Внутрішні організаційні структури у великих проектах

Систему зв’язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту.

До таких структур належать:

· внутрішня функціональна структура;

· внутрішня матрична структура;

· дивізіональна структура;

· федеральна організаційна структура;

· комбінації цих структур.

Внутрішня функціональна структура застосовується як для великих, так і для малих проектів. Основою цієї структури є розподіл функцій управління між окремими підрозділами.

Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах своїх повноважень. При використанні цієї структури забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи.

Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте вона має деякі недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту знаходиться далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.

Функціональна організаційна структура використовується, як правило, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціалізації виробництва.

Проблему цю можна вирішити, доповнивши функціональну структуру матричною організацією.

Відносини в матричній структурі базуються на прямих вертикальних зв’язках керівництва-підлеглих. Для вирішення конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, на чолі яких керівники проектів. Головна особливість матричних структур — це їх винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об’єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.

Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних функцій, які зосереджуються у вищих ланках. Проект поділяється на субпроекти, і кожний з них має змішану проектну команду.

Перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління й витрат на його утримання.

Федеральна організаційна структура має характер децентралізованої структури управління, кількість рівнів управління зменшується, кожний «середній» менеджер, тобто ланка між організаційними одиницями і центрами, контролює, координує та інтегрує діяльність проектних команд.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди з управління важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Чим більше комерційне значення та масштаби провідних проектів, тим більше в них новизни, тим більш доцільні для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури, в той час як для управління проектами, що часто повторюються, можна обійтись їх координацією в рамках функціональної або матричної структури організації.

Організаційна структура повинна бути якнайпростішою і якнайкраще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути: невизначеність умов реалізації проекту; технологія проекту; його складність; тривалість проектного циклу; розмір; важливість; взаємозалежність та взаємозв’язок між окремими частинами проекту; зобов’язання по термінах виконання робіт тощо. Так, наприклад, організація, що займається реалізацією численних, але дрібних проектів зі стандартною технологією, звичайно, перевагу надасть функціональній структурі. А фірма фармацевтичної промисловості, що працює на складних технологіях, скорше всього вибере матричну структуру. Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління.

Але разом із тим, перед тим, як прийняти рішення щодо вибору організаційної структури проекту, важливо взяти до уваги такі додаткові фактори:

1. Як співвідносяться між собою організаційна структура, навики керівника та планово-звітна система документації у проекті?

2. Чи можна покращити координацію та відповідальність у функціональній структурі, не переходячи до проектної чи матричної і т.п.?

3. Які варіанти матричної структури існують і які переваги кожного з них?

Важливо також, хто буде керівником проекту і яка схема буде вибрана для системи планування та звітності. Буде це одно-, дво- чи трирівнева дивізіональна або федеральна організаційна структура, вона повинна обов’язково сприяти ефективній роботі, високій мотивації та успішному виконанню проекту.

 

Рекомендована література:

1. .

2. .

3. .

4. .

5. .

Питання для самоперевірки:

1. Дайте визначення організаційної структури проекту.

2. Назвіть основні форми зовнішніх і внутрішніх організаційних структур.

3. Охарактеризуйте види матричної організаційної структури, переваги і недоліки кожного з них.

4. Які функції виконує керівник проекту? Що входить до його обов’язків ?

5. Що таке тимчасові наукові (творчі) колективи?

ТЕМА 4

ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ ПРОЕКТІВ

Планування реалізації проекту

Основний наголос у літературі з практичного менеджменту робиться на техніці проектного планування і контролю. Ця система еволюціонувала від календарного планування до сучасних методів з використанням інформаційних систем і обчислювальної техніки.

Суть планування полягає в розробленні та обґрунтуванні цілей, визначенні найоптимальніших методів і способів їх досягнення при ефективному використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань, і встановленні їх взаємодії. Основна ціль планування реалізації проекту — забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів.

Ефективне планування кожного з проектів — одна з найважливіших складових успіху. План потрібен не тільки для логічного й ефективного розподілу ресурсів і робіт, а також аби надати змогу проектному менеджерові приймати коригуючі рішення, перерозподіляти за необхідності ресурси протягом життєвого циклу проекту.

Не менш важливим, ніж планування, є процес контролю. Планування «запускає» проект, проте воно є домінантою тільки для приблизно 20 % тривалості життєвого циклу. Із «запуском» проекту до виконання починає домінувати контроль, без нього менеджер справляє дуже слабкий вплив на проект, витрачається більше коштів і часу [1].

Основними завданнями планування і контролю проекту є такі:

Ø встановлення логічної та ефективної послідовності виконання робіт проекту;

Ø розрахунок і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, їх узгодження з календарним планом робіт;

Ø формування інформаційної бази для своєчасного контролю та управління проектом, для підсумкового аналізу його виконання;

Ø обґрунтування рішень щодо перерозподілу ресурсів у разі виявлення змін у процесі реалізації проекту;

Ø вплив на якість та ефективність проектної команди, мотивація людей.;

Ø поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досягнення його цільових параметрів [3, c.39].

Процеси планування і контролю супроводжуються певними труднощами, які спричиняються низкою причин, зокрема:

Унікальність. Оскільки кожний проект є унікальним, то планування і контроль його реалізації також унікальні, це не стандартна система, як, приміром, планування обсягів виробництва. Унікальність також зумовлюється різноманітністю виконавців і компаній, залучених до проекту.

Невизначеність і зміни. На початку проекту не існує достатньо інформації, аби повністю спланувати всю роботу за проектом і здійснити контроль. Потрібна для планування подальших стадій проекту інформація з’являється тільки після завершення попередніх. Треба створити інтегровану і гнучку систему планування усіх стадій проекту. Жоден план проекту не є статичним не тільки через брак інформації, а й завдяки змінам, які супроводжують його протягом життєвого циклу. Тому в первинний план треба закладати динамізм, що зберігає основу для порівняння з фактичною ситуацією, незважаючи на зміни. Також виникає необхідність коригування процесів реалізації.

Складність і масштабність проекту. Визначаються такими чинниками, як велика кількість видів діяльності, що їх треба планувати і контролювати, велика чисельність окремих виконавців, груп і компаній, праця яких має бути взаємопов’язана, спланована і контрольована. Значення планування і контролю підвищується за цих умов, оскільки у великих проектах використовуються значні ресурси і кошти.

Людський фактор. Планування і контроль є складними функціями для окремих людей, оскільки потребують систематичного аналізу; здібностей передбачати перебіг подій; розуміння усіх видів діяльності, пов’язаних із виконанням проекту, та їх взаємозв’язків; знань і здібностей використовувати сучасні методи і системи планування, які базуються на обізнаності з комп’ютерною технікою; творчих здібностей і здатності майже інтуїтивно відчувати непомітні, неявні речі, тенденції. Менеджерам потрібно відмовитися від традиційних, узвичаєних, рутинних підходів і опанувати нові методи аналізу та управління.

Методологічні основи. У плануванні й контролі використовуються специфічні й складні технічні прийоми, методи та системи, тому менеджери для своєї успішної діяльності повинні володіти ними [1].

 

 

Рис. 4.1. Загальні принципи планування проектів [6]

Процес планування проектів — це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між: роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей. Загальний процес планування проектів включає такі етапи:

1. Визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту.

2. Структуризація проекту.

3. Прийняття організаційно-технологічного рішення.

4. Розробка сіткових моделей робіт.

5. Оцінка спроможності реалізувати проект, оптимізація по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях.

6. Підготовка необхідних документів до пакета планів.

7. Затвердження планів і бюджету; доведення планових завдань до виконавців.

8. Підготовка та затвердження звітної документації для контролю
планів [6].

Основними процесами планування є:

Планування цілей — це процес розроблення документа, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), що є основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту.

Декомпозиція цілей — це поділ основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити основу для вимірювання й управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності.

Визначення операцій — це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання результатів.

Визначення взаємозв'язків операцій (робіт, задач) — процес визначення та документування взаємозв'язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв'язків операцій: "фініш-старт" — попередня операція повинна завершитися до початку наступної; "фініш-фініш" — попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; "старт-старт" — попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; "старт-фініш" — попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної.

Оцінка тривалості операції — це визначення робочого часу, потрібного для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших — тільки календарним часом, для третіх існують додаткові обмеження.

Планування ресурсів — визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані в роботах проекту.

Складання розкладу виконання проекту — визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є:

а) метод критичного шляху — визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проекту, а також резерви — проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту;

б) PERT (Program Evaluation and Review Technique) — використовує послідовну сіткову логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. Складання розкладу виконання проекту здійснюється, в основному, за допомогою програм управління проектами. Як правило, кращим вважається той розклад, який дозволяє завершити проект швидше.

Оцінка вартості включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатися по-різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів — вартість одиниці. Вартості операцій можуть визначатися контрактом або ж включати такі складові, як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вартість матеріалів, призначених на операцію та ін.

Розробка бюджету — це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. У деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т. п.) [6].

У ході виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Змінам можуть підлягати цілі проекту, його бюджет, ресурси тощо. Різні команди можуть розробити різні плани для одного і того самого проекту. А програми управління проектами, маючи ідентичні вихідні дані, можуть скласти різні розклади виконання робіт.

Крім основних, є ряд допоміжних процесів планування,
необхідність у використанні яких залежить від особливостей конкретного проекту:

Планування якості — визначення того, які стандарти якості використовувати в проекті і як цих стандартів досягти.

Планування організації — визначення, документування і призначення ролей, відповідальності і взаємин звітності в організації.

Призначення персоналу — призначення людських ресурсів на виконання робіт проекту.

Планування взаємодії — визначення потоків інформації і способів взаємодії, необхідних для учасників проекту.

Ідентифікація ризику — визначення і документування подій ризику, що можуть вплинути на проект.

Оцінка ризику — оцінка ймовірностей настання подій ризику, їхніх характеристик і впливу на проект.

Розробка реагування — визначення необхідних дій для попередження ризиків і реакції на загрозливі події.

Планування постачань — визначення що, як і коли повинно бути поставлене.

Підготовка умов — вироблення вимог до постачань і визначення потенційних постачальників.

Взаємозв’язки між допоміжними підпроцесами планування, як і сама їхня наявність, значною мірою залежать від специфіки проекту [5, c.120].

Розроблення планів по проекту охоплює всі етапи його життєвого циклу. Вона починається з участі проект-менеджера в процесі розроблення концепції, вибору стратегічних цілей, включаючи контрактні пропозиції, продовжується укладенням контрактів та закінчується лише при завершенні проекту.

План управління проектом — основоположний документ, що містить узгоджене всіма учасниками, документально зафіксоване уявлення про проект.

Складовим елементом плану управління проектом є календарний план, документ, що встановлює критерії й операції по розробленню й управлінню розкладом проекту [5,c. 125].

Календарне планування — це складання і коригування розкладу виконання робіт, згідно з яким роботи, які виконуватимуть різні організації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень (щодо термінів робіт, лімітів ресурсів, фіксування цін тощо) і оптимальний розподіл ресурсів. Тип календарного плану вибирають залежно від цілей планування, особливостей проекту та організації управління.

Календарні плани аналізують щодо резерву часу (можливого відхилення тривалості виконання кожної роботи, що не впливає на термін завершення проекту). У більшості складних календарних планів передбачають різні варіанти початку й завершення робіт, їх тривалості та резервів часу (ранні, пізні, базові, планові та фактичні дати, загальний і конкретний резерви часу).

Основними параметрами календарних графіків є:

Тривалість роботи — це час її виконання. У детермінованих планах тривалість роботи вважається постійною. Насправді вона залежить від зовнішніх чинників, наприклад кількості трудових ресурсів на цій роботі. Фактичну тривалість роботи необхідно знати для того, щоб, порівнюючи її з плановою, можна було обчислити відхилення від плану. Початок і завершення однієї роботи здебільшого залежать від тривалості виконання інших робіт.

Критична тривалість роботи — це мінімальний проміжок часу, за який може бути виконаний увесь комплекс робіт, пов'язаних з проектом.

При визначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завершення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту у вигляді таблиці рівнів ресурсів — ресурсної гістограми. Дані цієї гістограми порівнюють з наявною кількістю ресурсів, і якщо потреба в якомусь ресурсі перевищує наявну його кількість, то, можливо, доведеться змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, або збільшення тривалості проекту. Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкової їх наявності необхідно усунути невідповідність між ресурсами та фронтом робіт. Завдання планування ресурсів має, як правило, два розв'язки — урахування потреб в окремих видах ресурсів, зменшення наслідків їх дефіциту і розподіл ресурсів.

Часто на практиці постає потреба параметри календарного плану привести у відповідність до заданих обмежень. Для цього потрібно проаналізувати чинники, що не сприяють виконанню проекту. Під час такого аналізу необхідно:

Ø виявити можливість появи чинників,здатних дестабілізувати ситуацію;

Ø спрогнозувати вплив таких чинників;

Ø сформувати заходи з подолання чи усунення негативних чинників;

Ø урахувати чинники, що сприяють виконанню проекту;

Ø сформувати план організаційно-технологічних заходів;

Ø підготувати пропозиції і довести до виконавців рішення про те, на яких ділянках робіт варто переглянути конкретні календарні плани [4, c.51 – 53].

Таблиця 4.1

Характеристика видів планів у проектному менеджменті

Ознака	Види планів	Характеристика

За рівнем управління