За ступенем охоплення робіт ⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 40Следующая ⇒	Зведений	Головний план на всі роботи проекту.
Комплексний	Детальний план за організаціями-учасниками.
Детальний	Детальний план за видами робіт.

* [3, c.43].

 

На підприємствах традиційно склалася така система планів проектів:

1) на доінвестиційній стадії у складі концепції проекту, бізнес-плану, попереднього ТЕО — попередній план реалізації проекту з урахуванням потреб в основних видах ресурсів і обґрунтуванням інвестицій;

2) на стадії розроблення проектно-технологічної документації у складі плану організації реалізації проекту:

Ø уточнений план проекту загалом;

Ø календарний план сфери матеріалізації проекту;

Ø календарний план підготовчого періоду;

Ø укрупнений сітковий графік;

Ø будівельний генеральний план;

Ø організаційно-технологічні схеми матеріалізації проекту;

Ø відомість основних робіт;

Ø потреба в матеріально-технічних ресурсах;

Ø потреба в машинах, механізмах і устаткуванні для реалізації проекту.

3) на стадії матеріалізації у складі проекту виконання робіт (ПВР) і організаційно-технологічних заходів:

Ø календарний план виконання робіт;

Ø комплексний сітковий графік;

Ø будівельний генеральний план об'єкта;

Ø графіки надходження матеріалів і комплектуючих виробів;

Ø графіки потреби в кадрах:

Ø технологічні карти з погодинними графіками;

Ø заходи щодо виконання різних видів робіт;

Ø пропозиції з оперативно-диспетчерського управління.

Під час розроблення програми робіт організації-виконавці проекту коригують календарні плани виконання робіт, графіки надходження ресурсів та інші документи ПВР з урахуванням реальних виробничих ситуацій і наявних трудових та матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт [4, c. 48 – 49].

Під час планування проекту постає необхідність оцінювання можливості реалізації проекту, технологія якої включає наступне.

Аналіз можливості реалізації проекту. Спочатку уточнюють і в разі потреби деталізують отриманий календарний план. Переконавшись, що в нього включені всі роботи і є вичерпна інформація про наявні й необхідні ресурси, переходять до аналізу можливості реалізації проекту. Розрізняють чотири типи оцінок такої можливості: інтегральну оцінку надійності, ресурсну, економічну та фінансову. Лише після таких ретельних оцінок можна бути впевненим, що проект, якому відповідає план, забезпечений необхідними ресурсами, і виконання проекту за цим планом економніше, ніж за будь-яким іншим.

Ресурсні можливості реалізації проекту аналізують у дві стадії. На першій оцінюють наявність ресурсів для всіх робіт, на другій згладжують епюру (графік залежності однієї величини від іншої) використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість і ефективнішу роботу. Якщо не всі ресурси можна одержати з внутрішніх джерел, то їх необхідно купити, орендувати чи взяти напрокат. Дані про мінімальну кількість необхідних ресурсів використовують при перевірці достатності ресурсів підрядника для виконання проекту.

Економічні й фінансові можливості реалізації проекту взаємопов'язані, тому на стадії планування їх можна розглядати разом. Для кожної операції реалізації проекту відома оцінка вартості. Тому для того, щоб проаналізувати економічні можливості реалізації проекту, потрібно мати набір вартостей операцій залежно від тривалості їх виконання. Ці вартості можуть залежати й від способів реалізації проекту, тому розглядають альтернативні методи реалізації, оцінюють їх і отриману інформацію використовують для аналізу економічних можливостей виконання проекту.

Економічні передумови реалізації проекту необхідні для визначення його тривалості, що відповідає мінімальній вартості проекту. Часто обсяг використовуваних ресурсів або тривалість проекту обмежені. Хоча процедури перевірки ресурсних, економічних і фінансових можливостей реалізації проекту аналогічні, різноманітні ресурсні, часові та фінансові обмеження по-різному визначають область, у якій досліджуються відповідні тривалості й вартості.

Оптимізація проекту плану. У плані, де розподілено ресурси, вже визначено моменти початку й завершення робіт. Проте при перевірці економічних можливостей реалізації проекту може з'ясуватися, що визначені тривалості економічно невигідні. У цьому разі необхідно переглянути критерії розподілу ресурсів і дослідити можливості одержання додаткових ресурсів, тобто здійснити другу ітерацію розподілу ресурсів, перевіривши після цього, чи є економічні та фінансові передумови реалізації його результатів. Такий ітеративний аналіз доцільно виконувати доти, поки не буде отримано прийнятний розклад .

План, що витримав аналіз на можливість його реалізації, необхідно оцінити на відповідність іншим критеріям. При цьому слід ураховувати коливання вартості, пов'язані з ресурсними змінами, зниженням і підвищенням цін, перервами в роботі, простоями, вартістю навчання працівників, виплатою премій за скорочення термінів виконання робіт тощо. Можуть змінитися й умови виконання проекту, закони, пов'язані з податками тощо. До визначальних економічних критеріїв належать також максимальна зайнятість та мінімум економічної активності [4, c. 53 – 55].

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю. Принциповими характеристиками цієї методології є:

Ø концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональній звітності та відповідальності;

Ø концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;

Ø використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;

Ø проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;

Ø використання сучасних комп’ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

Найяскравішою рисою проектного менеджменту кінця ХХ — початку ХХІ ст. є тотальна інтеграція, яка передбачає:

Інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат. На початку розвитку проектного менеджменту календарне планування провадилося окремо від планування ресурсів і витрат. Проте ці складові взаємопов’язані, тому календарне планування відбувається обов'язково у взаємозв'язку з плануванням ресурсів і витрат із метою ефективного управління проектами.

Інтеграцію планування і контролю. Планування і контроль часто розглядаються як окремі функції, але вони пов’язані і взаємозалежні, тому їх треба розглядати як одне ціле. Планування є частиною контролю, крім того, ефективність контролю залежить від якості планування.

Інтеграцію організації і контролю проекту. Планування і контроль виконання календарних строків, ресурсів, витрат здійснюється у проектному й організаційному напрямах. Окремі частини проекту виконуються окремими підрозділами проектної організації. Для ефективного виконання проекту кожна організаційна одиниця й елемент проекту потребують своєї системи планування витрат, ресурсів, якості, термінів виконання робіт. Що ж до великих проектів, то існує небезпека того, що ці плани не будуть узгоджуватися, взаємопов’язуватися. Якщо підрозділи виконують водночас кілька проектів, то додається ще один напрям — міжпроектний.

Інтеграцію інформаційної системи управління проектами. З метою досягнення ефективного менеджменту, планування і контролю треба інтегрувати усі інформаційні системи проекту, а саме: обсяги робіт за проектом і специфікації їх, оцінку виконання, системи контролю змін, організації проекту, планування ресурсів, строків, затрат, збору інформації, аналізу виконання, управління матеріальними ресурсами, кореспонденцією (взаємозв’язками), контролю якості.

Загальну інтеграцію з системою управління персоналом . Ця остання система має бути інтегрована з усіма попередніми складовими, і таким чином створюється «тотальна» система, взаємопов’язана і взаємозалежна, оскільки організаційна структура і системи проекту великою мірою впливають на мотивацію, групову роботу, конфлікти, обумовлюють розподіл відповідальності і звітності. Щоб люди (виконавці) знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю: ставити перед собою мету, мати визначений обсяг робіт, свої власні плани і критерії виконання. Має бути і зворотний зв’язок, аналіз і звіт кожного виконавця і менеджера у їхній сфері відповідальності [1].

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться: