За життєвим циклом проектного менеджменту.

Класичний підхід, запропонований Генрі Файолем у 1949 році, представляє п’ять основних функцій менеджменту — чотири безпосередніх і одну інтеграційну. П’ять функцій менеджменту за класичним підходом:

Ø планування обсягу робіт, необхідних для виконання проекту і досягнення його цілей;

Ø організація ресурсів для виконання проекту в межах встановленого бюджету і строків;

Ø впровадження розробленої програми дій;

Ø контроль за виконанням плану або його коригування у разі необхідності;

Ø керівництво командою залучених до виконання людей.

Управління проектом як циклом вирішення (розв’язання) проблеми. Дуже часто проект виникає як відповідь на наявні проблеми підприємства. Тоді для його реалізації треба здійснити такі кроки :

Перший етап — розроблення альтернативних рішень (1—5-й кроки).

Другий етап — прийняття рішення (6-й крок).

Третій етап — впровадження (7—10-й кроки).

Всесвітній банк пропонує близьку до цієї 7-крокову схему:

1) визначення концепції проекту;

2) підготовка даних;

3) оцінка даних і вибір рішення;

4) переговори і вибір організації-виконавця;

5) впровадження, включаючи конструкторські розробки;

6) використання;

7) післяпроектний огляд.

Управління проектом виконується з допомогою процесів з використанням спеціальних знань, навичок, інструментів та методів по управлінню проектами, які отримують входи і створюють виходи процесів, тобто управління проектом здійснюється за процесним підходом.

Процес — це сукупність взаємопов’язаних ресурсів і діяльності, яка має чітко визначені вхід і вихід і створює в результаті цінність (додану вартість). Перевага процесного підходу полягає також у безперервності управління, яке він забезпечує на стиках окремих підпроцесів з урахуванням їх взаємодії. Згідно з ідеями процесного підходу, проект — це унікальний процес, що є сукупністю взаємозв’язаних скоординованих підпроцесів.

Управління проектом як процесом передбачає досягнення цілі згідно з визначеними вимогами з урахуванням обмежень за термінами, вартістю і показниками якості.

Загальне управління проектом досягається через управління його процесами власниками останніх. Власник процесу — учасник проекту, відповідальний за хід та результат всього процесу в цілому. Роль власника процесу полягає не в тому, щоб управляти повсякденною рутиною кожної із складових частин процесу, а в тому, щоб управляти створенням додаткової вартості для споживача процесу.

Рис.1.1.Схема процесу

 

Процеси можна розділити на п’ять основних груп, що реалізують різні функції управління:

1) процеси ініціації — ухвалення рішення про початок виконання проекту;

2) процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розроблення робочих схем їхнього досягнення;

3) процеси виконання — координація людей та інших ресурсів для виконання плану;

4) процеси моніторингу і управління — визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху та прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних впливів, визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, ствердження і застосування;

5) процеси завершення — формалізація виконання проекту і підведення його до впорядкованого фіналу.

Будь-який проект проходить через визначені фази у своєму розвитку. Стадії життєвого циклу проекту можуть розрізнятися залежно від сфери діяльності і прийнятої системи організації робіт. Поняття життєвого циклу проекту є одним з найважливіших для менеджера, оскільки саме поточна стадія визначає задачі і види діяльності менеджера, використовувані методики й інструментальні засоби.

Найбільш поширене виокремлення в проекті чотири великих етапи:

1) формулювання проекту;

2) планування;

3) здійснення;

Завершення.

Формулювання проекту передбачає функцію вибору проекту. Проекти ініціюються завдяки виникненню потреб, які слід задовольнити. Однак в умовах дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Рішення приймаються, виходячи з наявності ресурсів, у першу чергу фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення щодо вибору проектів до реалізації тим важливіше, чим масштабнішим передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напрям діяльності на майбутнє (іноді на роки) і зв’язують наявні фінансові і трудові ресурси. Визначальним показником при виборі проектів є альтернативна вартість інвестицій. Іншими словами, вибираючи проект «А», а не проект «В», організація відмовляється від тих вигод, що міг би принести проект «В».

Планування в тому чи іншому вигляді здійснюється протягом усього терміну реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план — уявлення про те, що потрібно виконати у разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне і детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначаються ключові фази (віхи) проекту, формулюються задачі (роботи) і їх взаємна залежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управління проектами, що дають керівнику проекту набір засобів для розроблення формального плану:

– засоби побудови ієрархічної структури робіт;

– сіткові графіки і діаграми Гантта;

– засоби призначення;

– гістограми завантаження ресурсів.

Остаточний план, прийнятий до виконання, називається базовим або базовою лінією .

Після затвердження формального плану на менеджера покладається завдання з його реалізації. В міру здійснення проекту керівники зобов’язані постійно контролювати хід робіт. Контроль полягає у зборі фактичних даних про хід робіт і порівнянні їх із плановими. На жаль, в управлінні проектами відхилення між плановими і фактичними показниками трапляються завжди. Тому задачею менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому й у виробленні відповідних управлінських рішень.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: