ДЕЛОВЫЕ БЕСЕДЫ и СОВЕЩАНИЯ

ДЕЛОВЫЕ БЕСЕДЫ и СОВЕЩАНИЯ

Деловые беседы и их виды

Деловые беседы – часть повседневной работы руководителя. В ходе беседы руководитель отдает распоряжения и объясняет, как его выполнить, побуждает человека к работе, поддерживает, выслушивает вопросы и узнает о результатах его работы.

Личное общение – это один из самых эффективных способов общения. Именно лицом к лицу лучше всего обсуждать и решать самые сложные и неоднозначные задачи. Специалисты считают, что правильное ведение деловых бесед способствует приросту производительности труда на 20-30%. Некоторые фирмы за рубежом имеют в своих штатах специалистов-беседчиков, идеально владеющих искусством деловой беседы¹.

Прежде всего, следует понять, что деловые беседы отличаются от повседневных разговоров не относящихся к деловой сфере. Повседневная коммуникация в сфере бытового и дружеского общения имеет следующие признаки:

- происходит, как правило, случайно, заранее не планируется;

- отличается большим разнообразием обсуждаемых тем, охватывая множество личных, социальных, бытовых, политических и других аспектов;
- характеризуется частым переходом от одной темы к другой;

- практически не связана с принятием каких-либо решений;

- носит по преимуществу информативный характер.

Деловая беседа в рабочей ситуации чаще всего происходит между представителями одной организации. Она всегда направлена на решение конкретной проблемы, т.е. организована как предметный разговор. В отличие от повседневного общения деловые беседы характеризуются тем, что они заранее планируются, затрагивают узкий круг проблем и должны иметь определенный результат.

Под деловой беседой понимается межличностное речевое общение, предполагающее обмен взглядами, точками зрения, мнениями, информацией, направленная на достижение поставленной цели, решение той или иной проблемы.

Восприятие и понимание партнера по деловому общению осуществляется путем оценки вербальной и невербальной информации. Беседа представляет собой акт прямой взаимной коммуникации, осуществляемый по средствам вербальных и невербальных сигналов, т. е. слов, мимики, жестикуляции, позы, манеры поведения. Если по словестному каналу передается в основном чистая информация, то по невербальному – отношение к партнеру по общению, его эмоциональное состояние.

Количество участников беседы определяется руководителем и обсуждаемым вопросом, но, как правило, в деловой беседе участвуют два человека – руководитель и подчиненный, два руководителя разных подразделений. В некоторых случаях в беседе может принимать участие большее количество участников.

Преимущества деловой беседы, в отличие от других форм коммуникации, например, от деловой переписки, обусловлены следующим:

- необходимостью быстрого реагирования на высказывания собеседника и уточнения информации путем пояснений, поправок, повторов;

- созданием и осознанием общности всех участников беседы;

- возможностью учета как объективных, так и субъективных факторов при решении проблемы;

- повышением профессиональной компетентности участников беседы, связанной с тем, что они выслушивают мнения и точки зрения других сотрудников.

Деловые беседы могут происходить по самым разным поводам, быть регулярными или спонтанными. Например, в организациях, реализующих управление по целям, руководители проводят регулярные беседы с подчиненными для того, чтобы вместе с ними сформулировать цели и ожидаемые результаты на определенный период времени, например, месяц. Через месяц беседа происходит снова. В ее ходе подводятся итоги достижения работником намеченных целей и устанавливаются цели на следующий период. Очевидно, что при такой организации управления значительная часть времени руководителя тратится на беседы с его подчиненными.

Спонтанными, например, бывают дисциплинарные беседы, когда руководитель вынужден оперативно реагировать на нарушение дисциплины работника, или беседы, -касающиеся неожиданно возникшей проблемы, требующей срочного решения. Но даже и в этих случаях, диктующих немедленного реагирования, лучше, чтобы беседа была не спонтанной, а подготовленной. Это позволит повысить ее эффективность.

Укрупнено можно выделить следующие виды деловой беседы.

1. Организационные беседы. Их еще называют профессиональными, так как они связаны в основном с профессиональной деятельностью. Эти беседы, как правило, касаются содержания и организации работы и встречаются в практике управления наиболее часто. В ходе такой беседы руководитель выдает и разъясняет задание, инструктирует работника, контролирует выполнение работы.

2. Кадровые беседы. Это собеседование при приеме на работу, беседа при увольнении, беседы при перемещении работника с одного рабочего места на другое, беседа в ходе периодической оценки (аттестации) работника.

Собеседование при приеме на работу является очень важным и трудным делом. В процессе этой работы руководитель должен понять подходит ли кандидат для работы в должности, на которую он претендует. Для этого нужно выявить уровень его профессионализма, сильные и слабые стороны, мотивированность к работе и др.

В мировой и российской практике разработаны различные методики оценки кандидата на должность, и чтобы успешно проводить собеседование руководитель должен их знать. С другой стороны, беседа при найме на работу не может быть жестко запрограммирована, т.е. она не может проходить по заранее заданному жесткому алгоритму. Руководителю приходится проявлять творческий подход и прислушиваться к своей интуиции.

Беседа при увольнении работника. Целью такой беседы является получение информации о причинах увольнения и сохранение имиджа гуманного и справедливого работодателя. Информация о причинах увольнения нужна организации для того, чтобы понять не является ли причиной увольнения плохая организация работы, скрытые конфликты в коллективе, несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда, неудовлетворительные условия труда и т.д. В таком случае, если вовремя не принять меры, то организация может потерять многих ценных работников.

Беседа с увольняющимся работником обычно бывает непродолжительной ( около 20 минут). Она проводится в кабинете начальника или другом уединенном месте, без присутствия других членов коллектива. Во время беседы руководитель определяет свою позицию: будет ли он отговаривать работника от увольнения или нет. Вне зависимости от причин увольнения нужно поблагодарить человека за работу и пожелать успехов. Даже в самых сложных и конфликтных случаях желательно «сохранить лицо» и расстаться достойно.

Беседа при перемещении работника с одного рабочего места на другое. Главной целью такая беседа имеет адаптацию к новому рабочему месту. Адаптация означает приспособление к новым условиям труда и новым задачам (психофизиологическая адаптация), к новым коллегам (социальная адаптация). Организация заинтересована в том, чтобы работник быстро и легко освоился на новом рабочем месте и начал работать в полную силу. Поэтому руководителю нужно помогать войти в курс дела и поддерживать работника.

Беседа в ходе периодической оценки (аттестации) работника. Такая беседа проводится для оценки результатов труда сотрудника за определенный период времени (например, за год). Целью беседы является выявление соответствия работника занимаемому рабочему месту, определения направлений его развития в профессиональном и личностном плане. По результатам оценочной беседы принимаются решения о перемещении работника на другое рабочее место (повышение, понижение в должности), о направлении его на повышение квалификации и др.

3. Дисциплинарные беседы. Целью этих бесед является выявление причин дисциплинарных нарушений и предотвращение их повторения. Желательно, чтобы дисциплинарная беседа была хорошо подготовлена, потому что для принятия мер нужно собрать и проанализировать информацию. Еще одной причиной не проводить беседу немедленно «по горячим следам» является необходимость успокоиться, чтобы разговор носил характер конструктивной критики, а не конфликта. С другой стороны, не рекомендуется откладывать дисциплинарную беседу больше, чем на 48 часов.

4. Проблемные беседы. Проводятся по мере необходимости в случае возникновения какой-то проблемы. Например, поставщики не выполняют заключенный договор, и организация вынуждена срочно решать вопрос о том, где взять и как организовать доставку необходимых для ее деятельности материалов. В этом случае деловая беседа по содержанию напоминает проблемное совещание, но собранное оперативно и с меньшим количеством участников. Или другой пример: в коллективе разгорелся конфликт. Поскольку конфликты крайне отрицательно действуют на результаты работы сотрудников, от руководителя требуется срочная реакция на ситуацию. В такой ситуации беседа проводится для выяснения ситуации, точек зрения, претензий конфликтующих сторон и выработки вариантов разрешения конфликта.

При ведении любого рода деловой беседы следует помнить, что беседа – не монолог, т.е. оба собеседника должны активно в ней участвовать. Ведущий беседу должен всячески способствовать этому. Наиболее простым приемом вовлечения в беседу являются вопросы. Так, в начале беседы достаточно «закрытых» вопросов, которые требуют ответов «да/нет», «согласен/не согласен». Например: «Эта проблема требует срочного разрешения, не так ли? » Далее могут использоваться «открытые» вопросы, предписывающие развернутый ответ. Например: «А что бы Вы предложили в этой ситуации? » Полезно также обращение к собеседнику с вопросами-уточнениями. Например: «Правильно ли я понимаю, что предложение состоит в том, что…? »

Активное участие в общении всех участвующих в беседе работников предполагает рациональное распределение времени. В данном случае «рациональное» означает, что у каждого сотрудника должно быть время высказать свою точку зрения и свои мысли. Количество времени, предоставляемое собеседнику, жестко не нормируется. Оно зависит от вида беседы и ее цели. Например, считается, что во время собеседования при приеме на работу, ведущий его руководитель не должен занимать более 40% общего затраченного времени. Из них 15% отводится на начало беседы – знакомство, вежливые фразы приветствия и вовлечения в разговор и др. Основное время беседы (60%) отводится на слушание кандидата на должность.

Подготовка деловых совещаний

Для того чтобы совещаний было эффективным необходима его тщательная подготовка. Следует помнить, расходы на совещание пропорциональны числу его участников и длительности. К сожалению, затраты на совещания не очевидны, и поэтому они не всегда учитываются руководителями. В результате в практике управлениями некоторыми организациями можно наблюдать частые длительны заседания с множеством участников, приглашенных «на всякий случай». Часто на практике этот случай, требующий обязательного, с точки зрения руководителя, присутствия множества подчиненных на каждом совещании подразумевает следующие его опасения:

- «А вдруг возникнут вопросы, на которые только этот работник сможет ответить? Ведь это касается его сферы деятельности! Тогда пусть присутствуют на совещании все работники, которые хотя бы отдаленно могут иметь отношение к обсуждаемой проблеме», -решает руководитель;

- «А вдруг в ходе обсуждения выявятся проблемы и неувязки в работе подразделений? Поэтому нужно, - думает руководитель, - чтобы на совещании присутствовали начальники всех подразделений независимо от того, касается обсуждаемый вопрос их подразделения, или нет»;

- «А вдруг выяснятся неожиданные вопросы в работе, которые надо будет с ходу решать? Так пусть «под рукой» будет как можно больше работников», - перестраховывается руководитель.

Все эти и некоторые другие «вдруг» имеют следствием многочисленные собрания по любому поводу, надолго отрывающие людей от текущей работы. Эффективность совещаний на практике может также уменьшаться по следующим причинам:

- недостаточно четко формулируется цель совещания и не обосновывается необходимость его проведения;

- участники совещания не относятся должным образом к своим обязанностям;

- руководитель безапелляционно излагает свою точку зрения, мешая тем самым высказывать свое мнение другим участникам совещания;

- не выдерживаются регламент и направленность дискуссии, что ведет к затягиванию совещания и отвлечения внимания на посторонние темы.

Исправлять подобные недостатки в работе деловых совещаний может их предварительная рациональная организация. Совещания требуют тщательной подготовки. Их организация включает в себя целый ряд действий:

- принятие решения о проведении совещания;

-определение задач и тематики совещания;

- формирование повестки дня;

- определение состава участников;

- назначение даты, времени начала и ориентировочной длительности совещания;

- подготовка доклада и проекта решения совещания;

- предварительная подготовка состава участников к совещанию;

- подготовка помещения и оргтехники.

Следует, однако, заметить, что перечисленные действия по подготовке относятся в основном к проблемному и инструктивному совещанию. Оперативные совещания не требуют столь долгой и тщательной подготовки, поскольку не нужно каждый раз принимать решение о необходимости их проведения. Также заранее определены тематика, задачи, состав участников, место проведения. Подготовка участников совещания обычно сводится к сбору и предварительному анализу результатов текущей работы возглавляемого подразделения.

Рассмотрим более подобно вопросы подготовки проблемного и инструктивного совещания.

Подготовка работы совещания начинается с принятия решения о его проведении. В первую очередь оценивается его целесообразность. Исключение составляют случаи, когда совещание является регулярным и проводится по утвержденному графику, например, один раз в неделю в установленный день.

Целесообразность проведения совещаний обусловливается необходимостью коллективного обсуждения и решения какого-либо сложного вопроса, который не может быть решен иначе ( например, в ходе текущей работы, в деловой беседе и т.п.), или необходимостью срочного информирования или инструктирования работников.

При этом руководитель оценивает альтернативы проведению совещания. К ним относится оценка:

- стоит ли выносить решение вопроса на какое-то регулярное совещание (например, оперативное ), а не собирать совещание отдельно?

- можно ли ограничиться телефонными звонками или селекторным совещанием?

- нельзя ли передоверить решение вопроса другому руководителю (своему заместителю, начальнику специализированного отдела);

- надо ли руководителю лично участвовать в этом совещании?

Таким образом, руководитель, прежде чем принять решение о проведении совещания рассматривает его целесообразность и возможность замены другими форматами работы.

Очень важным является определение задач совещания. Уже на подготовительной стадии руководитель должен понимать: какие именно результаты должны быть получены в итоге работы совещания. Четкое определение и понимание задач совещания помогает в дальнейшей организации его работы.

Таким образом, в ходе подготовки к проведению совещания руководителю необходимо сформулировать задачи, которые должны быть решены в его ходе и спланировать ожидаемые результаты работы. На основании этой информации формулируется тематика предстоящего совещания.

В зависимости от поставленных задач и тематики обсуждения на совещание может быть вынесен один или несколько вопросов. Письменная формулировка этих вопросов представляет собой план работы совещания, который принято называть повестка дня.

Повестка дня совещания представляет собой документ, который содержит информацию об основных вопросах, выносимых на обсуждение.

Повестка дня определяет не только какие вопросы будут обсуждаться на совещании, но и в какой последовательности. Наиболее целесообразным считается размещение вопросов по степени их приоритетности и важности. Хотя существует и другая точка зрения. Так, психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой. Поэтому успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Повестка дня формируется максимально конкретно. В ее состав включается перечисление тем докладов, содокладов, сообщений по каждому вопросу с указанием ФИО и должностей выступающих.

Повестка дня согласовывается с выступающими работниками и утверждается руководителем, отвечающим за проведение совещания.

Следующим этапом в подготовке делового совещания является определение состава его участников.

Определение состава участников обусловливается целью и задачами совещания. Если совещание носит проблемный характер, т.е. имеет целью найти оптимальный вариант решения какой-то задачи, то приглашать на него следует только работников, компетентных в данном вопросе. Кроме того, могут быть приглашены работники, которые будут исполнять принятое решение. Приглашение других работников, пусть даже и занимающих важные должности в организации нецелесообразно, так как они не смогут квалифицированно обсуждать поставленный вопрос. Напротив, они могут увлекать дискуссию в неожиданную сторону и отвлекать участников совещания посторонними вопросами.

Если целью совещания является доведение до сотрудников информации, то на него приглашаются все, кому эта информация предназначена.

Если совещание носит инструктивный характер, то состав его участников определяется потребностью довести руководящие указания и инструкции до руководителей нижестоящих уровней управления и исполнителей.

Следует помнить, что в любом случае число участников должно быть минимально необходимым.

Важным моментом подготовки совещания является определение даты, времени его начала и ориентировочный длительности.

Эффективность совещания напрямую зависит от степени активного участия работников в обсуждении поставленного вопроса, подготовки необходимой информации и обеспечению ею всех участников обсуждения. Поэтому нецелесообразно собирать проблемное совещание неожиданно для его участников, не давая им времени на осмысление проблемы.

Исключением является совещание по оперативным вопросам, по внезапно возникшим острым проблемам, в том числе по проблемам устранения чрезвычайных ситуаций. Вопросы, требующие быстрого решения, допускают оперативное приглашение работников на совещание.

Информационные и инструктивные совещания также не требуют длительной подготовки участников, потому могут назначаться в короткие сроки.

Таким образом, при назначении даты проведения совещания следует учитывать характер вопросов, выносимых на обсуждение и сложившуюся ситуацию. В общем случае даты проблемных совещания назначаются с учетом времени, необходимого для подготовки участников, на что может понадобится несколько дней или даже недель. Информационные и инструктивные совещания могут назначаться в короткие сроки, в том числе в течение одного рабочего дня.

Наилучшим днем для проведения совещания считается середина рабочей недели, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.

Оперативные совещания, как правило, собираются в определенный день недели. Чаще всего в ее начале.

Для того чтобы не заставлять работников несколько раз переключаться с одного вида деятельности на другой, что неизбежно снижает их производительность труда, лучше назначать совещания в начале, конце рабочего дня или после обеденного перерыва.

При выборе времени стоит учитывать, что наиболее сложные вопросы, требующие умственных усилий и сосредоточения внимания легче решаются в начале рабочего дня.

При подготовке совещания необходимо также определить его планируемую продолжительность. Это позволит работникам рационально использовать оставшуюся часть рабочего дня.

Подготовка доклада и проекта решения совещания. Это большой объем работы, включающий предварительную обработку вопроса, который выносится на совещание. Специалист, готовящий доклад, собирает информацию, представляет ее в доступном для понимания виде – формулирует проблему, анализирует факты, приводит аргументы «за» и «против», готовит визуальное содержание доклада- фото, видео, презентацию и др. При этом докладчик должен дать объективную информацию, рассмотреть разные точки зрения на решение проблемы, а в заключение привести свое мнение по изученному вопросу.

В некоторых случаях, особенно если проблема, выносимая на совещание, является достаточно сложной, доклад может быть разослан участникам заранее в письменном виде. Это позволяет будущим участникам совещания сформировать свою точку зрения, подготовить вопросы и предложения. В таком случае доклад в полном объеме на совещании не зачитывается. Докладчик делает краткое вступление для того, тобы начать обсуждение и переходит к ответам на вопросы и дискуссии. Следует заметить, что активность участников обсуждения в таких случаях выше, так как они уже вошли в курс дела и готовы к принятию решения.

Особенно широко ранняя рассылка материалов используется при подготовке инструктивного совещания. Это делается для того, чтобы участники приходили га совещание уже ознакомившись с информацией и можно было сразу перейти к обсуждению особенно сложных вопросов.

Проект решения совещания также готовится заранее. Это связано с тем, что решение должно быть сформулировано четко и однозначно. Оно не должно противоречить действующему законодательству и внутренним регламентирующим документам организации. Должно быть обоснованным с разных точек зрения. В процессе совещания, в присутствии множества людей, трудно обеспечить точность и тщательность формулировок. Поэтому лучше заранее подготовить «черновик» решения. Его рабочий вариант может содержать несколько вариантов принимаемого решения, или пустые строки в местах спорных формулировок. В большинстве случаев проект продолжает дорабатываться уже после окончания совещания, когда приняты принципиальные решения по обсуждаемому вопросу.

Подготовка участников совещания заключается в том, чтобы оповестить их о планируемом совещании, заранее ознакомить с повесткой дня и с материалами, которые касаются обсуждаемых на совещании вопросов.

Подготовка помещения и оргтехники. Помещение, в котором проводятся совещания, должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель и оргтехнику.

Перечисленные действия по подготовке совещаний выполняются специально назначенными работниками. В самом простом случае, при небольшом количестве участников совещания, подготовка совещания может быть возложена на секретаря

Или помощника руководителя. При организации масштабных совещаний по сложным вопросам с большим количеством участников может быть создана рабочая группа, которая должна подготовить повестку дня, проект решения совещания, провести предварительные краткие совещания в подразделениях, обеспечить техническую подготовку и размножение необходимых для работы материалов.