Конкурентоспроможність продукції Стр 1 из 9Следующая ⇒ Оцінювання конкурентоспроможності окремих продуктів Продукти фірм-конкурентів Значущість показника dj Фірми-конкуренти* А Б ... Я Показники Відповідна одиниця вимірювання Експертна оцінка oj Оцінка oj Відповідна одиниця вимірювання Експертна оцінка oj Оцінка ojdj … Відповідна одиниця вимірювання Експертна оцінка oj Оцінка ojdj Ціна                       Витрати                       Прибутковість                       Потужність                       Технічні характеристики продукції:                        -----                        -----                        -----                       тощо                       Сумарна оцінка               …       * Оцінки для порівняння зі специфічними для окремих показників одиниць переводяться в бальні оцінки або в розрахунку на 100 чи 1000 грошових одиниць. Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й має створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Усе це підвищує якість споживання. Аргументи стосовно уникнення конкуренції з продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і прим­хи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості іс- нування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої уподобання. Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету — ситуації, коли два або більше конкурентів досягли у своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони». Визначення складових для побудови матриці SPACE-аналізу Внутрішня стратегічна позиція Зовнішня стратегічна позиція Економічний потенціал (ЕР) («фінансова сила» (FS)) Стабільність середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу) Фактори Показник Оцінка Вага ∑ оцінки Фактори Показник Оцінка Вага ∑ оцінки 1. 2. n.         1. 2. n         Усього Усього
Конкурентні переваги (СА)					Привабливість галузі (IS) (бізнес-напрямку)
Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки	Фактори	Показник	Оцінка	Вага	∑ оцінки
1. 2. n.					1. 2. n

Отримані результати розрахунків наносяться на прямокутну систему координат, в якій кожна піввісь є поданням загального критерію за групою (рис. 4.4 і 4.5). Кожний із вихідних критеріїв зображується як точка на відповідній півосі. Після цього утворюється точка з координатами P(x,y) в одному з квадрантів вибраної системи координат. У результаті сполучення цієї точки з початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у перспективі тип стратегії.

 

 

 

 

Рис. 4.4. Матриця SPACE-аналізу
(з визначенням стандартних стратегічних рішень)

Рис. 4.5. Приклад побудови матриці SPACE-аналізу

Щоб дістати обґрунтовані результати за допомогою SPACE-аналізу, необхідно пройти кілька етапів:

1. Підготовчий етап, на якому формується відповідна група фахівців для проведення досліджень.

2. Розробка критеріїв оцінювання та проведення відповідних розрахунків.

3. Узгодження стратегій розвитку. На цьому етапі проводиться аналіз отриманих результатів, формуються пропозиції щодо змісту стратегій та оцінюються можливості вибору більш привабливих конкурентних стратегій.

Зауважимо, що аналогічний перелік етапів робіт необхідно здійснити і в разі використання інших методів оцінювання конкурентоспроможності організацій (підприємств).

Проте остаточну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства можна дістати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметрами підприємства-конкурента.

Аналіз конкурентоспроможності підприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внут­рішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Зрештою остаточне визначення рівня наявного виробничо-збутового потенціалу можливе тільки в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцільність подальшої підтримки.

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. «Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

2. «Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

3. «Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єк­та порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінювання конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продук­ції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДПКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:

· фінансові цілі;

· ставлення до ризику;

· цінності організації;

· системи контролю та стимулювання; організаційна структура;

· система бухгалтерського обліку;

· переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;

· чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;

· склад ради директорів;

· обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]:

· стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;

· рівень якості продукту;

· організація збуту та реалізації продукції;

· маркетингові можливості;

· виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;

· фінансова ситуація;

· рівень наукових досліджень і розробок;

· географічна локалізація системи виробництва та збуту;

· рівень витрат на виробництво;

· якість підготовки керівників і персоналу;

· марка/імідж фірми.

Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).

Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.

Таблиця 4.3

Таблиця 4.5

Зовнішнє середовище

    Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використо­вувати? Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якши­ти?

Внутрішнє середовище

Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтриму­вати? розвивати? Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів) Поле СіЗ Рішення: «трима­ти удар»? чи є «сили»? (перелік заходів) Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідува­ти? що саме? в яко­му порядку? Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів) Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

Рис. 5.2. Матриця SWOT-аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

· поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

· поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

· поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

· поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Зауважимо що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 5.3).

Таблиця 5.3

ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ У СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ

ПРОГНОЗУВАННЯ
2. Експертні методи		3. Методи моделювання
2.1. Індивіду- альні експерт­ні оцінки	2.2. Колектив­ні експертні оцінки	3.1. Логічні мо­делі-образи	3.2. Матема- тичні моделі	3.3. Інформа- ційні моделі
2.1.1. Оцінки типу «інтер­в’ю»	2.2.1. «Метод комісії»	3.1.1. Історичні аналоги	3.2.1. Статис- тико-ймовір­нісні моделі	3.3.1. Інфор­маційні моделі на базі патент­ної інформації
2.1.2. Аналі- тичні експерт­ні оцінки	2.2.2. Метод віднесеної оцінки	3.1.2. Метод сценарію	3.2.2. Економіко-матема­тичні моделі	3.3.2. Моделі на основі ви­вчення пото­ків науково-методичних матеріалів
	2.2.3. Метод «Дельфі»		3.2.3. Функціо­нально-ієрар­хічні моделі	3.3.3. Інфор- маційні моделі міжнаукової (міждисциплі- нарної) взаємодії

У системі стратегічного управління найпоширенішими є методи прогнозування, представлені у табл. 5.6. Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [7]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. У цьому й полягає обмеженість зазначеного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п’ять основних умов групового вибору рішень [13].

Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору (³ 3) експертів (³ 2) та можливос­тей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв’язку колективних та індивідуальних переваг, за якого відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов’язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповід­ні за альтернативами ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність незалежності експертів, тобто відсутність «нав’язаного» їм товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта-лідера, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Найпоширенішим експертним методом є метод Дельфі, який за більш, ніж 40-річну історію набув різних інтерпретацій та сфер застосування, зокрема й для розробки прогнозів (рис. 5.4).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що характеризуються спільною особливістю — мають на меті побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на цій основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

 

Рис 5.4. Принципова схема використання методу
Дельфі при розробці сценарію розвитку подій

 

Технологічний оптимізм 1960-х років, віра, що менеджмент — це процес, який можна довірити комп’ютеру задля необхідної щільності рішень, що приймаються, згодом різко зменшився. Але досі загальна роль, яку відіграють інформаційні технології взагалі та моделювання зокрема, здається більш важливою, ніж це є насправді.

Світ бізнесу занадто складний, щоб бути адекватно описаним у межах будь-якої моделі. Цей висновок призводить до двох типів однаково хибних реакцій:

1) відмови від аналітичних моделей та аналізу взагалі, перебіль­шення значення інтуїції, досвіду та «здорового глузду». Зазначена реакція базується на методах аналогій та порівнянь, на вивченні серії типових ситуацій, на таких думках і судженнях, що переважають у даний момент. Але усе це — також клас моделей, але моделей певного типу, в яких насправді екстраполюється свій або чужий досвід, щоб досягти бажаного результату, який, за загальною оцінкою, є недосяжним;

2) побудови складної системи взаємозв’язаних моделей, що охоплює найбільший період складної дійсності. Моделі в такій ситуації дають відчуття можливості швидкої та точної ідентифікації ситуації, розрахунку поведінки окремого об’єкта в умовах середовища, що змінюється, та пов’язаних із цим ризиків. Такі моделі, зорієнтовані на суто формальні чинники для прийняття рішень, зарекомендували себе погано, оскільки потребували знач­них витрат часу, а отже, і коштів. Через великі обсяги інформації, потрібні для застосування моделей, у разі імовірнісного характеру отримуваних результатів менеджери відмовлялися використовувати ці моделі, посилаючись на «марно втрачений час для збирання та обробки інформації, що призводить до зволікання, з прийняттям необхідних рішень» за «незабезпечення гарантованого 100 % успіху».

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише ком­бінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем.

Висновки до розділу 5

1. Складання стратегічного балансу — вельми поширений вид діяльності на успішних підприємствах Заходу та Cходу. Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів (загроз і можливостей), які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства
і об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підпри­ємства та суб’єктивно оцінені його керівниками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а чітке уявлення про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання. Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE- або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

2. SWOT-аналіз — це своєрідна форма подання інформації; він не містить остаточних даних для прийняття управлінських рішень, але допомагає впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації
з використанням власних думок та оцінок. SWOT-аналіз дає змогу сформувати загальний перелік стратегічних
і тактичних заходів підприємства з урахуванням його особливостей та оточення, розробити відповідні стратегії — адаптації до середовища чи формування впливу на нього. Фактори, які є окремими складовими SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу на підприємство, тому доцільно виконувати певний їх поділ на явища коротко- та довгострокової дії, щоб визначити характер заходів.

3. Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища на організацію певного типу. Щоб забезпечити функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджується переліком етапів проведення SWOT-аналізу. З огляду на необхідність обробки великих масивів інфор­мації доводиться застосовувати різні статистичні методи аналізу даних: одно- й багатофакторні, методи індукції та дедукції, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах, застосовуючи SWOT-аналіз, широко використовують регресивний, варіаційний, дис­кримінантний, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градуювання залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих на його основі прогнозів.

4. Прогнозування існує у різних формах, для отримання дос­товірної інформації використовуються різні моделі та методи. Прогноз — це передбачення напрямків і тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища. Розрізняють різні підходи до прогнозування, але будь-який з них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу. Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповняльних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

5. Головна мета прогнозів — побудова моделі найбільш імовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього, так і внутрішнього). У зазначеній моделі має відбитися складний комплекс соціальних, економіч­них, науково-технічних, політико-правових факторів зов­нішнього середовища та характеристики об’єкта прог­нозування.

6. Основними класами методів прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні, є методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання (з різноманітними класифікаційними групуваннями моделей). Вибір методів прогнозування зале­жить від мети, особливостей об’єкта прогнозування та наявної інформації про нього і його оточення. Лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього розвитку макро- та мікросистем. Особливості прогнозів, складених за новітніми методиками, полягають у тому, що вони містять у собі як бажані так і можливі, але небажані харак­теристики стану зовнішнього, проміжного та внутріш­нього середовищ підприємства, а також позитивні та негативні тенденції у взаємовпливі факторів цих трьох прошарків середовища.

7. У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони є проміжними між експертними методами та методами моделювання. Метод побудови сценарію — це один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт. До методів розробки сценаріїв належать: метод посилань, метод побудови системи діаграм, метод критич­них полів, метод «заголовків газет», метод «логіки
можливого розвитку подій» (зокрема, розвинутого в «методі Сааті»), матриці перехресного впливу подій та «метод Баєса».

8. Для більш ґрунтовного опису очікуваних подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що різняться переліком припущень і взаємодією факторів, дослід­жуваних у сценарії. Розрізняють песимістичні, опти-
містичні та сценарії з найбільш імовірним (з погляду експерта) розвитком подій.

9. Застосування обґрунтованих прогнозів дає змогу створити уявлення про оптимістичний та песимістичний варіанти розвитку подій, зосередивши увагу на факторах, що сприяють або перешкоджають позитивним тенденціям

 

Питання до розділу 5

1. Що таке «стратегічний баланс»? Яке місце під час його складання належить моделям PEST, SPACE- та SWOT-аналізу?

2. Наведіть приклади складових SWOT-аналізу для підприємства, з діяльністю якого ви знайомі. Чи в змозі воно викорис­тати можливості, що йому надає середовище, та протис-
тояти загрозам?

3. Як результати SWOT-аналізу впливають на зміст процесу стратегічного управління?

4. Визначте роль прогнозування у стратегічному управлінні. Які передумови необхідні для його впровадження? До яких наслідків призводить відсутність прогнозування на макро- та мікрорівні?

5. Охарактеризуйте функції прогнозування на підприємствах.

6. Чи існують обмеження для застосування регулярного прогнозування на українських підприємствах? Обґрунтуйте свою відповідь.

7. Які методи прогнозування, застосовувані під час встановлення майбутніх необхідних параметрів зовнішнього і внут­рішнього середовища ви знаєте?

8. Зробіть порівняльний аналіз різних методів сценарного прогнозування. Як, на ваш погляд, слід формувати та викорис­товувати сценарії в організаціях?

9. Які прогнози, на ваш погляд, найнеобхідніші для українсько­ го промислового підприємства? Що потрібно зробити, аби
прогнозування ширше застосовувалося на українських підприємствах?

10. Чи потрібно формувати сценарії оптимістичного та песимістичного розвитку подій? Для чого вони застосо-
вуються?

 

[1] Товар — це продукт, що вироблений для продажу.

[2] Докладніше це питання буде розглянуто під час визначення загальних конкурентних та продуктово-товар­них стратегій підприємства (підрозд. 8.3—8.4).

[3] Товар — це продукт, що вироблений для продажу.

Конкурентоспроможність продукції

Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається формулою:

Кт = Е/В ® max,                           (4.1)

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки:

1) вибір цільового ринку;

2) вибір товару-аналога (бази для порівняння);

3) визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей, за допомогою яких здійснюватимуться розрахунки;

4) порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів;

5) розрахунок інтегрального показника конкретного товару

Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфеля підприємства» (докладніше це питання розглянемо в розд. 8), базується на визначенні конкурентоспроможності продукції.

Наприклад, у разі використання моделі «життєвого циклу» товару враховується, що кожний з його етапів має специфічні харак­теристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — «зародження» та «вихід на ринок» — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі (етапи «зростання», «зрілість») на перший план виходять показники рентабель­ності, продуктивності тощо.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкуренто-
спроможності.

Параметри конкурентоспроможності — це кількісні харак­теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробницт­во та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Послідовність робіт з визначення конкурентоспроможності товару з урахуванням наведених щойно параметрів конкурентоспроможності подано на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Оцінювання конкурентоспроможності товару[2]

Для порівняння автоматичних контрóлерів фірма «Хьюлетт-Паккард» використовує, наприклад, такі показники:

· робоча характеристика (нормативний параметр)— можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц;

· собівартість одиниці (економічний параметр), US $;

· функціональність (технічний параметр) — кількість операцій, які можна виконати, тис. операцій/хв;

· надійність роботи (технічний параметр) — частота відказів;

· своєчасність ремонтування/постачання (нормативний параметр).

Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають залежно від типу продукту (у табл. 4.1 наведено найпоширеніші). Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні з тієї чи іншої продукції, можна скористатися підходом, який запропонував К. Омаї у праці «Стратегічне мислення» [71] (рис. 4.3).

 

Рис. 4.3. Модель конкурентних рішень К. Омаї

Свої ідеї щодо формування та використання ключових факторів успіху К. Омаї сформулював як побажання:

· конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає змогу зберегти досягнуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності;

· уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до взаєм­ного знищення в разі орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.

Таблиця 4.1

123456789Следующая ⇒

Поделиться: