник може призначити повторні торги.

ТЕМА 11

УПРАВЛІННЯ ЗАКУПІВЛЯМИ

Планування закупівель

Досвід показує, що лише ті проекти, які використовують планування закупівель, досягають точного виконання замовлень і набагато знижують витрати на придбання товарів, робіт чи послуг. Проекти, що використовують замовлення на постачання, отримують 76% закупівель своєчасно і на 2% знижують витрати на закупівлі. Проекти, що використовують графіки закупівель, і розробники цих графіків забезпечують на 95% своєчасне виконання зобов’язань і на 11% знижують витрати на закупівлі.

Процес планування закупівель полягає у визначенні переліку товарів і послуг, потрібних для виконання проекту, які з тієї або іншої причини вигідно отримати ззовні.

У процесі планування закупівель ідентифікується, які проектні потреби можуть бути краще задоволені шляхом використання продукції або послуг за межами організації, де реалізується проект. Приймаються рішення щодо забезпечення проекту поставками зі сторони, які дають відповіді на такі питання:

1. Чи треба? Визначаються потреби проекту в товарах, роботах і послугах.

2. Як забезпечити? Обираються можливі постачальники і виконавці, методи забезпечення і підтримки контрактів у проекті, спосіб закупівлі.

3. Що забезпечити? Розробляється титульний список робіт і перелік контрактів у проекті.

4. Скільки треба, щоб забезпечити ? Визначається кількість товарів, робіт чи послуг, що закуповуються.

5. Коли забезпечити? Визначаються терміни, коли ці товари, роботи чи послуги будуть потрібними для виконання проекту, розробляється графік виконання контрактів.

Існують такі інструменти і методи для планування закупівель:

Експертна оцінка

Експертні оцінки по поставках також можуть використовуватися для розроблення або зміни критеріїв оцінки пропозицій продавців.

Експертні оцінки юридичних питань можуть передбачати залучення юристів для надання допомоги у складанні контрактів, які містять нестандартні положення або умови. Ця юридична експертиза, включаючи ділову і технічну експертизу, може поширюватися як на технічні деталі придбаних товарів, послуг або результатів робіт, так і на різні аспекти процесу управління постачаннями.

Типи контрактів

Різні види контрактів приблизно відповідають різним типам закупівель. Приблизний вид контракту, його конкретні положення і умови визначають ступінь ризику, який приймає як покупець, так і продавець. Контракти зазвичай належать до одного з трьох основних типів:

Контракт з фіксованою ціною Fixed Price Contract (FPC).

Цей вид контракту передбачає загальну фіксовану ціну чітко описаного продукту. Контракти з фіксованою ціною можуть передбачати заохочення за досягнення або поліпшення певних параметрів проекту, наприклад за терміни виконання. Найпростіша форма контракту з фіксованою ціною — це замовлення на закупівлю, згідно з яким визначений продукт потрібно доставити до визначеної дати за визначену ціну. Різновидом цього контракту є контракт з фіксованою стимулюючою ціною Fixed Price Incentive (FPI), який конкретизує визначену вартість, дохід, граничну ціну і формулу коригування доходу. Контракт FPI забезпечує мотивацію підрядника. Якщо підрядник виконує контракт за меншу вартість, ніж спочатку передбачалося, то він отримує більше доходу.

Контракт з твердою фіксованою ціною Firm Fixed Price (FFP).

Ціна контракту є ціною торгів без будь-якого додавання пільг чи виплат. Відповідальність за вартість покладається повністю на підрядника. Такий тип контракту є доречним в умовах мінімального чи передбачуваного ризику.

Контракт із відшкодуванням витрат Cost Reimbursable Contracts.

Цей вид контракту передбачає оплату (відшкодування) постачальнику фактичних витрат і, зазвичай, виплату винагороди, яка становить прибуток постачальника. Витрати розділяють на прямі і непрямі.

До прямих витрат відносять витрати, які безпосередньо пов’язані із виконанням проекту (наприклад, зарплата членів команди проекту).

До непрямих витрат відносять витрати виконуючій організації на проведення проекту (наприклад, зарплата керівників, які непрямо приймають участь у проекті, оплата використаної офісом електроенергії).

Непрямі витрати (їх також називають накладними, загальними і адміністративними витратами) зазвичай розраховуються у відсотках від прямих витрат. У контракти з відшкодуванням витрат часто включають пункти, які передбачають заохочення або бонуси постачальнику за чітке дотримання або поліпшення окремих параметрів проекту (наприклад, терміни виконання або загальна вартість).

Трьома найбільш поширеними типами контрактів з відшкодуванням витрат є: контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода (CPF); контракт із відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (CPFF); контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода за результати (CPIF).

Контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода Cost Plus Fee (CPF) або Cost plus percentage of costs (CPPC).

Продавцю відшкодовуються обумовлені витрати за виконання робіт за контрактом, а також виплачується сума, що становить визначений відсоток від вказаної у контракті вартості. Винагорода змінюється залежно від фактичної вартості.

Контракт із відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода Cost plus fixed fee (CPFF).

Продавцю відшкодовуються обумовлені витрати за виконання робіт за контрактом, а також виплачується фіксована сума, яка становить певний відсоток від оцінної вартості проекту. Фіксована сума не змінюється в разі зміни фактичної вартості, за винятком випадків, коли змінюється зміст проекту.

Контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода за результати Cost plus incentive fee (CPIF).

Продавець отримує відшкодування обумовлених витрат за виконання робіт за контрактом, а також попередньо визначені винагороду і премію, яка виплачується у разі досягнення визначеного рівня виконання, що обумовлено в контракті. В деяких випадках під час укладання контракту цього типу обумовлюється, що якщо остаточні витрати стають нижчими очікуваних, то зекономлені кошти розподіляються між продавцем і покупцем у попередньо обумовленому співвідношенні.

У практиці закупівель у проекті, крім перелічених вище видів контрактів, зустрічаються і такі:

Контракт «час плюс матеріали» Time and Material Contracts.

Цей тип контракту є гібридним і містить положення як контрактів із відшкодуванням витрат, так і положення контрактів із фіксованою ціною. Цей тип контрактів схожий із контрактом із відшкодуванням витрат в тому, що він припускає внесення змін і поправок. На момент укладання контракту загальна вартість договору і точна кількість предметів поставки ще не визначені покупцем. Таким чином, загальна вартість цих контрактів може збільшуватися, як і в контрактах із відшкодуванням витрат. Цей вид контрактів також схожий із контрактами з фіксованою ціною. Наприклад, у договорі можуть бути встановлені ціни за одиницю поставки. Це можливо у разі, коли продавець і покупець домовилися щодо ставок оплати для певної категорії ресурсів.

Контракт з оплатою одиниці продукції Unit price contracts (UPC) — за цим типом контракту покупець платить певну ціну за одиницю продукту.

Наприклад, у будівельному проекті за двома контрактами UPC покупець платить 500 грн за годину за роботу консультанта та 10 грн за кубометр вийнятого грунту.

Широкий спектр перелічених типів контрактів забезпечує гнучкість та варіабельність при закупівлях у проекті. На вибір контракту впливають такі фактори:

- вимоги, що висуваються покупцем продавцю;

- рівень конкуренції на ринку;

- можливості майбутніх потенційних закупівель товарів, робіт чи послуг, декларовані командою проекту.

Якщо можливість наступних закупок може бути значною, то продавці можуть погодитися на зниження ціни порівняно з тією ціною, яку вони пропонували без цієї потенційної можливості. Це, безумовно, може знизити витрати на проект. Втім, це з часом може призвести до негативних наслідків.

У результаті процесу отримуємо документ «План управління закупівлями». План управління закупівлями містить опис управління закупівлями, починаючи від розробки документації по поставках до закриття контракту.

План управління закупівлями може також включати такі елементи:

1. Використані види контрактів.

2. Хто буде готувати незалежні оцінки і чи потрібні вони в якості критеріїв оцінки.

3. Операції, які команда проекту може виконувати самостійно, якщо в складі материнської організації проекту є відділ постачання, контрактів або закупівель.

4. Стандартизовані документи.

5. Управління кількома постачальниками.

6. Координування постачань з іншими аспектами проекту (наприклад, із звітністю щодо дотримання розкладу і виконання проекту).

7. Обмеження і допущення, які можуть мати вплив на планування закупівель і придбань.

8. Моніторинг часу випередження, необхідного для закупівель або отримання предметів від продавця, координація графіку поставок із розроблення розкладу проекту.

9. Моніторинг рішень «виробляти або купувати» і їх узгодження із процесами оцінки ресурсів операцій і розроблення розкладу.

10. Встановлення для кожного контракту контрольних термінів здачі результатів постачань і координацію з процесами розроблення розкладу і контролю.

11. Визначення необхідності гарантій виконання контракту або укладання договорів страхування для зниження деяких форм ризиків проекту.

12. Надання продавцям інструкцій для розробки і виконання ієрархічної структури робіт за контрактом.

13. Визначення форми і формату для опису змісту робіт контракту.

14. Здійснення вибору продавця, якщо це необхідно.

15. Визначення метрик постачань, що використовуються для управління контрактами, і оцінок продавців.

План управління закупівлями може бути офіційним або неофіційним, детальним або загальним залежно від вимог проекту. Зазначений план є складовою частиною плану управління проектом.

Планування запиту пропозицій

На цьому етапі слід: описати продукт, що є результатом проекту, перелічити необхідні технічні деталі. Слід розрізняти опис продукту (повний опис всього продукту проекту) і опис фрагмента продукту (опис тільки тієї частини продукту, яку закуповують для проекту у даного постачальника).

Визначити:

– які товари і послуги доступні на ринку;

– чи немає обмежень на експорт технологій і виробів;

– яка у постачальників ділова репутація;

– на яких умовах вони зазвичай працюють.

Багато постачальників на початковому етапі прагнуть привабити покупця низькою ціною і хорошою якістю матеріалів і устаткування, що постачаються. Але потім або піднімають ціну, або починають поставляти дедалі більше бракованої продукції. Зрозуміло, що ні те, ні інше проекту невигідно. І ще на етапі аналізу постачальників слід прийняти рішення для різних ситуацій зміни поведінки постачальника.

При виборі постачальників слід обрати одного або двох, з якими можна працювати постійно, але мати про запас і налагоджувати контакти ще з кількома з них. Більшість проектів зав’язані на постачальниках, і зрив закупівель автоматично призводить до збільшення терміну реалізації проекту або до його подорожчання за рахунок вимушеного накопичення запасів, сировини і матеріалів.

У деяких проектах навіть конкуренти можуть співпрацювати у питаннях закупівель.

Наприклад, Kodak працював з кількома конкурентами, щоб розвивати Advantix Advanced Photo System.

Якщо в компанії, яка виконує проект, немає окремого підрозділу, що займається закупівлями і контрактами, то все навантаження щодо забезпечення цих робіт лягає на команду управління проектом. Тому бажано знайти або підготувати кваліфікованого фахівця із закупівель і налагодити його взаємодію з іншими підрозділами в проекті.

Рекомендована література:

1. Проектний аналіз / за ред. С.О. Москвіна. — К.: Лібра, 1998. — 368 с.

2. Управління проектами: навч. посіб. / В.М. Бабаєв та ін. — Харків, 2006. — 239 с.

3. Управління проектами: підруч. / Л.В. Ноздріна та ін. — К.: 2010. — 430 с.

 

Питання для самоперевірки:

1. Які існують види закупівель?

2. Хто такий контрактор?

3. Яке призначення системи відсіву?

4. Розкрийте зміст терміна “тендерна пропозиція”.

5. Що повинна в собі містити тендерна документація?

6. Назвіть критерії відбору кращої тендерної пропозиції.

7. Що таке бенчмаркінг?

8. У чому суть закупівлі консультацій?

9. Яка ціль контрактної угоди?

10. Які витрати належать до прямих витрат?

11. Які витрати включаються до непрямих витрат?

12. У чому суть запиту пропозицій?

13. Для чого призначена система відсіву?

ТЕМА 12

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Навчальний посібник

Коректор Л.І. Середа

Технічна редакція і комп’ютерна верстка А.І. Бродич

Оригінал-макет виготовлено

в редакційно-видавничому відділі ДВНЗ «УжНУ»:

88015, м. Ужгород, вул. Заньковецької, 89,

Е-mail: [email protected]

 

Підписано до друку: ______.2016 р.

Формат 60х84/16. Умовн. друк. арк. 12,78

Зам. № 9/29.01.2016

Тираж 100 прим.

 

Видавництво УжНУ «Говерла».

88000, м. Ужгород, вул. Капітульна, 18.

E-mail: [email protected]

 

Свідоцтво про внесення до державного реєстру

видавців, виготівників і розповсюджувачів видавничої продукції

Серія Зт № 32 від 31 травня 2006 року

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: