Аналіз «виробляти чи купувати» («Make-or-Buy»).

Аналіз «виробляти чи купувати» використовується для визначення того, чи можливо виробити визначений продукт силами команди проекту чи організації, що виконує проект, чи його необхідно придбати на зовнішньому ринку.

Це методика із галузі загального менеджменту і складова частина процесу планування закупівель. Всі існуючі обмеження бюджету проекту стають факторами, які впливають на прийняття рішення «виробляти чи купувати» для визначення найбільш вигідного варіанту. Проект рано чи пізно закінчується. Тому треба визначити:

1. Чи варто купувати або брати в оренду додаткову техніку в проект?

2. Якою виробничою потужністю це устаткування повинно володіти?

3. Чи можливо продати устаткування після закінчення проекту і за якою ціною?

4. Чи можна устаткування використовувати в рамках інших проектів?

Аналіз варіантів повинен включати як прямі витрати, так і непрямі. Якщо приймається рішення про закупівлю якогось устаткування, то після цього необхідно визначити, чи його купувати, чи краще взяти в оренду. В деяких випадках закупівля будь-якого обладнання може бути в контексті проекту економічно вигідніша, ніж оренда або лізинг.

Експертна оцінка

Експертні оцінки по поставках також можуть використовуватися для розроблення або зміни критеріїв оцінки пропозицій продавців.

Експертні оцінки юридичних питань можуть передбачати залучення юристів для надання допомоги у складанні контрактів, які містять нестандартні положення або умови. Ця юридична експертиза, включаючи ділову і технічну експертизу, може поширюватися як на технічні деталі придбаних товарів, послуг або результатів робіт, так і на різні аспекти процесу управління постачаннями.

Типи контрактів

Різні види контрактів приблизно відповідають різним типам закупівель. Приблизний вид контракту, його конкретні положення і умови визначають ступінь ризику, який приймає як покупець, так і продавець. Контракти зазвичай належать до одного з трьох основних типів:

Контракт з фіксованою ціною Fixed Price Contract (FPC).

Цей вид контракту передбачає загальну фіксовану ціну чітко описаного продукту. Контракти з фіксованою ціною можуть передбачати заохочення за досягнення або поліпшення певних параметрів проекту, наприклад за терміни виконання. Найпростіша форма контракту з фіксованою ціною — це замовлення на закупівлю, згідно з яким визначений продукт потрібно доставити до визначеної дати за визначену ціну. Різновидом цього контракту є контракт з фіксованою стимулюючою ціною Fixed Price Incentive (FPI), який конкретизує визначену вартість, дохід, граничну ціну і формулу коригування доходу. Контракт FPI забезпечує мотивацію підрядника. Якщо підрядник виконує контракт за меншу вартість, ніж спочатку передбачалося, то він отримує більше доходу.

Контракт з твердою фіксованою ціною Firm Fixed Price (FFP).

Ціна контракту є ціною торгів без будь-якого додавання пільг чи виплат. Відповідальність за вартість покладається повністю на підрядника. Такий тип контракту є доречним в умовах мінімального чи передбачуваного ризику.

Контракт із відшкодуванням витрат Cost Reimbursable Contracts.

Цей вид контракту передбачає оплату (відшкодування) постачальнику фактичних витрат і, зазвичай, виплату винагороди, яка становить прибуток постачальника. Витрати розділяють на прямі і непрямі.

До прямих витрат відносять витрати, які безпосередньо пов’язані із виконанням проекту (наприклад, зарплата членів команди проекту).

До непрямих витрат відносять витрати виконуючій організації на проведення проекту (наприклад, зарплата керівників, які непрямо приймають участь у проекті, оплата використаної офісом електроенергії).

Непрямі витрати (їх також називають накладними, загальними і адміністративними витратами) зазвичай розраховуються у відсотках від прямих витрат. У контракти з відшкодуванням витрат часто включають пункти, які передбачають заохочення або бонуси постачальнику за чітке дотримання або поліпшення окремих параметрів проекту (наприклад, терміни виконання або загальна вартість).

Трьома найбільш поширеними типами контрактів з відшкодуванням витрат є: контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода (CPF); контракт із відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (CPFF); контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода за результати (CPIF).

Контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода Cost Plus Fee (CPF) або Cost plus percentage of costs (CPPC).

Продавцю відшкодовуються обумовлені витрати за виконання робіт за контрактом, а також виплачується сума, що становить визначений відсоток від вказаної у контракті вартості. Винагорода змінюється залежно від фактичної вартості.

Контракт із відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода Cost plus fixed fee (CPFF).

Продавцю відшкодовуються обумовлені витрати за виконання робіт за контрактом, а також виплачується фіксована сума, яка становить певний відсоток від оцінної вартості проекту. Фіксована сума не змінюється в разі зміни фактичної вартості, за винятком випадків, коли змінюється зміст проекту.

Контракт із відшкодуванням витрат плюс винагорода за результати Cost plus incentive fee (CPIF).

Продавець отримує відшкодування обумовлених витрат за виконання робіт за контрактом, а також попередньо визначені винагороду і премію, яка виплачується у разі досягнення визначеного рівня виконання, що обумовлено в контракті. В деяких випадках під час укладання контракту цього типу обумовлюється, що якщо остаточні витрати стають нижчими очікуваних, то зекономлені кошти розподіляються між продавцем і покупцем у попередньо обумовленому співвідношенні.

У практиці закупівель у проекті, крім перелічених вище видів контрактів, зустрічаються і такі:

Контракт «час плюс матеріали» Time and Material Contracts.

Цей тип контракту є гібридним і містить положення як контрактів із відшкодуванням витрат, так і положення контрактів із фіксованою ціною. Цей тип контрактів схожий із контрактом із відшкодуванням витрат в тому, що він припускає внесення змін і поправок. На момент укладання контракту загальна вартість договору і точна кількість предметів поставки ще не визначені покупцем. Таким чином, загальна вартість цих контрактів може збільшуватися, як і в контрактах із відшкодуванням витрат. Цей вид контрактів також схожий із контрактами з фіксованою ціною. Наприклад, у договорі можуть бути встановлені ціни за одиницю поставки. Це можливо у разі, коли продавець і покупець домовилися щодо ставок оплати для певної категорії ресурсів.

Контракт з оплатою одиниці продукції Unit price contracts (UPC) — за цим типом контракту покупець платить певну ціну за одиницю продукту.

Наприклад, у будівельному проекті за двома контрактами UPC покупець платить 500 грн за годину за роботу консультанта та 10 грн за кубометр вийнятого грунту.

Широкий спектр перелічених типів контрактів забезпечує гнучкість та варіабельність при закупівлях у проекті. На вибір контракту впливають такі фактори:

- вимоги, що висуваються покупцем продавцю;

- рівень конкуренції на ринку;

- можливості майбутніх потенційних закупівель товарів, робіт чи послуг, декларовані командою проекту.

Якщо можливість наступних закупок може бути значною, то продавці можуть погодитися на зниження ціни порівняно з тією ціною, яку вони пропонували без цієї потенційної можливості. Це, безумовно, може знизити витрати на проект. Втім, це з часом може призвести до негативних наслідків.

У результаті процесу отримуємо документ «План управління закупівлями». План управління закупівлями містить опис управління закупівлями, починаючи від розробки документації по поставках до закриття контракту.

План управління закупівлями може також включати такі елементи:

1. Використані види контрактів.

2. Хто буде готувати незалежні оцінки і чи потрібні вони в якості критеріїв оцінки.

3. Операції, які команда проекту може виконувати самостійно, якщо в складі материнської організації проекту є відділ постачання, контрактів або закупівель.

4. Стандартизовані документи.

5. Управління кількома постачальниками.

6. Координування постачань з іншими аспектами проекту (наприклад, із звітністю щодо дотримання розкладу і виконання проекту).

7. Обмеження і допущення, які можуть мати вплив на планування закупівель і придбань.

8. Моніторинг часу випередження, необхідного для закупівель або отримання предметів від продавця, координація графіку поставок із розроблення розкладу проекту.

9. Моніторинг рішень «виробляти або купувати» і їх узгодження із процесами оцінки ресурсів операцій і розроблення розкладу.

10. Встановлення для кожного контракту контрольних термінів здачі результатів постачань і координацію з процесами розроблення розкладу і контролю.

11. Визначення необхідності гарантій виконання контракту або укладання договорів страхування для зниження деяких форм ризиків проекту.

12. Надання продавцям інструкцій для розробки і виконання ієрархічної структури робіт за контрактом.

13. Визначення форми і формату для опису змісту робіт контракту.

14. Здійснення вибору продавця, якщо це необхідно.

15. Визначення метрик постачань, що використовуються для управління контрактами, і оцінок продавців.

План управління закупівлями може бути офіційним або неофіційним, детальним або загальним залежно від вимог проекту. Зазначений план є складовою частиною плану управління проектом.

Планування запиту пропозицій

На цьому етапі слід: описати продукт, що є результатом проекту, перелічити необхідні технічні деталі. Слід розрізняти опис продукту (повний опис всього продукту проекту) і опис фрагмента продукту (опис тільки тієї частини продукту, яку закуповують для проекту у даного постачальника).

Визначити:

– які товари і послуги доступні на ринку;

– чи немає обмежень на експорт технологій і виробів;

– яка у постачальників ділова репутація;

– на яких умовах вони зазвичай працюють.

Багато постачальників на початковому етапі прагнуть привабити покупця низькою ціною і хорошою якістю матеріалів і устаткування, що постачаються. Але потім або піднімають ціну, або починають поставляти дедалі більше бракованої продукції. Зрозуміло, що ні те, ні інше проекту невигідно. І ще на етапі аналізу постачальників слід прийняти рішення для різних ситуацій зміни поведінки постачальника.

При виборі постачальників слід обрати одного або двох, з якими можна працювати постійно, але мати про запас і налагоджувати контакти ще з кількома з них. Більшість проектів зав’язані на постачальниках, і зрив закупівель автоматично призводить до збільшення терміну реалізації проекту або до його подорожчання за рахунок вимушеного накопичення запасів, сировини і матеріалів.

У деяких проектах навіть конкуренти можуть співпрацювати у питаннях закупівель.

Наприклад, Kodak працював з кількома конкурентами, щоб розвивати Advantix Advanced Photo System.

Якщо в компанії, яка виконує проект, немає окремого підрозділу, що займається закупівлями і контрактами, то все навантаження щодо забезпечення цих робіт лягає на команду управління проектом. Тому бажано знайти або підготувати кваліфікованого фахівця із закупівель і налагодити його взаємодію з іншими підрозділами в проекті.

Рекомендована література:

1. Проектний аналіз / за ред. С.О. Москвіна. — К.: Лібра, 1998. — 368 с.

2. Управління проектами: навч. посіб. / В.М. Бабаєв та ін. — Харків, 2006. — 239 с.

3. Управління проектами: підруч. / Л.В. Ноздріна та ін. — К.: 2010. — 430 с.

 

Питання для самоперевірки:

1. Які існують види закупівель?

2. Хто такий контрактор?

3. Яке призначення системи відсіву?

4. Розкрийте зміст терміна “тендерна пропозиція”.

5. Що повинна в собі містити тендерна документація?

6. Назвіть критерії відбору кращої тендерної пропозиції.

7. Що таке бенчмаркінг?

8. У чому суть закупівлі консультацій?

9. Яка ціль контрактної угоди?

10. Які витрати належать до прямих витрат?

11. Які витрати включаються до непрямих витрат?

12. У чому суть запиту пропозицій?

13. Для чого призначена система відсіву?

ТЕМА 12

⇐ Предыдущая31323334353637383940Следующая ⇒

Поделиться: